Organizaes modernas Captulo 12 Giddens Pessoas e as

Organizações modernas Capítulo 12, Giddens

Pessoas e as organizações

• Organizações trazem benefícios, mas tiram das mãos das pessoas e controla sobre controle de pessoas que temos pouca influência.

Agenda • Evolução das organizações e as consequências para a nossa vida. • Começar com Weber e Focault • Alguns modos de funcionamento

TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

Weber • Primeira interpretação sistemática sobre a evolução das organizações modernas. Organizações são formas de coordenar as atividades das pessoas ou os bens que produzem, de uma maneira estável, através do tempo e do espaço. – Controle de informações – Regras escritas – Arquivo para armazenar a memória – Hierárquica, tendência a centralização

Weber e a burocracia • As organizações tendem a ser burocráticas por natureza. • Burocracia – escritório + dominio • Burocracia é: – associada a papelada, ineficiência e desperdício. – Por outro lado, forma mais eficiente de organização pois todas as tarefas são reguladas por regras rigorosas de procedimento.

• Weber via a burocracia como um elemento central da racionalização da sociedade. • Ao invés de confiar em crenças e nos costumes (Soba em Angola), as pessoas tomam decisões racionais direcionadas a um objetivo claro.

Tipo puro de burocracia (Weber) 1. 2. 3. 4. 5. Existe uma hierarquia definida de autoridade. Regras escritas regem a conduta dos funcionários em todos os níveis da organização Os funcionários trabalham tempo integral e são assalariados. Existe uma separação entre as tarefas de um funcionário dentro da organização e a vida externa dele. Nenhum membro da organização possui os recursos materiais utilizados no trabalho. Quanto mais ideal, mais eficaz na busca dos objetivos estabelecidos

REAÇÕES A WEBER

Peter Blau (1963) • Weber coloca em primeiro lugar as relações formais. • Relações formais e informais na burocracia. – Regra e eficácia – Regra e flexibilidade – Grupo social - ambiente – Em todos os níveis • E o favorecimento de interesses próprios?

Robert Merton (1957) – Disfunções da burocracia 1. Burocracia ocupa-se do controle de casos seguindo conjunto de critérios objetivos, essa rigidez pode levar ao ritualismo burocrático, mesmo quando outra solução é melhor. 2. Adesão a regras tem prioridade sobre a finalidade da organização. • Tensão entre o publico e a burocracia

Burns; Stalker (1966) sistemas mecanicista e orgânico • Burocracia pode ser aplicada em todos os tipos de trabalho? • Organização mecanicista – São sistemas burocráticos – Cadeia de comando hierárquica – Comunicação vertical, canais definidos – Tarefas discretas

Variações Estruturais usadas para solucionar a incerteza das tarefas Abordagem mecânica Regras para cobrir exceção Estreito espaço de controle Pessoal para apoiar hierarquia Positivo Manutenção do controle formal sobre o comportamento Negativo Excessivo custo administrativo Incerteza Ambiental Escolhas Organizacionais Abordagem Orgânica Crescente autonomia e profissionalização Comunicação em rede expandida Controles de outputs Consequência das Escolhas Positivo Respostas rápidas para as incertezas Negativo Perda de Controle formal

Michels (1967) • Cria a expressão "lei de ferro da oligarquia". – Oligarquia significa o domínio exercido por poucos – Perda de poder de baixo para cima. – Fluxo inevitável do poder em direção topo. • Paradoxo – As organizações são necessárias para a democracia. – Em termos práticos, é impossível diversas pessoas dirigindo uma organização. – Abre-se caminhos para lideres e burocracia em tempo integral, abre-se caminhos para oligarquia e elites. – Liderança oligárquica investe mais em manter seu proprio poder do que em agir sobre as metas e valores de seus defensores democratas

GÊNERO E AS ORGANIZAÇÕES

Desiquilíbrios existentes 1. As burocracias caracterizam-se por uma segregação ocupacional de gênero. – Segregadas em ocupações de baixa remuneração e atividades rotineiras. – Subordinadas as atividades ocupadas pelos homens. – Sem oportunidade de carreiras como os homens

Desiquilíbrios existentes (1) 2. A carreira burocrática era uma carreira masculina. – Mulheres realizam tarefas de rotina que permitem que os homens progredissem na carreira. – Homens concentram-se na carreira porque a equipe auxiliar feminina faz a maior parte do trabalho exaustivo não-valorizado.

Consequência • Organizações dominadas pelos homens • Mulheres excluídas do poder • São vitimizadas com base em seu gênero, por meio do assédio sexual e da discriminação. – Assedio sexual- as investidas, ao comportamento ou aos comentários de cunho sexual indesejáveis ou repetidos que sejam ofensivos ao receptor e que provoquem desconforto ou interfiram no desempenho. – O desequilíbrio de poder facilitam o assédio sexual. – Formas sutis

Rosabeth Moss Kanter (1977) • Homossociabilidade masculina. • Mulheres excluídas redes sociais e das relações pessoais cruciais para as promoções. • O problema estava no poder e não no gênero. • Aumentando o numero de mulheres em posição influentes reduziria o desiquilíbrio.

Kathy Ferguson (1984) • Organizações contaminadas por valores e padrões de dominação masculinas. • Construir suas próprias organizações baseadas em princípios diferentes dos masculinos • Formas mais democrática, participativa e cooperativa.

