CONSELHO NACIONAL DOS SECRETRIOS DE SADE CONASS OFICINA

CONSELHO NACIONAL DOS SECRETÁRIOS DE SAÚDE CONASS OFICINA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - 2017 Consultora: Maria Emi Shimazaki

REFLEXÃO INICIAL “O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O planejamento formal fornece a disciplina parar de vez em quando para pensar em questões estratégicas” (PORTER, 2007)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Uma organização, de qualquer tamanho, seja pública, sem fins lucrativos ou privada, tem necessidade de compreender onde se encontra no momento, e aonde quer chegar no futuro (DRUCKER, 2002)

PRESENTE FUTURO MISSÃO Onde estamos? VISÃO Onde queremos chegar? A missão e a visão dizem respeito às implicações futuras de decisões presentes (DRUCKER, 2002)

MISSÃO E VISÃO § § A Visão é o que se sonha, enquanto a Missão identifica a organização A Visão diz para onde vamos, enquanto a Missão diz onde estamos A Visão é o "passaporte" para o futuro, enquanto a Missão é a "carteira de identidade" da organização A Visão é inspiradora, enquanto a Missão é motivadora

A missão deve responder a estas questões: § Quem somos? § Qual a razão de existir de nossa organização? § Qual o nosso principal produto ou serviço? § Quem usa nosso produto ou serviço e qual o benefício que recebe? (MOTA, 2001)

Características de uma declaração de missão: § Deve fornecer sentido de direção para a organização § Deve ser internalizada por todos na organização § Deve ser conhecida pelo público externo (MOTA, 2001)

Características de uma boa declaração de missão: § § § Clareza Objetividade Fácil comunicação Declaração de propósitos Evitar palavras técnicas de difícil interpretação para o público § Não ser repetitiva (MOTA, 2001)

Exemplos de missão:

Exemplos de missão: Secretaria Municipal de Saúde de Uberlândia “Garantir a gestão das ações integradas de promoção, prevenção e reabilitação da saúde, de forma humanizada e efetiva, visando uma melhor qualidade de vida ao cidadão”

Exemplos de missão: Secretaria de Estado da Saúde do Paraná “Formular e desenvolver a Política Estadual de Saúde, de forma a organizar o SUS na Paraná, exercendo sua função reguladora, garantindo atenção à saúde para à população, com qualidade e equidade”

Exemplos de missão: Mc. Donald's "Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável" Google “Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil” 3 M “Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora”

Exemplos de missão: Pepsi Co: "Derrotar a Coca-Cola“

Exemplos de missão: Honda (motocicleta): "Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha“ Honda (automóveis): “Tornar uma segunda Ford"

A visão deve responder as questões: § O queremos ser? § Para onde queremos ir? § Quais são nossos objetivos de longo prazo? § Como a organização será vista pelas partes interessadas? (MOTA, 2001)

Características de uma boa declaração de visão: o Simples o Facilmentendida por todos (interna e externamente) o Facilmente verificável o Claramente desejável (MOTA, 2001)

Definir a visão é descrever os ideais e sonhos das pessoas para o futuro da organização. E estes ideais devem representar grandes desafios, capazes de motivar toda a equipe

EXEMPLOS DE VISÃO

EXEMPLOS DE VISÃO Secretaria Municipal de Saúde de Uberlândia: § Tornar-se referência em gestão em saúde, consolidando um modelo de excelência comprometido com o cidadão

EXEMPLOS DE VISÃO Secretaria de Estado da Saúde do Paraná: Ser até 2020 uma instituição inovadora, modelo de gestão em saúde pública no Brasil, articulada com outras áreas governamentais e sociedade civil, garantindo atenção à saúde e qualidade de vida a todo cidadão paranaense.

