Organizao Sistemas e Mtodos Adm Carlos Roberto Rodrigues

Organização Sistemas e Métodos Adm. Carlos Roberto Rodrigues Teixeira Cel. : 81502228 carlosteixeirart@hotmail. com 1

Introdução: Acredita-se uma empresa terá uma estrutura organizacional de qualidade, se os seus processos estiverem mapeados com objetividade, visando atender aos requisitos de seus clientes, independente do modelo organizacional que estiver adotando. 2

OBJETIVOS DA DISCIPLINA: Fornecer ao aluno uma visão objetiva e crítica de OS&M no contexto empresarial, deslocando o enfoque de análise da cultura organizacional para a cultura do processo. Fornecer instrumentos para a gestão competitiva em ambientes de mudança e inovação acelerados. 3

Definição: Organização, Sistemas e Métodos é uma área clássica da administração que lida com um conjunto de técnicas que tem como objetivo principal aperfeiçoar o funcionamento das organizações. A função de Organização e Métodos é reconhecida pelas siglas: O&M e OSM (Organização, Sistemas e Métodos). 4

Definição da Missão e do Negócio da Empresa Antes de iniciar qualquer trabalho de organização ou de reorganização de uma empresa, é indispensável que se defina em primeiro plano a sua missão e o seu negócio. • Missão É a expressão que define e justifica a razão de ser de uma organização. Ex. : “Promover o ensino e a geração de conhecimento, formando o profissional compromissado com uma sociedade justa. ” • Negócio É a síntese de uma proposta que uma empresa deseja oferecer aos seus clientes. Ex. : Ensino, pesquisa e extensão. 5

Fatores a Considerar na Concepção Estrutural • Uma sólida sinergia interdepartamental; • Uma abertura ampla e incondicional, junto ao macrossistema de informações; Sociedade Fornecedores Bancos Clientes Empresa Governo Acionistas Concorrentes Sindicatos 6

Fatores a Considerar na Concepção Estrutural • Privilegiar (em relação aos recursos e investimentos) as áreas que mantém contato direto com os clientes; • Eliminar as atividades que não agregam valor para a empresa, terceirizando-as; • Utilizar o benchmarketing para a concepção de um modelo de estrutura mais voltado para resultados do que para as funções; • Aplicar o downsizing enxugando-a, tornando-a mais simples, ágil e interativa, e ainda, diminuindo os níveis de comunicação, facilitando a delegação de autoridade, ampliando os graus de responsabilidade, processando a melhoria contínua e, finalmente, garantindo a qualidade. 7

• Benchmarking significa basicamente estabelecer metas usando padrões objetivos externos. Significa aprender dos outros, aprender quanto e aprender como. É um processo contínuo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais tendo por base os participantes mais destacados no mercado. • Downsizing (em português: achatamento) é uma técnica aplicada das abordagens contemporâneas da Administração voltada a eliminar burocracia corporativa desnecessária e focada no centro da pirâmide hierárquica. Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratégico do negocio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível. 8

Fatores a Considerar na Concepção Estrutural • Colocar o cliente no topo da pirâmide organizacional “coman-dando” a empresa; • Fazer da hierarquia apenas um referencial de coordenação e não uma “ditadura”; • Fomentar a sinergia em todos os setores de modo que eles se esforcem e caminhem para um só objetivo, a satisfação dos clientes; • Transformar os fornecedores em aliados, parceiros, respeitando suas obrigações para com eles; • Ser competitivo e enfrentar com profissionalismo e honestidade os seus concorrentes; • Valorizar os recursos humanos, motivando-os e desenvolvendo o espírito de equipe. 9

Metodologia para Avaliação de Estruturas Organizacionais - MAEO 1 Definição da Missão e do Negócio da empresa 6 Aprovação e implantação 2 Levantamento de dados e informações 5 Seleção da alternativa mais viável 3 4 Apresentação de alternativas Análise Funcional / Estrutural 10

Estratégia de atuação na gestão e análises organizacionais Um estudo organizacional precisa se desenvolver pautado por uma estratégia que o auxilie no diagnóstico e tratamento dos principais problemas da empresa. Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. 11

Estratégia de atuação na gestão e análises organizacionais Uma boa estratégia possui os seguintes passos: a) definição do objeto de estudo; b) pesquisa preliminar; c) planejamento da ação; d) execução; e) identificação dos principais problemas e necessidades; f) formulação (e escolha) de alternativas de ação; g) mudança e acompanhamento; e h) reavaliação. Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. 12 Obs. : Conjunto de etapas elaborado com base na experiência de Luiz Carlos de Danin Lobo.

