Managementul internaional al proiectelor 1 Trei tipuri de

Managementul internaţional al proiectelor 1

Trei tipuri de abordare: § Improvizaţie – neplanificatǎ, spontanǎ, nestructuratǎ: rezultate nesigure, neplanificate § Rutinǎ – utilizeazǎ cunoştinţe anterioare, repetǎ moduri de operare anterioare: rezultate automatizate, stabile în timp § Proiect – demers inovator, structurat, planificat, sistematic, de a descoperi un produs nou 2

Elemente-cheie în MIP: § § § A demara un proiect A defini obiectivele proiectului A identifica metodologia si abordǎrile relevante A dezvolta un plan corespunzǎtor A recunoaşte aspectele-cheie şi problemele anticipate în implementarea şi finalizarea proiectului 3

Definiţii Institutul pt Managementul Proiectelor: http: //www. pmi. org § Un demers temporar, întreprins pentru a crea un rezultat / serviciu / produs unic. Asociaţia Internaţionalǎ de management al proiectelor: http: //ipma. ch § Demers distinct de alte activitǎţi, unic prin obiective, contrȃngeri temporale / financiare etc. 4

Factori de succes in MIP § Abordare structuratǎ, bazatǎ pe standarde clare § Experienţa / expertiza managerului de proiect § Implicarea / susţinerea top managementului (pentru alocarea resurselor necesare, aprobarea unor nevoi unice în timp util, stimularea cooperǎrii şi model de leadership) Cum evaluǎm dacǎ MIP a avut succes complet / parţial / insucces? Studiu din 2001 (Standish Group International): timpul alocat – 1. 5 ori din cȃt era anticipat iniţial; atingerea scopului – 2/3 din previziune, buget – 1. 5 ori din previziune. 5

Etapele MIP (I) § Iniţiere: analiza situaţiei curente, identificarea obiectivelor şi a KPIs (indicatori-cheie de performanţǎ), impactul preconizat, definirea unui calendar orientativ, descrierea oportunitǎţilor şi riscurilor, anticiparea beneficiilor şi a ratei / modului de recuperare a investiţiei, documentarea rezultatelor. § Design: alocarea contribuţiilor şi distribuţia rolurilor, definirea activitǎţilor şi secvenţierea lor, planificarea unor repere în foaia de parcurs, definirea resurselor umane şi financiare, estimarea duratei activitǎţilor, divizarea bugetului pe categorii de costuri, aprobarea planului 6

Etapele MIP (II) § Implementare – informarea constantǎ a echipei şi beneficiarilor, verificarea progresului în raport cu planul de activitǎţi, reacţia la probleme şi situaţii neprevǎzute / schimbǎri § Finalizare şi evaluare – colectarea şi alocarea punctelor rǎmase deschise, predarea proiectului cǎtre clienţi, documentarea rezultatelor (raport de proiect), evaluare prin compararea rezultatelor atinse cu cele planificate, identificarea potenţialului de reutilizare sau valorificare în direcţii complementare, dizolvarea echipei de proiect, evaluarea lecţiilor învǎţate. 7

Modele de MIP - 1. Influenţǎ § Managerul de proiect raporteazǎ direct cǎtre top manager, iar membrii echipei de proiect sunt extraşi dintre membrii mai multor departamente 8

Modele de MIP - 2. Matrice § Echipa de proiect este compusǎ din angajaţi din diverse departamente (delegaţi temporar) şi constituie o entitate de sine stǎtǎtoare în organigramǎ 9

Modele de MIP - 3. Organizare purǎ de proiect § Echipǎ de proiect de sine stǎtǎtoare, membrii alocaţi exclusiv din departamente Identificaţi (dez)avantajele fiecǎrui tip de organizare de proiect 10

MIP si Schimbarea organizationala § Proiectele internaţionale sunt principalele iniţiative ce ţin de schimbarea în organizaţii. § De unde provin proiectele? § Decurg din obiective financiare / strategice, § Dintr-o cerere / nevoie a pieţei, § Din evoluţia tehnologicǎ, § Dintr-o cerinţǎ legalǎ, § Dintr-o solicitare privind reducerea riscurilor. 11

