Managementul performantei si vanatoarea de talente globale 1

Obiectivul procesului de MP § Creşterea productivităţii în muncă prin motivarea şi dezvoltarea angajaţilor, utilizând un sistem de evaluare şi de înregistrare a performanţei profesionist, transparent, obiectiv, de calitate. 2

3 perspective 3

La ce foloseşte evaluarea performanţei? l l Succesul durabil al oricarei organizatii se sprijina pe diversitatea capitalului sau uman Managementul talentelor – capacitatea, performanţa, angajamentul, creativitatea fiecarui angajat in parte Deschiderea, transparenta si impartialitatea evaluarii constituie avantaje competitive nu doar pentru angajati, ci pentru intreaga organizatie Sustinerea unui proces constant de management al performantei va contribui la o desfasurare fluida si naturala a evaluarii 4

Evaluarea performantei vs. potentialului 5

Conditii § Frecventa: 1 data/ an § Evaluator si evaluat in functiile curente de minim 6 luni Nota! § Daca exista exceptii, acestea vor fi analizate individual impreuna cu dept RU (ex: dublă raportare, misiuni internaţionale) § Logistica: Calendar / desfăşurător § Suport IT – aplicaţie dedicată / platformă Intranet 6

Scala de evaluare Calificative: § § A = Cerintele au fost indeplinite in maniera exceptionala B = Cerintele au fost indeplinite complet C = Cerintele au fost indeplinite la nivel general D = Cerintele au fost indeplinite partial 7

Recomandari § Sa se foloseasca obiectiv toata gama de calificative § Calificativele se acorda in contextul cerinte - obiective - realizari § Calificativele nu se acorda in functie de un ideal § Calificativele se acorda in functie de performanţa § Se stabilesc termeni de comparatie obiectivi 8

Distribuţia forţată a rezultatelor in EP Curba / clopotul / palaria lui Gauss 9

Distribuţia forţată a rezultatelor in EP (aplicabilitate) § Metoda se aplica foarte bine in cazul colectivelor mari, dar este valabila si in cazul colectivelor reduse § In ambele cazuri, se impune flexibilitate si recunoasterea nivelului de performanta dovedit. § Permite departajarea corecta a angajatilor § Genereaza incredere in sistemul de Evaluare a Performantelor § Introduce mai multa rigoare si disciplina in procesul evaluativ 10

Distributia fortata - operationalizare § Metoda reduce probabilitatea aparitiei urmatoarelor erori de evaluare: l Eroarea indulgentei l Eroarea exigentei l Eroarea tendintei centrale § Rezultatele evaluării sunt distribuite în trei categorii: performanţe de top 10%, medii (80%) şi scăzute (10%) § Utilizata pentru eliminarea celor cu performanţe sub aşteptări § Gradientul pt. distribuţia forţată diferă 11

Tipuri de distributie fortata § Top 10%, puternici 15%, valoroşi 50%, la limită (borderline) 15% şi ineficienţi (10%) – General Electrics § 20% performanţe înalte, 70% contributor integral, 10% sub aşteptări – cazul Sun Micro Systems § Performanţă excepţională (2 -5% din populaţie – livrează în mod consistent şi consecvent rezultate de excepţie); § Depăşeşte aşteptările (10 -15%: îndeplineşte integral obiectivele, cu depăşirea unor standarde); § Aşteptări complet îndeplinite (60 -70% din total); 12

Distributie fortata – categorii inferioare § Aşteptări în mare parte îndeplinite (10 -15%); § Aşteptări parţial îndeplinite (2 -5%); § Sub aşteptări / performanţă nesatisfăcătoare, inacceptabilă (diferenţa rămasă) § În ultimele două cazuri, trebuie intervenit de urgenţă prin Planuri de îmbunătăţire a performanţei § Conform studiului Deloitte & Touche, în medie 5, 5% dintre angajaţi au fost clasificaţi în categoria cea mai de jos, iar 10, 7% - în categoria superioară. 13