Estratégia de atuação na gestão e análises organizacionais (2) A estratégia de atuação precisa ainda contemplar uma etapa de sensibilização, onde a idéia é tornar o indivíduo parte da mudança, promovendo o entendimento acerca das razões que levam à necessidade de transformação. 13 Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.

Instrumentos de levantamento de informações • Entrevista; • Questionário; e • Observação Pessoal 14 Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.

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Vantagens da entrevista • Permite maior abertura para os entrevistados; • Permite a exposição oral; • Possibilita conhecimento mais profundo para o analista; • Alcança informações “guardadas” na memória do entrevistado; • Proporciona um melhor julgamento sobre as chefias e funcionários; e • Estimula o raciocínio de ambos: entrevistado e entrevistador. 16 Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.

Desvantagens da entrevista • Dificuldade de fazer anotações; • Envolvimentos de natureza emocional. 17 Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.

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Condições de aplicação do questionário • Falta de tempo para entrevista; • Dificuldade de realizar entrevista; • Distanciamento geográfico • Levantamento de dados quantificáveis. Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de 19 gestão organizacional.

Vantagens do questionário • Permite que se obtenha informações ao mesmo tempo em que outra atividades são realizadas; • Propicia ao inquirido tempo para formular respostas; • Vence problemas de contato entrevistado e e analista; e • Possibilita maior detalhamento nas respostas. 20 Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.

Desvantagens do questionário • • Inibe o inquirido a formular críticas; Resistência ao preenchimento; Emissão de falsas informações; Interpretação variada de uma mesma pergunta; e • Lentidão do processo de tomada de informações. 21 Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.

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Vantagens da observação pessoal • É um meio para se comparar as informações obtidas com a realidade; • Melhor receptividade às sugestões formuladas por quem desenvolve o estudo; e • Conhecimento técnico e prático do assunto estudado. Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão 23 organizacional.

Desvantagens da observação pessoal • Processo demorado; • Impressões errôneas; e • Perturbação dos trabalhos regulares. 24 Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.

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Estudo de layout A importância de um estudo de layout está no fato de que o espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa. 26 Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.

Indicadores de problemas no layout • • Demora excessiva; Fluxo confuso de trabalho; Excessiva acumulação; Má projeção de locais de trabalho; e • Perda de tempo no deslocamento de uma unidade à outra. Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. 27

Objetivos do estudo de layout • Obter um fluxo de informações eficiente; • Obter um fluxo de trabalho eficiente; • Facilitar a supervisão; • Reduzir a fadiga do empregado; • Impressionar clientes e visitantes; e • Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias. 28 Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.

Estratégia de um estudo de layout • • Cálculo da área necessária ou existente; Planta baixa; Verificação do fluxo de pessoas e papéis; Determinação da quantidade e natureza dos móveis e equipamentos; Determinação da extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas; Preparo e disposição de miniaturas; Apresentação de alternativas; e Implantação e acompanhamento. 29 Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.

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• SISTEMAS: • É algo composto por um conjunto de componentes independentes que interagem entre si e tem um objetivo comum. • Subsistema – é um sistema integrado a outro sistema maior • Supersistema – é um sistema que integra diversos subsistemas e sistemas. • Todo sistema é composto por partes que interagem entre si para atingir um objetivo comum. Os sistemas em sua grande maioria são abertos, trocam recursos com o ambiente. 31

• Classificação dos sistemas: • Quanto a constituição: • Concreto ou físico: produtos, objetos, bens reais. • Abstrato: idéias, conceitos, planos • Quanto á natureza: • Sistemas abertos: pessoas, grupos de pessoas, organizações, outros. • Sistemas fechados: basicamente são experimentais. Ex. máquina que não interage com o ambiente. Exigem que as variáveis sejam conhecidas, controláveis, ou previsíveis. 32

