STRATEGIJSKI FINANSIJSKI MENADMENT 1 2 3 4 5

STRATEGIJSKI FINANSIJSKI MENADŽMENT 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. STRATEGIJA I STRATEGIJSKI MENAŽMENT STRATEGIJSKI FINANSIJSKI MENADŽMENT STRATEGIJSKO PLANIRANJE I FINANSIJSKO PLANIRANJE INVESTICIONO ODLUČIVANJE PROCENA VREDNOSTI UPRAVLJANJE VREDNOŠĆU KORPORATIVNO UPRAVLJANJE I RESTRUKTURIRANJE MERDŽERI I AKVIZICIJE DEZINVESTIRANJE dr Veljko M. Mijušković mijuskovic@ekof. bg. ac. rs

Poslovno i korporativno upravljanje ks Ko de Kontroling gija Biznis plan Korporativno upravljanje ija Kompenzac ate Str Poslovno upravljanje Model

Korporativno upravljanje Suštinu korporativnog upravljanja čini izabrani model upravljanja Model korporativnog upravljanja zavisi od izbora organa korporativnog upravljanja, ali i od usvojenih principa i kulture korporativnog upravljanja kao i od njegovog procesa Organi korporativnog upravljanja su odbori direktora Dva modela: Jednodomni (jednostepeni, unitarni) Dvodomni (dvostepeni, dualni)

Jednostepeni sistem SKUPŠTINA AKCIONARA Bira/razrešava UO Usvaja raspodelu Usvaja strategiju i biznis plan UPRAVNI ODBOR Formuliše i implementira strategiju Predlaže raspodelu CG REJTING Ocenjuje rad UO Deklariše dividende Odredjuje komitete UO Priprema izveštaj UO KOMITETI OVLAŠĆENI REVIZOR Za reviziju Daje mišljenje Za nagradjivanje o finansijskim Za normiranje izveštajima IZVRŠNI ODBOR Vodi poslove Priprema finansijske izveštaje

Dvostepeni sistem sa dominacijom Nadzornog odbora SKUPŠTINA AKCIONARA Bira/razrešava NO Usvaja raspodelu Usvaja strategiju i biznis plan NADZORNI ODBOR Prati rad UO Bira i kontroliše ovlašć. revizora Odredjuje nadoknade za UO UPRAVNI ODBOR Formuliše/implementira strateg. Predlaže raspodelu Deklariše dividende Bira/razrešava IO IZVRŠNI ODBOR Vodi poslove Priprema finansijske izveštaje OVLAŠĆENI REVIZOR Daje mišljenje o finansijskim izvešt.

Dvostepeni sistem sa dominacijom Upravnog odbora SKUPŠTINA AKCIONARA Bira/razrešava UO i NO Usvaja raspodelu Usvaja strategiju i biznis plan UPRAVNI ODBOR Formuliše i implementira NADZORNI ODBOR strategiju Kontroliše UO Kontroliše revizora Predlaže raspodelu Deklariše dividendu Odredjuje IO Predlaže NO Odredjuje nagrade za UO, IO i NO IZVRŠNI ODBOR Vodi poslove Priprema finansijske izveštaje OVLAŠĆ ENI REVIZOR OVLAŠĆENI Daje mišljenje o fin. izveštajima

Principi korporativnog upravljanja 1. Transparentnost relevantnih informacija (finansijskih i nefinansijskih) 2. Jednak tretman svih akcionara 3. Regularno izveštavanje o svim ključnim činjenicama 4. Upravljanje na bazi usklađenih dokumenata (vizija, strategija, kodeks ponašanja, politike i procedure i sl. )

Rejting korporativnog upravljanja Suština: sagledavanje i nezavisna ocena interne strukture upravljanja akcionarskim preduzećem Rejting vrše Agencije za rejting korporativnog upravljanja na bazi posebno razvijenih indeksa Rejting Korporativnog upravljanja prati i rejting društvene odgovornosti Ova dva rejtinga se obično daju kao dodatak kreditnom rejtingu.