Caracteristicile curbei lui Gauss § Distribuţie teoretică, caracteristică populaţiilor mari § Formă de „clopot”, perfect simetrică § Linia curbei se apropie la infinit de axa X, fără a o atinge vreodată § De fiecare parte a mediei se află exact jumătate dintre valorile distribuţiei Gauss – fizician şi astronom de sec. VII 14

Curba lui Gauss – dezavantaje in EP § Apar deviaţii pentru grupuri mai restrânse (distribuţia normală se aplică exclusiv volumelor mari de date) § Sistemul este perceput ca un „pat al lui Procust”, introducând limitări artificiale pentru a optimiza costurile de personal (scheme de compensatii reduse) 15

Erori tipice în evaluare § § § 1. Efectul de afinitate 2. Efectul de strălucire (Efectul Halo) 3. Generalizări superficiale şi grăbite 4. Prejudecăţi, Stereotipuri (clişee) 5. Percepţia selectivă 6. Folosirea propriei persoane ca standard (model) de comparaţie § 7. Efectul “Knock-Out” § 8. Supraevaluarea informaţiei negative 16

Efectul de afinitate § Persoanele pentru care evaluatorul are sentimente de prietenie sunt evaluate în mod frecvent cu o anumită bunăvoinţă Exemplu: § Ionut m-a ajutat in numeroase randuri si, cum “prietenul la nevoie se cunoaste”, acum il pot ajuta si eu pe el cu un calificativ bun 17

Efectul de stralucire (Efectul Halo) § O anume caracteristică, care „straluceste”, conduce catre altele, determinându-l pe evaluator să tragă concluzii şi în ceea ce priveşte alte trăsături de caracter sau chiar asupra întregii personalităţi a persoanei în cauză. Exemplu: § O persoană foarte elocventă este considerată în mod „automat” ca fiind inteligentă şi de încredere. Astfel, uneori se fac legături între caracteristici care în realitate sunt total independente una faţă de alta § Ionut a fost foarte convingator in cadrul ultimei intalniri. Inseamna ca este foarte inteligent. 18

Generalizări pripite Se refera la: § Observaţiile individuale (prima impresie) § Punctele culminante şi slăbiciunile performanţelor Exemplu: § În mod frecvent, comportamentul de moment al unei persoane, observat într-o situaţie atipică, duce la concluzii privind comportamentul general al persoanei. Ionut nu a reusit sa respecte termenul de predare al prezentarii. Cred ca nu mai putem avea incredere in el. 19

Prejudecăţi, Stereotipuri (clişee) § Evaluarea unei persoane este adesea influenţată de o prejudecată în ceea ce priveşte un anume grup de populaţie căreia îi aparţine persoana. Exemplu: § Ardelenii sunt molcomi. Ionut nu va face fata ritmului de aici. 20

Percepţia selectivă Tendinta de a acorda mai mare atenţie informaţiei care pare să ne confirme presupunerile iniţiale decât informaţiei care contrazice acele presupuneri. Presupunerile ne pot influenţa percepţia, contribuind astfel la propria lor confirmare (profetia care se auto-implineste). Exemplu: § Ionut se impune cu usurinta. L-am vazut cum relationeaza cu colegii. Elena spune ca mai mult vrea sa-si impuna propriile pareri. Cred ca isi va conduce excelent echipa pentru noul proiect. 21

Folosirea propriei persoane ca standard (model) de comparaţie § Evaluatorul compară în mod frecvent persoana care este evaluată cu sine însuşi § Măsoară acea persoană cu etalonul propriilor abilităţi şi realizări. § Nedreptăţeşte astfel persoana, care de regulă dispune de mult mai puţină experienţă decât evaluatorul însuşi. Exemplu: § Daca as fi fost in locul ei, as fi gasit o solutie mai buna. Putea sa faca mult mai mult. § Eu as fi primit un “ 10”, asa ca ei ii voi da un “ 8”. Mai are de invatat. 22

Efectul “Knock-Out” (descalificare prematura) § Exemple izolate de performanţă sau alte aspecte comportamentale, care au aşternut o lumină nefavorabilă asupra persoanei evaluate, sunt adesea considerate drept absolute § Incidente cu o influenţă determinantă asupra întregii evaluări. Exemplu: § Cine a făcut asta, nu mai are valoare în ochii mei! 23

