ADMINISTRAO PROF ALEXANDRE PRACIANO FUNES DA ADMINISTRAO Processo

ADMINISTRAÇÃO PROF. ALEXANDRE PRACIANO

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) e o conjunto de deciso es do administrador, ou seja, as func o es que o gestor executa (planejar, organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc. ). Assim como um processo e uma forma sistematizada de se fazer algo (uma seque ncia de passos para atingir um objetivo); O Processo Organizacional e a forma sistematizada que o gestor usa para facilitar o gerenciamento da organizac a o (uma seque ncia de func o es).

TEORIA CLÁSSICA Henry Fayol Enfase: Funções Admnistrativas Administrac a o dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Atualmente, o modelo mais aceito e oriundo da teoria Neocla ssica, uma evoluc a o do pensamento de Fayol, e possui 4 func o es: Planejamento, Organizac a o, Direc a o e Controle.

PROCESSO ADMINISTRATIVO

E va lido ressaltar que, segundo Chiavenato, “quando essas func o es sa o consideradas em um todo integrado formam o processo administrativo, entretanto quando consideradas isoladamente constituem apenas func o es administrativas”. Essas func o es devem ser coordenadas para que possa haver uma seque ncia na execuc a o de cada uma delas, embora na o haja uma regra e muitas vezes sejam executadas simultaneamente, pois traduzem uma interac a o dina mica. Uma func a o interage com outra, demonstrando a interdepende ncia que possuem entre si.

TIPOS OU NI VEIS DE PLANEJAMENTO

Resumo Planejamento Estrate gico Procura estabelecer a melhor direc a o a ser seguida pela organizac a o com um todo, levando em conta seu ambiente interno (forc as e fraquezas) e sua interac a o com o ambiente externo (ameac as e oportunidades). É um processo de definic a o da missa o, da visa o, dos objetivos globais e das estrate gias organizacionais; Busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organizac a o, facilitando sua interac a o com o ambiente (adaptac a o ao ambiente muta vel); Está relacionado com os objetivos de longo prazo; e amplo (compreensivo, siste mico), envolve toda a organizac a o; É um processo de construc a o de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem (adaptac a o, mudanc a);

Planejamento Tático Desdobramento do plano estrate gico em cada unidade/ a rea/departamento/divisa o (estrate gias funcionais). Responsabilidade dos gerentes funcionais Traduzem as estrate gias globais em ac o es especializadas, com o objetivo de otimizar determinada a rea. Planejamento Operacional Direcionada a s unidades operacionais ba sicas Desdobramento dos planos ta ticos Foco no curto prazo Voltada especificamente a s tarefas e operac o es realizadas no ni vel operacional, ou seja, para o dia a dia da organizac a o.

O Planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas: Ana lise dos objetivos = que resultados devem ser alcanc ados? Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando? Planejamento dos recursos = quem fara o que, usando quais recursos? Avaliac a o dos riscos = que condic o es podem ameac ar as atividades e a realizac a o dos resultados? Previsa o dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo? " Foco otimização dos resultados; Constitui subplanos Constroi tudo para poder atender ao Planejamento Estratégico

PLANEJAMENTO

Estabelece o alicerce para as subsequentes func o es de organizar, liderar e controlar; e considerado func a o fundamental do administrador. Planejar e o procedimento de analisar a organizac a o e o ambiente, determinar os objetivos e trac ar os planos necessa rios para atingi-los da melhor maneira possi vel – o que deve ser feito, quem fará, quando, onde, por que, como e quanto gastará. BUSCA: Fins: estado futuro - visa o, missa o, objetivos, metas etc. Meios: caminho para chegar ao estado futuro – estrate gias, poli ticas, projetos, processos etc. Organizac a o: estruturac a o para realizar os meios. Recursos: dimensionamento dos recursos necessa rios (pessoas, tecnologia, financ as etc. ). Implantac a o e controle: definir os meios de acompanhamento da gesta o.

BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO Foco e comprometimento – converge ncia e coordenac a o dos esforc os Flexibilidade – maior capacidade de adaptar-se ao ambiente Agilidade e maior embasamento na tomada de deciso es Eficie ncia na utilizac a o dos recursos Definic a o de prazos e de me todos de controle dos resultados

Princi pios e Filosofias do Planejamento Inere ncia – e inerente a natureza humana, e indispensa vel, sendo parte integrante da administrac a o, e deve estar presente em todos os ni veis e setores de atividades; Universalidade – tenta prever todas as varia veis e todas as conseque ncias, ate onde seja possi vel, levando em conta todas as opinio es. Uma visa o unilateral prejudica o planejamento; Unidade – abrange mu ltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente; Previsa o – está voltado para o futuro. E , intrinsecamente, uma previsa o de curto, me dio e longo prazo; Flexibilidade – apesar de buscar uma situac a o futura especi fica (objetivos), deve ser feita uma revisa o constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alterac oe s (dentro de limites razoa veis).

Princi pios Gerais: Contribuic a o aos objetivos – o planejamento deve sempre visar aos objetivos ma ximos da organizac a o. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcancá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligac a o entre eles. Precede ncia do planejamento – e uma func a o administrativa que vem antes das outras (organizac a o, direc a o e controle). Maior penetrac a o e abrange ncia – pode provocar uma se rie de modificac o es nas caracteri sticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc. ). Maior eficie ncia, efica cia e efetividade – deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficie ncias.

Princi pios Especi ficos: Conforme Ackoff - Estes princípios representam uma atitude e visão interativa com o planejamento Planejamento participativo: o papel do responsa vel e facilitar o processo de elaborac a o do plano pela pro pria empresa, o qual deve ser realizado pelas a reas pertinentes. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser projetados para que atuem de forma interdependente. Planejamento integrado (vertical): os va rios escalo es de uma empresa devem ter seus planejamentos integrados. Planejamento permanente: essa condic a o e exigida pela pro pria turbule ncia do ambiente, pois nenhum plano mante m seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma situac a o futura especi fica (objetivos), deve ser feita uma revisa o constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alterac o es (flexibilidade dentro de limites razoa veis).

Filosofias 1) Satisfac a o: busca alcanc ar um mi nimo de satisfac a o, fazer as coisas “suficientemente bem”, sem esforc os extras para superar as expectativas. E considerada uma filosofia conservadora/defensiva, voltada para a estabilidade e a manutenc a o da situac a o existente em um ambiente previsi vel e esta vel. 2) Otimizac a o: procura fazer “ta o bem quanto possi vel”. E anali tica, voltada para a inovac a o e a melhoria incremental das pra ticas vigentes. 3) Adaptac a o: e o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do que ao plano em si. Foco nas continge ncias, no futuro - antecipar eventos e identificar ac o es adequadas em um ambiente dina mico e incerto.

Planejamento Estratégico Maneira pela qual uma organizac a o pretende aplicar uma determinada estrate gia para alcanc ar os objetivos propostos; Global Longo Prazo Desdobrado em Planos Táticos e Operacionais Chiavenato (2014): tre s para metros

Processo de Planejamento Estrate gico Neocla ssicos Maximiano Djalma Oliveira

O Processo de Planejamento

Missa o, Visa o, Valores e Objetivos MISSÃO – Define o negócio da organização; É uma declarac a o sobre a raza o de ser da organizac a o; qual o seu propósito; Não pode ser ampla de mais A missa o está alinhada com os seguintes aspectos: A raza o de ser da organizac a o; O papel na sociedade; A natureza do nego cio; Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforc os.

Visa o A visa o representa aquilo que a organizac a o deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que desafie e mobilize as pessoas. Caracteri sticas da Visa o: Situac a o altamente deseja vel, aquilo que a organizac a o quer ser no futuro; Desafiadora, mas possi vel, com potencial de mobilizac a o; Clara e concisa; Coerente com a missa o; Caracteri stica temporal - longo prazo, mas na o permanente.

Valores sa o os atributos e virtudes da organizac a o, as suas qualidades. Refletem as crenc as fundamentais, os princi pios, as convicc o es dominantes para a maioria das pessoas da organizac a o. Sa o virtudes que se pretende preservar e incentivar. Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ac o es das pessoas na organizac a o e na tomada de deciso es, contribuindo para a unidade e a coere ncia do trabalho. Servem como padra o de comportamento e fornecem sustentac a o a todas as principais deciso es da organizac a o.