MIP si Schimbarea organizationala (II) § Cȃnd este nevoie sǎ facem o alegere sau sǎ luǎm o decizie, obiectivele esenţiale au prioritate faţǎ de cele opţionale sau dezirabile. § Indicatorii-cheie de performanţǎ (KPIs) susţin evaluarea obiectivǎ în cursul şi la finalizarea proiectului, prin acţiuni de mǎsurare, numǎrare, cȃntǎrire, cuantificare. § Exemple de KPIs: reducerea fluctuaţiei premature cu 2% în următoarele 24 de luni, situaţii de stoc zero la orice moment pentru minim 95% din produsele din sortimentul total etc 12

Analiza de stakeholderi Stakeholderi diferenţiaţi în: § Activi – contributori activi la (in)succesul proiectului: furnizarea de informaţii, asigurarea calitǎţii, membrii echipei etc. § Pasivi – alţi actori afectaţi de rezultatele proiectului – clienţi, furnizori, asociaţi, angajaţii altor dept. 13

Analiza interfaţei proiectului § Existǎ interdependenţe între proiectul actual şi alte proiecte? § Depinde începerea proiectului de finalizarea altor proiecte? § Furnizeazǎ proiectul curent un rezultat care va fi o precondiţie pentru alte proiecte? § Existǎ proiecte care au sinergii cu acest proiect? Un reper este un eveniment semnificativ în foaia de parcurs a proiectului, de exemplu: § Îndeplinirea unui obiectiv livrabil § Interfaţǎ importantǎ cu alte proiecte § Un punct de referinţǎ decizional 14

MIP – Alocarea resurselor financiare § Costuri recurente: l l l Menţinere şi revizuire Licenţe şi drepturi de autor Leasing etc. § Investiţii declanşate de proiect: l l l Aparaturǎ, utilaje Construcţii Echipamente etc. 15

MIP – Alocarea resurselor financiare (II) Costuri contingente: o Costuri de gestiune a proiectului, alocate prin provizioane o Costuri de comunicare o Costuri pt erori / refacerea unor lucrǎri o Risc şi incertitudine etc. Costuri care apar în cursul proiectului: o Consumabile / biroticǎ o Transport / deplasǎri o Servicii de consultanţǎ o Este important sǎ dezvoltǎm estimǎri realiste, deşi ne bazǎm pe informaţie limitatǎ (calculaţii care includ un provizion / buffer/ rezervǎ) 16

Riscuri in MIP § Riscurile proiectelor au un impact pozitiv (existǎ şi riscuri cu consecinţe favorabile) sau negativ asupra unui element al triunghiului de factori (timp, costuri, calitate) § Riscurile trebuie identificate şi mǎsurate / estimate pentru a reduce riscurile § Asigurǎ-te cǎ activitǎţile sunt inteligibile şi controlabile § Defineşte activitǎţi care pot fi delegate § Asigurǎ-ten cǎ lista de activiotǎţi este completǎ 17

Riscuri in MIP (II) § Nu include activitǎţi care nu se asociazǎ direct cu obiectivele § Defineşte activitǎţile care pot fi realizate independent de un responsabil (persoanǎ sau grup) / “sparge” activitǎţile mari în micro-sarcini § Verificǎ sǎ existe cȃt mai puţine interfaţe posibil cu alte proiecte § Asigurǎ-te cǎ activitatea poate fi îndeplinitǎ în cadrul unei singure perioade de raportare § Consultǎ experţii pentru a le utiliza cunoştinţele 18

Plan de activitǎţi Structura sintetizatǎ prin urmǎtorul cap de tabel: 19

Raport de status Managerii de proiect alcǎtuiesc un raport de status al proiectului, în care: § Reafirmǎ obiectivele prezentate iniţial în propunere § Comenteazǎ asupra rezultatelor atinse dpdv. Buget =- timp - calitate § Evalueazǎ rezultatele realizate prin compararea cu cele aşteptate sau planificate § Identificǎ paşii urmǎtori şi riscurile asociate § Evaluarea statusului proiectului (criterii: timp, calitate, costuri) 20