• AS ORGANIZAÇÕES • Conceito • Organização é uma ordenação e agrupamento de pessoas, atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. • As nossas organizações são unidades sociais (agrupamentos humanos) constituídos a fim de atingir objetivos específicos e caracterizam-se em: • Divisão do trabalho, do poder e das responsabilidades; • Presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços concentrados da organização; • Rotatividade de pessoal (substituição das pessoas que não atendam aos princípios). 33

• VISÃO VERTICAL X VISÃO HORIZONTAL • Visão Vertical • Na visão vertical, de cima para baixo e vice-versa, a organização é vista como uma hierarquia de funções. • Está visão é restritiva, por que: • Não permite evidenciar como se agrega valor aos produtos ou serviços destinados aos clientes; • Dá mais importância às funções e/ou cargos que os clientes, fornecedores e processos; • A perda de responsabilidade nas lacunas entre os diversos órgãos e atividades. 34

• Visão Horizontal Visão Sistêmica • A visão horizontal retrata um novo enfoque, exigido pela dinâmica da sociedade atual, que forçam as organizações a melhorarem o seu desempenho para atenderem a um mercado altamente competitivo e globalizado. 35

• A visão horizontal, em princípio deve considerar: • A inclusão de 3 ingredientes, não evidenciado no organograma, que são: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho; • Permitir ver a forma como o trabalho é realmente feito, por processos que cortam as fronteiras organizações; • Mostrar os inter-relacionamentos internos entre cliente – fornecedor, por meio dos quais são produzidos produtos e/ou serviços. 36

• Evolução das organizações • Tradicional: de caráter autoritário, hierárquico, vertical, mecanicista, burocrático; • Moderna: caracterizada por um quadro sistêmico, comportamental, orgânico, fortemente influenciado pelas ciências do comportamento; • Contemporânea: formada sob a influência de tempos caracterizados pela turbulência, a globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, busca da excelência empresarial e participativa. 37

• Características da organização ideal • Programa eficiente para recrutamento e o desenvolvimento de talentos • Suscetibilidade a uma permanete renovação • Disposição para auto-crítica • Fluidez em sua estrutura interna • Busca constante da melhoria contínua • Foco no cliente 38

• Organização formal e informal • Informal Rede de relações sociais e pessoais que não são formalmente estabelecidas pela empresa, que surge e se desenvolve espontaneamente e, portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma da empresa. • Formal Representa formalmente a estrutura organizacional da empresa – na realidade, parte dela – e que procura consolidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridade pelas unidades organizacionais da empresa. 39

NIVEIS HIERARQUICOS • Nível estratégico ou direção – visualiza a organização como um todo. Estão alocados os cargos de presidência e direção, que devem ter visão estratégica ou pensar a empresa para o futuro, voltado ao longo prazo. • Nível tático ou gerencial – são os componentes da organização responsáveis pelos departamentos da organização. Foco voltado ao médio prazo. Gerentes. • Nível operacional – é o nível em que ocorrem as operações da organização, focaliza cada tarefa, curto prazo, chefias de unidades. 40

• DEPARTAMENTALIZAÇÃO • Dentro do ambiente de uma organização, pública ou privada, um dos fatores a considerar é a natureza da divisão das funções em departamentos ou unidades organizacionais. • Conceito: Processo de institucionalização de unidades organizacionais quaisquer (departamentos, divisões, seções, etc) por meio da divisão do trabalho geral em funções componentes, desde as principais às mais especializadas e/ou do agrupamento de atividades homogêneas. 41

• Fatores a considerar: • Na área formal • Importância das atividades – quanto mais importante for uma atividade para o produto final da empresa mais elevado o seu nível na hierarquia. • Ênfase na especialização – maior efetividade quando se considera a especialização na divisão das unidades organizacionais. • Processo de coordenação – orientada no sentido de facilitar a coordenação buscando que atividades que possuam um objetivo comum sejam subordinadas a um só chefe. • Processo de controle – para facilitar o processo de controle, devese buscar uma definição completa das atividades, posicionamento do supervisor fisicamente próximo aos resultados que deve controlar e o agrupamento de atividades semelhantes sob a mesma coordenação. • Custo da estrutura – deve-se considerar o custo na montagem final da estrutura em função do seu reflexo no custo operacional da empresa. 42