Supraevaluarea informaţiei negative § Majoritatea evaluatorilor atribuie o mult mai mare importanţă informaţiilor negative decât celor pozitive. Exemplu: § Stiu ca Ionut respecta termenele, ca nu intarzie, ca este serios, dar saptamana trecuta a gresit la un raport. Il voi depuncta. 24

Ce competente evaluăm? § § § § Sunt general valabile Sunt definite la un nivel mediu de abstracţie Reflectă viziunea, valorile şi priorităţile companiei Se refera la abilităţi, inclinatii, atitudini şi motive Sunt necesare în diviziunea muncii Importanţa poate fi diferită în funcţii diferite Trebuie să fie completate de competenţe specifice, înclinaţii şi cunoştinţe potrivite cu cerinţele anumitor funcţii 25

Pregătirea managerului pentru întâlnirea de feedback l l l Reflectati asupra performanţei angajatului pe întreaga durată evaluată si notaţi- vă exemple relevante concrete. Pregatiţi-vă cu diplomaţie şi răbdare pentru aspectele delicate, la care angajatul ar putea reacţiona defensiv Fiţi deschişi la feedback-ul angajatului! 26

Conduita recomandată a evaluatorului în timpul întâlnirii de feedback § Treceti în revistă etapele discuţiei şi subliniaţi scopul şi beneficiile întâlnirii § Solicitaţi mai întâi feedback-ul angajatului asupra propriei performanţe § Discutaţi apoi pe baza formularului în care aţi înregistrat comportamentele din perioada evaluată şi modul în care au fost atinse obiectivele stabilite 27

Conduita recomandată a evaluatorului în timpul întâlnirii de feedback (2) § Folosiţi şi oferiţi ocazia şi angajatului de a conştientiza sau confirma punctele forte şi zonele de competenţă la care se doresc îmbunătăţiri § Oferiţi / construiţi împreună cu angajatul o idee clară şi/sau un plan pentru dezvoltare şi valorificarea potenţialului şi stabiliţi asteptările pentru viitor § Incurajaţi angajatul şi asiguraţi-l de suportul vostru 28

După discuţie l l Dacă sunt aspecte la care angajatul doreşte să reflecteze, nu trebuie să răspundă imediat la toate punctele. Se poate organiza şi o întâlnire de follow up după ce angajatul a primit o copie dupa formular şi a asimilat informaţia. Esenţialul după discuţie este să ţineţi cont de feedbackul primit Să îi oferiţi angajatului suportul necesar de management, fie că e vorba de clarificare, ghidare, coaching s. a. 29

Oferirea de feedback in cadrul evaluarii 30

Concluzii posibile în urma evaluării de potenţial Plasare corectă: § Poziţia curentă oferă suficiente oportunităţi de evoluţie, permite specializarea expertizei § Bună compatibilitate cu stadiu actual de dezvoltare a competenţelor pentru atingerea obiectivelor postului § Echivalenţa: atribuţii curente = competenţe 31

Concluzii posibile în urma evaluării de potenţial Potential orizontal: § Persoana deţine potenţial pentru a prelua o poziţie cu un nivel comparabil de responsabilităţi, similar nivelului current, care să-i permită confruntarea cu noi provocări (mobilitatea în alt department / alt context organizaţional) Potenţial vertical: § Persoana demonstrează potenţial pentru a prelua responsabilităţile aşteptate la următorul nivel organizaţional sau dincolo de aria jobului curent (atribuţii curente < competenţe) Retrogradare: atribuţii curente > competenţe 32

Evaluarea de performanta si potential § Evaluarea de potenţial trebuie să cuprindă şi disponibilitatea celui evaluat de a călători în interes de serviciu sau de a se reloca, § Pe ce perioadă § Ce destinaţii ar prefera § Angajatul poate contesta rezultatele evaluării şi să apeleze la managerul de următor nivel ierarhic pentru o re-evaluare. 33