Leadership intercultural § Leadership intercultural – abilitatea de a stȃrni entuziasm în ceilalţi, prin comunicarea viziunii şi orientǎrii strategice, pentru a cȃştiga adeziunea lor la obiectivele companiei şi sprijinul lor pentru realizarea acestora. Variabile în alegerea stilului de conducere: § Sarcinǎ § Componenţa echipei § Aspecte culturale § Situaţia § Personalitatea liderului 21

Principii de bazǎ în activitatea liderului § Pentru a conduce, trebuie sǎ îţi doreşti cu adevǎrat § Situaţii diferite reclamǎ conduite de leadership distincte § Liderul trebuie sǎ recunoascǎ sentimentele, emoţiile, atitudinile § Valorile importante sunt: respect, recunoaştere, sinceritate şi atenţie § Leadership-ul înseamnǎ un efort constant de aliniere al intereselor companiei, clienţilor şi angajaţilor § Angajaţii au nevoie sǎ primeascǎ orientare şi motivaţie § Leadership-ul presupune control de sine, auto-disciplinǎ 22

Responsabilitǎţile tipice pentru orientarea spre sarcinǎ presupun: § § § Agreerea asupra scopurilor Facilitarea întȃlnirilor structurate Rezolvarea sistematicǎ a situaţiilor apǎrute Definirea rolurilor, alocarea sarcinilor Planificarea, controlul calitǎţii şi raportarea parcursului proiectului 23

Responsabilitǎţile tipice pentru orientarea spre relaţii presupun: § Motivarea echipei § Sprijinirea echipei în funcţie de ciclul funcţionǎrii sale (forming, storming, norming, performing) § Cunoaşterea şi cultivarea rolurilro cu valenţe sociale pozitive în echipǎ § Recunoaşterea şi dezamorsarea conflictelor § Utilizarea feedback-ului constructiv Planul de acţiune trebuie articulat cu realizarea propriu-zisǎ a proiectului, iar orice deviaţie trebuie explicatǎ cu argumente clare, relevante. 24

Strategii de adoptat in cazul deviatiilor § Strategii posibile atunci cȃnd apar deviaţii / diferenţe între prognozat şi realizat în privinţa calitǎţii, bugetului de timp sau a costurilor financiare Acţiuni legate de strategie § § Reducerea performanţei Schimbarea prioritǎţilor Reflectarea asupra alternativelor Construirea unor marje / provizioane 25

Acţiuni legate de culturǎ § § § Instruirea angajaţilor Promovarea proiectului Comunicarea deschisǎ Recunoaşterea personalǎ Delegarea sarcinilor 26

Acţiuni legate de structurǎ § Munca în paralel § Ajustare şi schimbare temporarǎ § Anularea pachetelor de sarcini mai puţin importante § Recrutarea de personal suplimentar 27

Acţiuni legate de competenţe § Extinderea reţelei de comunicare şi perfecţionarea sistemului de informare § Sporirea sistemului de monitorizare § Identificarea deficienţelor § Intensificarea planificǎrii 28

Responsabilitatile managerilor de proiect Managerii de proiect sunt responsabili pentru definirea frecvenţei raportǎrii şi datelor cȃnd are loc aceastǎ acţiune, precum şi pentru identificarea riscurilor sau a deviaţiilor de la plan În contexte interculturale, un bun manager de proiect trebuie sǎ: § Aleagǎ oamenii cu abilitǎţile potrivite § Ia în considerare diferitele zone de confort ale membrilor echipei § Dezvolte echipa § Considere rolurile sociale din echipǎ 29

O echipǎ de succes este. . . § Un grup activ de oameni § Care şi-au luat angajamentul şi au aderat la un ţel comun § Lucreazǎ împreunǎ într-o atmosferǎ dominatǎ de respect şi încredere § Sunt satisfǎcuţi de munca lor § Şi obţin performanţe înalte (1 + 1 = 3). 30

Influenţa managerului de proiect pe parcursul celor patru etape ale ciclului funcţionǎrii echipei: 31