• Na área informal • Processo político – a departamentalização envolve dois aspectos: de um lado a especialização e do outro os atos de poder. • Preparação dos empregados para a mudança – o público interno deve ser informado de seu início e ter participação ativa das diversas fases do processo. • Treinamento dos empregados – para adaptação aos novos métodos e processos de trabalho os empregados devem ser treinados para um desempenho profissional adequado. • Diferenciação e integração – parte da correta identificação das partes integrantes entre os estados e processo da empresa e as demandas externas do ambiente de forma que se consiga integrar o sistema de maneira que se torne um todo viável. 43

• Tipos de departamentalização • Por divisão do trabalho: • È uma estruturação constituída pelas funções principais, identificadas na empresa, aproximando-se do conceito de departamentalização por propósito dominante • DIRETORIA • ASSESSORIAS • DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO • DEPARTAMENTO DE COMERCIAL • DEPARTAMENTO PRODUÇÃO • DEPARTAMENTO DE FINANÇAS 44

• Por grupamento de atividades homogêneas • É uma alternativa quando não se pode utilizar ou quando se encontra dificuldade na institucionalização pelo método de divisão do trabalho. • • Etapas • Levantamento minucioso das tarefas desenvolvidas na unidade organizacional. • Tarefa: É o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas, portanto, são seqüências de passos predeterminados, indispensáveis à continuidade operacional. • Atividade: É o agrupamento de uma série de tarefas similares e/ou complementares, caracterizada pelo consumo de recursos e orientada para um objetivo definido de caráter global. • Função: É a agregação de atividades comuns, interdependentes que se encadeiam num campo especializado de trabalho. • Ex. : Função: Suprimentos de material • Atividade: Licitação • Tarefa: Elaboração do edital 45

• Constituição de grupos homogêneos das atividades e/ou tarefas identificadas, considerando a analogia, a afinidade e a natureza das tarefas. Ex. : Finanças- Efetivar pagamentos Analisar processos de prestação de contas Suprimentos - Adquirir e/ou alienar material Receber, estocar e distribuir material Classificar e padronizar material 46

• Avaliação dos grupamentos constituídos visando decidir quais devam ser institucionalizados sob a forma de unidades organizacionais, devendo considerar: – Complexidade da função (grupos homogêneos); – Volume de trabalho desenvolvido; – Pessoal efetivamente engajado no trabalho; – Importância relativa da função para os objetivos da unidade organizacional 47

• Absorções dos grupamentos que não serão transformados em órgãos, por outros que mantenham maior identidade de propósitos ou afinidades. – Ex. : A função de patrimônio pode ser absorvida pela contabilidade, pela finanças ou pelo serviços gerais. • Agrupamento das atividades de maneira que melhor contribuam para que sejam alcançados, racionalmente, os propósitos empresariais. 48

• Por área geográfica • É a reunião, numa única estrutura, sob uma única direção – sem levar em conta o serviço que prestam ou a técnica que usam – de todos os órgãos, atividades e pessoas que trabalham em determinada área geográfica. • Vantagens: a) Facilidade no planejamento, supervisão, coordenação e controle dos serviços executados na mesma área; • b) Adaptação do programa total às necessidades da área servida; • c) Maior cooperação do público local. • Desvantagens: a) Dificuldade de estabelecer uma política de conjunto no âmbito geral (nacional, estadual ou municipal); • b) Visão míope ou acanhada do gestor local; • c) Dificuldade no processo de delegação de competências às gerências regionais. 49

Bibliografia ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2000. 50

Unidade 2 51

Gráficos de Organização e Controle Organogramas w Organograma é um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo Regulamento da Instituição, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação. w Importante salientar que o “novo” organograma deixa de ser um elemento totalmente estático, rígido e segmentado para se transformar num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa. Unidade 2 52