KORPORATIVNO RESTRUKTURIRANJE: Pristupi promenama i vrste Dva izvora promena organizacije: Reagovanje na promene (zbog okruženja) i Iniciranje promena (zbog strategije) Svaki put kada se ulazi u novi biznis, menja tehnologija, kadrovska struktura itd Po H. Leavitt-u, vrste organizacionih promena: Promene u okviru klasično strukturirane organizacije (nadležnosti, domet menadžerske odgovornosti, način koordinacije) – Funkcionalna hijerarhija Divizionalna organizacija, organizaciona promena zbog decentralizacije Procesna organizacija - promene u poslovnim procesima “Plitke” i radikalne Radikalna promena je, između ostalog, i “organizaciona promena” (to je tip promene, ne zbirni pojam) Organizaciona promena danas podrazumeva prelazak sa “u” i “m” forme na procesnu organizaciju

KORPORATIVNO RESTRUKTURIRANJE : Uvođenje promena A Troškovi B C 1 4 5 2 3 Vrednost

KORPORATIVNO RESTRUKTURIRANJE : Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom Normalna pojava Posledica problema i opasnosti koje dolaze iz okruženja i/ili Posledica neadekvatno prilagođavanje promenama i/ili neiniciranje promena Ishod je (ili/ili): Neadekvatno reagovanje vodi u hipertrofiju krize i likvidaciju Adekvatno reagovanje vodi revitalizaciji i prosperitetu Vrste krize: Kada se preduzeće ne prilagodi signalima iz okruženja i kada problem postane tekući i ozbiljan ulazi se u krizu - INTERNA KRIZA (loš menadžment, neadekvatan organizacioni model, loša strategija) Kriza može biti i globalna, pri čemu ozbiljnost posledica zavisi od karakteristika grane i pripremljenosti (proaktivnog upravljanja) – EKSTERNA KRIZA Globalne krize nastaju zbog poremećaju u odnosu agr. ponude i agr. tražnje, realnog i finansijskog sektora itd. “Strah od straha” – pad likvidnosti Uzdržavanje od štednje, potrošnje i investicija Pad produktivnosti na globalnom nivou Pad tražnje na globalnom nivou Finansijska kriza Privradni pad (recesija)

Različiti tipovi grana farmaceutika bioinžinjering duvanska industrija maloprodaja automobilska industrija SVI u globalnoj ekonomiji zahvaćenom krizom

KORPORATIVNO RESTRUKTURIRANJE : Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom Bilo da je izazvana interno ili eksterno, kriza uvek dovodi do pada performansi (ključni signali – dobitak i novčani tok) Stadijumi (vrste) krize: Operativna (kriza likvidnosti) – pad dobitka i novčanog toka Taktička (kriza profitabilnosti) – gubitak i negativan novčani tok Strategija zaokreta (vraćanje core business - u) Strategijska (kriza programa) – nema tražnje Krizni menadžment (kontrola finansijske strukture) Likvidacija Iz strategijske krize se može izaći samo readikalnom promenom – npr. uvođenjem organizacione promene (“procesna organizacija”)

KORPORATIVNO RESTRUKTURIRANJE : Program prestrukturiranja Upravljanje krizom: 1. 2. 3. 4. Analiza stanja Krizno upravljanje Definisanje strategije “zaokreta” Definisanje programa prestrukturiranja Finansijska konsolidacija U prevodu: sređivanje finansijske strukture, reprogramiranje dugova, dokapitalizacija npr. Strategija "zaokreta" Dijagnoza krize Program prestrukturiranja Krizni manadžment vreme Strategijsko refokusiranje U prevodu: eliminisanje neprofitabilnih delova i biznisa, promena strategije preduzeća i sl. Organizaciona promena U prevodu: uvođenje procesne organizacije, reinžinjering ili Kaizen