Roluri asumate in echipele interculturale 32

Tipuri de întȃlniri în MIP § § § Informare / Prezentare Întȃlnirea comisiei directoare Întȃlnire de iniţiere (kick-off) Întȃlnire de încheiere a proiectului Întȃlnire de status Ateliere de proiect (pentru definirea obiectivelor sau planificarea proiectului) 33

Rolul facilitatorului § § § § Sǎ rǎmȃnǎ neutru Sǎ planifice înainte de a acţiona Sǎ utilizeze materiale şi metode adecvate Sǎ încurajeze participarea Sǎ înregistreze rezultatele Sǎ asigure logistica evenimentului Sǎ întreţinǎ o atmosferǎ agreabilǎ şi propice învǎţǎrii / discuţiilor 34

Fereastra Johari 35

Principii în acordarea de feedback § § § Începe şi terminǎ cu o notǎ pozitivǎ Dǎ exemple concrete Nu ataca Vorbeşte în nume propriu (foloseşte mesaje de tip “Eu”) Sugereazǎ alternative (insistǎ pe soluţii, nu pe problemǎ) 36

Principii în primirea de feedback § § Nu te justifica Ascultǎ activ Pune întrebǎri Mulţumeşte (un feedback e un dar, chiar dacǎ uneori pare “otrǎvit”) § Decide cum sǎ acţionezi Pentru comunicare eficientǎ şi acces facil la informaţie pentru toţi membrii echipei, sunt necesare: § Jurnalul proiectului § Sistemul de management al datelor § Dosarul de management al proiectului 37

Ce anume declanşeazǎ solicitǎrile de schimbare din proiecte? § § § § § Slabǎ definire a obiectivelor Decidenţii nu sunt implicaţi în procesul de planificare Probleme tehnice Experienţǎ anterioarǎ absentǎ sau deficitarǎ Complexitate sporitǎ Interfeţe / sinergii multiple cu alte proiecte Asumpţii / premise greşite Schimbarea contextului (condiţii externe fluctuante / incerte) Proiecte foarte îndelungate Supra-detalierea planificǎrii în faze incipiente 38

Categorii de riscuri in MIP 39

Etape în gestionarea riscurilor § § Identificare Cuantificare Reacţie / Intervenţie Monitorizare şi control 40

Fişǎ de planificare a riscurilor 41

Matricea de impact şi probabilitate 42

Strategii de rǎspuns la riscuri 43

Managementul calitǎţii § Calitatea înseamnǎ cǎ se întoarce clientul, nu produsul. § Calitate = mǎsura în care un produs / serviciu îndeplineşte cerinţele, conformitatea cu standardele agreate 44

Costuri de respectare a standardelor de calitate (Costuri de conformitate) Costuri de prevenire: l Planificarea calitǎţii l Audituri de calitate l Training l Perfecţionare continuǎ Costuri de evaluare: l Inspecţii l Testare l Controlul / monitorizarea proceselor 45

Costuri de nerespectare a acestor standarde (Costuri de neconformitate) § Costuri interne ale erorilor l Rebuturi l Reparaţii, service l Procesul de analizǎ a erorilor, anchete operaţionale etc. l Re-auditare şi re-testare l Expediere / transport § Costuri externe ale erorilor l Garanţie, rechemǎri în service l Oferirea unui centru de suport pentru clienţi (call center) l Retururi şi despǎgubiri l Prejudicierea reputaţiei l Reclamaţii l Pierderi în venit 46

Costurile pentru asigurarea calitatii § Costul de corectare a unei erori de calitate – proporţional cu momentul cȃnd este descoperitǎ acea eroare (de fapt, creşte exponenţial), astfel: § A. La locul de producţie – recunoaştere şi remediere imediatǎ § B. Dupǎ ce a pǎrǎsit locul de producţie – eroarea e identificatǎ de un controlor de calitate şi remediatǎ de cel ce a provocat-o (costuri de 10# mai mari decȃt în cazul A) § C. Dupǎ ce a pǎrǎsit compania – eroare descoperitǎ de client (costuri de 100# mai mari decȃt în cazul A) Costurile pt asigurarea calitǎţii pot reprezenta 10 -20% din cifra de afaceri şi 25 -40% din costurile operaţionale 47