Organogramas Tipos w Em Barras São representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da Autoridade que o representa. Unidade 2 53

Organogramas Tipos w Em Setores (Setorial ou Setograma) São elaborados por meio de círculos concêntricos, representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa. Unidade 2 54

Organogramas Tipos w Radial (Solar ou Circular) O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial. Unidade 2 55

Organogramas Tipos w Organograma Linear de Responsabilidade – OLR Possui um diferencial em relação aos demais organogramas pois sua preocupação não é representar o posicionamento hierárquico, mas, sim, o inter -relacionamento entre as diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas. Unidade 2 56

Organogramas Tipos w Informativo Apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. DEPARTAMENTO DE PESSOAL Adm. : João da Silva Código: 6754 Referência: 400 -30 Lotação: 21 Síntese da Atribuições: -Processar o controle de férias -Elaborar a Folha de Pagamento -Recrutar e selecionar pessoal Unidade 2 57

Organogramas Tipos w Clássico (Vertical ou Retangular) É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico. Decisão Superior Assessoria Decisão Intermediária Operacionais Unidade 2 Decisão Intermediária Operacionais 58

Organogramas Técnicas para Construção w Representação dos órgãos 1. Assessores – ligados à linha 2. Assistentes – ligados ao órgão 2 Diretoria 1 Diretoria Assessoria (da pessoa) Assessoria (do órgão) Unidade 2 59

Organogramas Técnicas para Construção w Linhas Tracejadas Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado. Manutenção Ônibus Unidade 2 Tratores Caminhões Automóveis 60

Organogramas Técnicas para Construção ● Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que seus subordinados ● Para melhorar a estética usar a forma intercalada na elaboração do organograma clássico Diretoria Departamento Divisão Serviço Seção Setor Unidade 2 61

Organogramas Técnicas para Construção w Representação das Linhas Órgãos de decisão – representada por linhas verticais Órgãos de assessoria – representada por linhas horizontais Unidade 2 62

Organogramas Técnicas para Construção w Representação dos Tipos de Autoridade Colorido Preto / Branco Deliberativa Executiva Fiscal Consultiva Técnica Coordenador a Unidade 2 63

Organogramas Técnicas para Construção w Nível dos Órgãos 1º nível – órgãos deliberativos 2º nível – órgãos executivos 3º nível – órgãos técnicos 4º nível – órgãos operacionais Operacionais Unidade 2 Deliberativos Executivos Técnicos Operacionais 64

Organogramas Técnicas para Construção w Nomenclatura dos Órgãos Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura. Unidade 2 65

Gráficos de Organização e Controle Funcionograma w O funcionograma é um gráfico que amplia as partes setoriais de um organograma, respeitando suas características estruturais, tornando claras as atividades que o justificam, possibilitando conhecer a interdependência das partes componentes do organismo. w Conhecido, também como organograma funcional, o funcionograma procura das uma idéia geral da missão de cada órgão da empresa. w Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização. w É por intermédio do funcionograma que se criam condições de iniciar o processo de análise funcional. Unidade 2 66

Funcionograma Objetivos w Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização; w Fornecer detalhes do órgão em estudo; w Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão). Unidade 2 67

Modelos de Estruturas Organizacionais w Normalmente toda organização apresenta ou deveria apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos. w As empresas não adotam um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, fazem uma mesclagem dos diversos modelos pelos diversos setores organizacionais. Unidade 2 68

Modelos de Estruturas Organizacionais w Estruturas Clássicas Conhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e serviços. w Estruturas Pós-clássicas É um avanço da estrutura clássica. w Estruturas Modernas São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem departamentos específicos de desenvolvimento de projetos. w Estruturas Pós-modernas São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem. Unidade 2 69

Estruturas Clássicas Linear w Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar) É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho. Unidade 2 70

Estruturas Clássicas Funcional w Funcional Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização. Unidade 2 71

Estruturas Clássicas Linear-Funcional w Linear-Funcional (staff, assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo) w Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de asessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos. Unidade 2 72

Estruturas Clássicas Comissional ou Colegiada w Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente sã denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados, etc. Unidade 2 73