Objetivos Estrate gicos Sa o os fins ou estados futuros que desejam alcanc ar por meio da aplicac a o de recursos. Representam um conjunto de prioridades que esclarecem o que a estrate gia quer alcanc ar e o que e cri tico para o seu sucesso. Sa o de longo prazo e cobrem a organizac a o como um sistema global. Incidem sobre os grandes desafios institucionais Devem ser coerentes com a missa o, visa o e os valores da organizac a o e estar de acordo com os recursos humanos, fi sicos, tecnolo gicos, poli ticos e financeiros. Os prazos porventura estabelecidos devem ser plausi veis. Caracterizam-se por serem aceita veis, flexi veis, mensura veis, motivadores, inteligi veis e alcanc a veis.

Metas É um ni vel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado prazo. E uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missa o As metas devem refletir a realidade atual da organizac a o e devem servir de motivac a o para a melhoria dos processos e identificac a o de aspectos falhos. Se uma meta na o e alcanc ada, ou ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado. As Metas devem ser: S – Specific (Especi fico) – bem detalhada, sem deixar dúvida M – Measurable (Mensurável) – deve ser medida A – Attainable (Atingi vel) – devem ser agressiva, mas não imposível de atingir; R – Realistic (Realista) T – Timely (Em Tempo) - tempo de início e fim.

Benchmarking Processo de análise comparativa com outro, tendo como referência, comparar as melhores práticas, O benchmarking pode ser: Externo – quando proveniente de outra organizac a o (deve-se tomar cuidado para na o confundir com espionagem) Interno – dentro da pro pria corporac a o. Uma a rea utiliza pra ticas de sucesso de outras a reas. Stakeholders Tambe m chamados de partes interessadas, sa o as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela atividade da organizac a o, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou resultados gerados pela mesma.

Stakeholders prima rios: indivi duos ou grupos que exercem impacto direto sobre a organizac a o - empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprieta rios. Stakeholders secunda rios: indivi duos ou grupos que na o esta o diretamente ligados a s atividades da organizac a o, mas que podem exercer influe ncia sobre ela - governo, ONG’s, comunidade, imprensa etc. Obs: na o confundir com Shareholders, que sa o os acionistas, ou seja, todos aqueles que possuem parte da organizac a o. Exemplo: uma associac a o de pescadores e parte interessada na construc a o de uma hidrele trica, pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os acionistas privados – se houver –, os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o impacto ambiental e o governo sa o alguns dos stakeholders.

ORGANIZAÇÃO

UNIDADE SOCIAL Agrupamento de pessoas que interagem para alcanc ar um objetivo comum e especi fico. É o instrumento de operacionalizac a o do planejamento, É a estrutura organizacional que possibilita a transformac a o de um modelo teo rico, trac ado no planejamento, em ac a o organizacional para o alcance dos objetivos. O administrador deve listar o trabalho que precisa ser realizado, dividir o trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lo gico e eficiente, por indivi duos ou grupos, efetuar a departamentalizac a o, ou seja, agrupar as tarefas segundo um crite rio determinado e criar mecanismos de integrac a o de esforc os dos indivi duos, grupos e o rga os da empresa para facilitar o alcance dos objetivos.

Princi pios da Organizac a o do Trabalho Seis elementos-chave para formular a estrutura organizacional: ‒ Especializac a o Departamentalizac a o Cadeia de Comando Amplitude de Controle Centralizac a o/Descentralizac a o ‒ Formalizac a o Princi pios Ba sicos da Organizac a o do Trabalho: Racionalismo Divisa o do trabalho Especializac a o Hierarquia Amplitude administrativa

Princi pios da Organizac a o do Trabalho

Especialização Divisa o do Trabalho: e a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma se rie de pequenas tarefas, gerando maior produtividade e rendimento do pessoal envolvido. Especializac a o: conseque ncia da divisa o do trabalho - cada o rga o ou cargo passa a ter func o es e tarefas especi ficas e especializadas. Vertical e Horizontal

Especialização Limites: ate que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?

Departamentalização Especializac a o Horizontal Depois de dividir o trabalho por meio da especializac a o, e necessa rio agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Departamentalizar = agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnolo gicos) em unidades, de acordo com um crite rio especi fico de homogeneidade. Que crite rios usar para agrupar? Crite rios mais comuns: por func a o (funcional); por produtos e servic os; geogra fica (territorial, regional); por clientes; por processo; por projeto; matricial e mista.