KORPORATIVNO RESTRUKTURIRANJE : Reinženjering poslovnih procesa Umesto funkcionalne (“U”) ili divizione (“M”) organizacije uvođenje “procesne” organizacije Uvođenje radikalne promene u strukturiranje organizacije zamenom klasičnih načina organizacionog strukturiranja pomoću funkcije i/ili divizije kriterijumom poslovnih procesa Koristi mogućnosti informatičke tehnologije (softveri ERP, SAP, BAAN generacije) Dovodi do dramatičnog rasta efikasnosti i efektivnosti Ford je smanjio troškove nabavke za 75% Razlika između funkcionalne i procesne organizacije (automatizacije i reinžinjeringa)

KORPORATIVNO RESTRUKTURIRANJE: Funkcionalna organizacija

KORPORATIVNO RESTRUKTURIRANJE: Procesna organizacija Fokus na procese Menadžerski tim Proces 1. Proces 2. Specijalisti za tehniku Specijalisti za strategiju Specijalisti za proizvodnju i organizaciju Specijalisti za tehnologiju Specijalisti za upravljanje promenama

Proces se sastoji od aktivnosti koje pripadaju različitim funkcijama što znači da njihova integracija dovodi do eliminisanja funkcionalnih granica. Reinžinjering počiva na idejama sistemskog pristupa 1. 2. 4 -8 Makro procesa Međufunkcionalni procesi Detaljni procesi Aktivnosti Radne operacije Zbog uvažavanja principa podele rada i programirane automatizacije često se smatra nekom vrstom neotejlorizma Uvođenje procesne organizacije zahteva: Analizu aktivnosti Analizu procesa

DODATI Aktivnosti visokog stepena dodate vrednosti Fokus na efektivnost PRENETI Fokus na efikasnost Neophodne aktivnosti ELIMINISATI Aktivnosti visokog stepena dodate vrednosti PRENETI Fokus na efikasnost Aktivnosti niskog stepena dodate vrednosti Strateške aktivnosti MINIMIZIRATI Fokus na efikasnost Aktivnosti bez dodate vrednosti Neophodne aktivnosti Aktivnosti niskog stepena dodate vrednosti INTEGRISATI KORPORATIVNO RESTRUKTURIRANJE: Uvođenje procesne organizacije: analiza aktivnosti

GLAVNI (MAKRO) PROCESI Analiza procesa Suština: unaprediti biznis model (različite delatnosti) 1. Uvođenje novog proizvoda 3 Priprema proizvodnje 2 Prikupljanje porudžbina 5 Prodajne usluge Proizvodnja 6. Poslovno planiranje MEĐUFUNKCIONALNI PROCESI Procesi naplate Suština: analizirati aktivnosti koje dodaju vrednost uprocesima Suština: analiza kritičnih aktivnosti za efi i efe obavljanje procesa Svaka analiza aktivnosti koristi kriterijum VT/ET (value time/elapsed time) Cilj je VT/ET ~ 1 Podrška prodaji Naplata DETALJNI PROCESI Kreditiranje Cene AKTIVNOSTI Revizija robne isporuke Priprema ugovora Izrada izveštaja

ODLIKE REINŽENJERINGA: Simplifikacija rada, polazi se od “praznog lista papira” Opcione verzije procesa (inputi i outputi) Delinearnost procesa (simultano odvijanje i skraćenje trajanja radnih operacija) Dobra upravljačka vidljivost (decentralizacija odlučivanja) SLABOST: implementacija rezultata

KORPORATIVNO RESTRUKTURIRANJE: Otpori organizacionoj promeni i upravljanje promenom Subjekti u promenama: Dve vrste otpora: Agent promene Klijent promene Otpor promenama po definiciji Otpor promenama koje imaju trajno dejstvo Upravljanje promenom (po H. Leavitt): 1. 2. 3. Faza “odmrzavanje” sadašnjeg modela ponašanja Faza “razvoj” novog modela ponašanja Faza “zamrzavanje” novoformiranog modela ponašanja

KORPORATIVNO RESTRUKTURIRANJE: Otpori organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja Metodi slamanja otpora promenama: 1. Obuka i komunikacija 2. Participacija i komunikacija 3. Pomoć i podrška 4. Pregovaranje i sporazum 5. Manipulacija i kooptiranje 6. Primoravanje