Estruturas Pós-Clássicas Com base na Função e Divisional w Com base na Função Graficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma única função. w Divisional Caracteriza-se pela divisão da estrutura existente, em unidades orgânicas de maior flexibilidade organizacional, constituída de atividades díspares (produção, informática, logística, etc), mas vinculadas a um objetivo final específico (eletrodomésticos, alimentos, veículos, etc) e agrupadas em uma mesma unidade organizacional. Unidade 2 74

Estruturas Modernas Matricial w Estruturas Modernas São aquelas mais utilizadas mais recentemente, normalmente em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil, entre outras. w Matricial É um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual apresenta duas características básicas: - Com relação à autoridade Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto. - Com relação à mobilidade dos funcionários Os funcionários são permanentemente vinculados à organização e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus órgãos de origem. Unidade 2 75

Estruturas Modernas Matricial w. Unidade 2 76

Estruturas Modernas Por Projetos w Por Projetos Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recurso humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados em conformidade com a necessidade de cada projeto. Unidade 2 77

Estruturas Pós-Modernas w São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com agilidade que os clientes requerem. w As estruturas pós-modernas são organizadas horizontalmente e/ou em rede (network structure). Seus integrantes se ligam aos demais diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é semelhante a uma teia de aranha de múltiplos fios ligados entre si, que se espanham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser considerado mais importante, ou representante dos demais. Unidade 2 78

Estruturas Pós-Modernas Processual w Processual É um tipo de estrutura que modifica totalmente o enfoque estrutural, o qual deixa de ser caracterizado pelas funções e passa a ser caracterizado pelos processos. Em vez de criar departamentos, divisões, seções, etc. criam-se células de produtividade, unidades de negócios, grupos de produtos, times de qualidade, equipes multidisciplinares, força-tarefa, etc. Unidade 2 79

Estruturas Pós-Modernas Integrada w Propõe que a hierarquia tão comum nas organizações seja substituída por uma rede de comunicações, ou seja, por uma rede de relacionamento. w Este modelo exige uma grande integração entre as partes envolvidas, porém sem desrespeitar a interdependência requerida entre os diversos negócios da empresa, em relação aos seus colaboradores, clientes, parceiros e, inclusive na relação com outras empresas, através do cbusiness, que define as práticas e as tecnologias necessárias para as empresas trabalharem em projetos comuns, compartilhando informações remotamente distribuídas. Unidade 2 80

Estruturas Pós-Modernas Integrada w. Unidade 2 81

Estruturas Pós-Modernas Integrada w A operacionalização da Estrutura Integrada deverão estar apoiados na utilização dos diversos recursos das comunicações eletrônicas e das Tecnologias da Informação – TI, notadamente nos sistemas integrados de gestão empresarial e nas ferramentas de apoio à decisão, os quais procuram otimizar e integrar os processos internos e externos da organização de forma a disponibilizar o sustentáculo indispensável, em nível de informações, para uma acertada tomada de decisão. Unidade 2 82

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Análise de processos - Fluxogramas Indicadores de problemas no processo: a) Filas; b) Reclamações de outros pontos da organização; *Objetivo do estudo de processo: Assegurar a fluidez da movimentação de papéis, pessoas e informações na organização, mantendo os limites decisórios dentro de padrões de eficácia e eficiência. 84 Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.

Mudança organizacional Como desenvolver um programa de mudança? a) suporte da alta administração; b) consciência sobre o impacto do processo de mudança; c) preparação da mudança; d) conhecer o alcance dos vários programas de mudança; e) não esperar resultados plenos e imediatos; f) congruência entre os objetivos da mudança e os valores da empresa; e g) controle. 85 e as Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos modernas ferramentas de gestão organizacional.

Mudança organizacional O que é mudança organizacional? É qualquer alteração significativa dentro da organização, que seja articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, tendo ainda o apoio e supervisão da administração superior. A mudança organizacional deve atingir os componentes comportamental, estrutural, tecnológico (equipamentos), estratégico e tecnológico (conhecimento), qualquer que seja a ferramenta a ser utiizada 86 Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.

Bibliografia ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2000. 87