Cadeia de Comando - Hierarquia Especializac a o vertical. Se o funciona rio tem um problema, com quem deve falar? A quem deve se reportar? Que ordens deve obedecer? Princi pio escalar: a medida que se sobe na escala hiera rquica, aumenta o volume de autoridade (e de responsabilidade) do administrador.

Hierarquia - Autoridade E o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e de exigir o cumprimento de tarefas por parte dos funciona rios. E alocada em posic o es da organizac a o e na o em pessoas. Flui desde o topo ate a base da organizac a o. E aceita formalmente - racionalmente.

Hierarquia – Tipos de Autoridade linear, ou u nica; Autoridade funcional, ou dividida; Autoridade de Staff, ou de Assessoria.

Hierarquia - Responsabilidade Dever de desempenhar a tarefa / atividade / func a o para a qual a pessoa foi designada.

Amplitude de Controle Outros nomes: Amplitude administrativa, de comando. Nu mero de subordinados que um gestor tem sob seu comando/supervisa o.

Amplitude Administrativa Decisa o importante: quantas pessoas cada chefe pode dirigir com eficie ncia e efica cia?

Centralização x Descentralização Cuidado: definic a o distinta no Direito Administrativo Na Administrac a o = poder de decisa o dentro da organizac a o. ‒Onde está o poder formal de tomar deciso es? Centralizar e concentrar o poder de decisa o no topo da hierarquia; Descentralizar e distribuir o poder de decisa o nos diferentes ni veis hiera rquicos.

Centralização X Descentralização Centralizac a o - maior concentrac a o de poder deciso rio no topo. Vantagens: Facilita o controle e coordenac a o das atividades da organizac a o; O chefe e quem usualmente esta mais bem treinado e preparado; As deciso es sa o mais consistentes com os objetivos globais da organizac a o; Elimina esforc os duplicados de va rios tomadores de decisa o e reduz custos operacionais. Desvantagens: As deciso es ficam distanciadas dos fatos e circunsta ncias; Os tomadores de decisa o te m pouco contato com as partes envolvidas e com a situac a o; Maior demora na tomada de decisa o; As deciso es passam pela cadeia escalar, permitindo distorc o es e erros no processo de comunicac a o dessas deciso es.

Centralização x Descentralização Descentralizac a o - menor concentrac a o do poder deciso rio no topo. E uma tende ncia nas organizac o es modernas. Vantagens: A decisa o e delegada para pessoas/posic o es mais pro ximas da ac a o; Aumenta a eficie ncia, a motivac a o, a criatividade e a independe ncia; Permite a formac a o de executivos locais motivados e conscientes de seus resultados; Agilidade – a organizac a o responde de forma mais ra pida. Desvantagens: Falta de uniformidade das deciso es; Insuficiente aproveitamento dos especialistas; Falta de equipe apropriada no campo de atividades.

Delegação Transfere ncia de determinado ni vel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuc a o da tarefa delegada. Na o confundir a responsabilidade funcional/de execuc a o com a final/do cargo. A responsabilidade final na o pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigac o es, designando outros para realizá-las; Delegac a o na medida necessa ria para alcanc ar os resultados esperados; A autoridade deve ser proporcional ao ni vel de responsabilidade do cargo A clareza na delegac a o e fundamental.

Descentralização x Delegação

Formalização A formalizac a o se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizac a o sa o padronizadas. Tarefa muito padronizada = pouca autonomia; menor possibilidade de os funciona rios adotarem comportamentos alternativos, como tambe m elimina a necessidade de eles buscarem alternativas. O grau de formalizac a o pode variar muito entre as organizac o es e dentro de uma mesma empresa.