ALÉM DA BUROCRACIA

• A ideia de uma hierarquia clara de autoridade, com poder e o conhecimento concentrados no topo, como a única forma de dirigir uma grande organização começa a parecer arcaica.

Modelo Japonês anos 1980 • Características – Tomada de decisão de baixo para cima – Menos especialização – Produção voltada pra o grupo • Senso de envolvimento e autonomia • Grupos de trabalho que tem vínculos pessoais são mais eficientes do que os tipos burocráticos (Ouchi, 1981)

A transformação do gerenciamento • Relações entre gerencia e empregados, assegurando vinculo pessoal com a empresa. • Ênfase sobre o trabalho em equipe, construção de consenso e ampla participação. • Ocidente responde: – Gerenciamento de Recursos humanos – Cultura corporativa

Tecnologia e as organizações modernas. • Reordenar espaço e tempo • Desafios a velhos procedimentos. • A organização precisa estar em algum lugar?

ORGANIZAÇÕES EM REDE

REDES • São sistemas organizacionais capazes de reunir indivíduos e instituições, de forma participativa, em torno de objetivos comuns. • São estruturas flexíveis, estabelecidas por relações horizontais, interconexas e em dinâmicas que supõem o trabalho colaborativo e participativo. . • São comunidades virtual ou presencialmente constituídas.

Estruturar uma organização em rede significa: • • Desagregar funções da organização, transferindo-as para outras organizações que passam a atuar interligadas sob responsabilidade de um escritório central; A organização central retém para si apenas o aspecto essencial do negócio, administrando a rede de relacionamentos formada a partir da transferência para terceiros de todas atividades que outras empresas puderem fazer com maior eficiência e menores custos. É organizada de forma que os seus principais componentes possam ser montados e depois modificados de maneira a adequar-se ao ambiente competitivo e em mudança Os membros da rede são unidos por contratos e pagamento de resultados (mecanismos de mercado) e não pela hierarquia e autoridade

TENDÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Pilares da nova Organização. . . Pessoas IMPULSIONADORES DA MUDANÇA O uso do Conhecimento Tecnologia de informação Globalização Economia Perfil Clientes e concorrentes Nova função do Governo Tecnologia de Informação Processo de Negócios

TENDÊNCIAS ORGANIZACIONAIS • • Cadeias de comando mais curtas Menos unidades de comando Amplitudes de controle mais amplas Mais delegação e empowerment Redução de componentes de Staff Aumento substancial de Equipes de Trabalho Uso intensivo de T. I. Flexibilidade Estrutural

Deloitte University Press GLOBAL HUMAN CAPITAL TRENDS 2016 37

7000 respostas em mais de 130 países 38

10 tendências classificadas por ordem de importância. 39

TENDÊNCIA NO 1– DESENHO ORGANIZACIONAL Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 40

Tendências • Pressão para lançar os produtos mais rapidamente • Revolução digital Levam as empresas a • Inovar rapidamente • Adaptar seus produtos e serviços • Ficar próximas de seus clientes locais. Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 41

Empresas • Descentralizando autoridade • Tornando-se empresas centradas em clientes e produtos. • Formando redes dinâmicas de times altamente empoderados Que se comunicam e coordenam atividades de modos poderosos e únicos. Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 42

Notas • Somente 38% das empresas continuam com estruturas funcionais • Millennials, diversidade dos times globais, a necessidade de inovar e trabalhar junto dos clientes • Elas operam em um rede de times paralelo as estruturas tradicionais, com pessoas mudando de times ao inves de ficarem estaticas em um configuração formal. • 80% estão reestruturando Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 43

Rede de times • Alta autonomia • Forte comunicação • Rápido fluxo de comunicação Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 44

Princípios • Levar as pessoas para os clientes, produtos ou mercado. • Times focados na missão. • Autonomia para estabelecer objetivos e tomar suas decisões dentro do contexto da estratégia. • Substituindo feudos com centro de operações e informações – para compartilhar informações integradas e identificar conexões entre atividades dos times e resultados desejados. Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 45

• Organizar times em torno da missão, produto, mercados ou clientes ano invés de funções. • Movimentação entre times, muda o conceito de descrição de cargo para especialista em missão • Líderes mudam para papeis focando em planejamento, estratégia, visão, cultura e comunicação entre times. Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 46

• Rede de times tem uma missão clara para cada time, delega responsabilidade, forte liderança de times, cria uma cultura compartilhada e um conjunto de ferramentas de comunicação que ajudam os times se alinharem uns com os outros. Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 47

Impactos em RH • Cargos se tornam mais flexíveis e amplos para acomodar o potencial do indivíduos para participar em vários times • Lidar com os conceitos de controles administrativos e operacionais enquanto a empresa muda de estruturas funcionais e hierárquicas para empresas baseadas em projetos nas quais as pessoas estão constantemente em times • A avaliação de desempenho em uma empresa desenhada em torno de times com autonomia deve ser diferente. Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 48

A GUISA DE CONCLUSÃO

• Redes, novas gerações e tecnologia da informação estão nos afastando completamente da burocracia? • Sim, desafiados por novas formas de organização. • Não, os sistemas burocráticos são mais mutáveis do que Weber acreditava.