DIREÇÃO

Relacionada com o direcionamento que os objetivos trac ados anteriormente tera o para conseguir alcanc ar a execuc a o e consequente sucesso. Dará um norte aos objetivos e planos Definido na func a o do Planejamento e instruir as equipes sobre como colocar em pra tica, a fim de garantir que tudo seja executado conforme o planejado sem perder o foco. Segundo Chiavenato 2, a func a o de Direc a o na o tem mero papel operacional; na o e simplesmente apontar a direc a o a uma equipe e dizer siga em frente, mas ser capaz de executar o papel de um verdadeiro li der, e esse papel na o e u nico e exclusivo do gerente ou do executivo, do coordenador, mas de toda equipe, todos dentro do seu cargo e func a o podem ser li deres, todos podem contribuir para o direcionamento dos objetivos e atividades. Função da tomada de decisão, de lideranc a e intercomunicac a o com os subordinados. Fazer acontecer, dinamizar, esta func a o administrativa exige muito da habilidade humana do profissional pela a relacionada, a direc a o pode ser a ni vel institucional abarcando toda a empresa, ni vel departamental abrangendo as unidades em separado e, por fim, a ni vel operacional.

Func a o envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum Metas traçadas, responsabilidade definida, competência, nascer pra vencer, coragem, pro atividade, atitude, assumir papel; A func a o Direc a o/Lideranc a e considerada como uma func a o interpessoal, pois lida com a Comunicac a o.

Podemos classificar alguns propo sitos para essa func a o: Guiar as atividades e responsabilidades; Conduzir a equipe quando ha dificuldades e du vidas; Desenvolver o foco na equipe, para que todos estejam alinhados ao mesmo objetivo; Permitir uma comunicac a o transparente e eficaz; Aumentar o ni vel da qualidade do trabalho, por meio da motivac a o; Estimular a participac a o com sugesto es, novas ideias e estrate gias.

CONTROLE

Para o Fayol o controle significa verificar se os procedimentos do pessoal se acordam com as regras e os princi pios estabelecidos na empresa O controle compreende a verificac a o da compatibilidade entre a ac a o organizacional e o plano que a determinou. O controle e a u ltima func a o desempenhada, porque so e possi vel ocorrer depois que as demais func o es forem completadas, ele está intimamente ligado ao planejamento, pois estabelece metas e me todos para atingi-las. • Processo de controle envolve quatro etapas: • Estabelecer padro es de desempenho: pontos de refere ncia para avaliar o desempenho Medir o desempenho: medic a o por meio de relato rios, gra ficos, tabelas, fluxos e outros recursos. Comparar o desempenho com os padro es e determinar desvios: identificac a o das diferenc as existentes no processo de operac a o, indicando assim a necessidade de intervenc a o. Adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho atual ao padra o desejado: ajustes das operac o es onde necessa rias.

As te cnicas de controle podem ser qualitativas, que engloba: auditoria, observac a o pessoal, inspec a o, controle por relato rios, avaliac a o de desempenho, poli ticas e controle do desempenho humano e podem ser tambe m te cnicas quantitativas, que engloba: controle de retorno sobre Ativos, gra fico de Grantt, , ana lise do ponto de equili brio, ponto econo mico do pedido, sistema ABC, desvio padra o, ana lise da varia ncia, orc amento e relato rios conta beis. Eficie ncia e efica cia sa o excelentes para metros para a medida do desempenho organizacional, pois indicam e nfase nos meios utilizados para alcanc ar um objetivo e e nfase no alcance do objetivo. A informac a o e a base do controle gerencial, devera o ser comunicadas de uma forma correta, no tempo certo e pessoas certas. Um bom sistema de informac a o facilita muito cada uma das func o es gerenciais, e principalmente u teis quando se trata do planejamento e do controle.

Eficie ncia, Efica cia e Efetividade

Eficie ncia, Efica cia e Efetividade: 1. Eficie ncia: relac a oentreosprodutos(benseservic os)geradoseos custos dos insumos empregados para produzi-los, em um determinado peri odo de tempo, mantidos os padro es de qualidade. Refere-se ao esforc o do processo de transformac a o de insumos em produtos. 2. Efica cia: graudealcancedasmetasprogramadas(benseservic os)em um determinado peri odo de tempo, independentemente dos custos implicados. Capacidade de cumprir objetivos imediatos. 3. Efetividade: alcancedosresultadospretendidos, ame dioelongoprazo. Relac a o entre os resultados de uma intervenc a o ou programa, em termos de efeitos sobre a populac a o-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos finali sticos da intervenc a o. Trata-se de verificar a ocorre ncia de mudanc as na populac a o-alvo.