EXEMPLOS DE VISÃO DISNEY: “Criar um mundo onde todos possam ser crianças” AVON: “Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de produto, serviço e autorealização da mulher” RHODIA: “Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham orgulho e prazer de trabalhar” SONY: “Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas” COCA COLA: “Matar a sede”

VALOR § É o conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a organização respeita e pratica § Corresponde aos atributos e as virtudes prezadas pela organização § Contribui para a formação da cultura organizacional (CHIAVENATO E SAPIRO, 2009)

VALORES § São elementos estruturantes, constituindo padrões coletivos que orientam o trabalho e o cotidiano na organização § Constituem compromissos entre os dirigentes e os profissionais e, destes com os usuários da organização (SIQUEIRA E COLS, 2008)

SECRETARIA DE ESTADO DA SAÚDE DO PARANÁ: § § § Ética Transparência Competência Compromisso Senso democrático

VALORES: HP • Acredite que você pode mudar o mundo • Trabalhe rápido, deixe as ferramentas à mão, trabalhe sempre que necessário • Saiba quando trabalhar sozinho ou em grupo • Compartilhe – ferramentas, idéias • Confie em seus colegas • Nada de burocracia • É o cliente quem decide se o trabalho está bem feito • Invente maneiras diferentes de trabalhar • Contribua com algo todos os dias • Acredite que juntos podemos tudo • Invente!

GESTÃO ESTRATÉGICA BALANCED SCORECARD

GESTÃO ESTRATÉGICA Gestão Estratégica Resultados Modelo de Excelência FNQ

GESTÃO ESTRATÉGICA Missão Por que existimos? Valores e Políticas O que é importante para nós? Visão de Futuro O queremos ser? Estratégia Qual é o nosso plano de vôo? Mapa Estratégico Como descrevemos a estratégia? Análise Crítica Painel de Bordo Como medimos o desempenho? Iniciativas Estratégicas (Projetos e Planos de Ação) O que precisamos fazer? Desdobramento das Estratégias Satisfação das Necessidades das e. Partes Interessadas Como os setores os indivíduos devem contribuir? Resultados Estratégicos Retorno para A Gestão Admiração dos Clientes Motivação dos Funcionários Parceria dos Fornecedores Respeito da Comunidade

PLAN, DO, CHECK e ACTION A C P D GERENCIAR, significa percorrer o ciclo do P, D, C, A de forma contínua e persistente em ordem e sem saltar nenhuma etapa P D C ? = Estratégia do Desperdício P D ? A = Displicência e Estagnação P ? C A = Perda de Tempo ? D C A = Improvisação P D C A = Aprimoramento Contínuo

BALANCED SCORECARD Robert Kaplan e David Norton, em A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard, destacam a importância de metodologias de suporte à implementação da estratégia, propondo um dos modelos mais adotados pelo mercado nos últimos anos, que inclui a construção de um “mapa estratégico” explicitando a interrelação entre objetivos estratégicos, os processos, a gestão e o financiamento na organização

PERSPECTIVAS DO BSC EFEITO Cliente final: É o principal componente do desempenho da organização. O elemento central da estratégia é a escolha da proposição de valor para os clientes. Indicadores Processos Internos: Criam e cumprem a proposição de valor que terão impacto junto aos clientes e nos resultados. Gestão: Os objetivos descrevem como as pessoas, a tecnologia e o clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. Indicadores CAUSA Financeira: A estratégia deve descrever como a Organização pretende promover o crescimento sustentável do valor para a sociedade.

BSC - PERSPECTIVAS

SEGUNDO NORTON E KAPLAN § 85% dos executivos gastam menos de 1 hora por mês discutindo a estratégia da organização § 95% da força de trabalho não compreendem a estratégia de suas organizações § 90% das organizações falham na execução de suas estratégias

SEGUNDO NORTON E KAPLAN “O sucesso não é alcançado por meio de uma estratégia brilhante. É alcançado por meio de uma brilhante execução da estratégia. Na verdade, a execução da estratégia é mais importante que a estratégia em si. ”

DIFICULDADES Visão Pessoas Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia Recursos Gestão da Estratégia 78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitora-mento e controle de sua evolução Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia Fonte: Symnetics.

O QUE É UM BALANCED SCORECARD? “é um sistema integrado de gestão e implementação da estratégia da organização. Seu propósito é traduzir a missão, a visão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica” Kaplan e Norton

GERENCIAMENTO PARA OBTER RESULTADOS Resultado INDICADORES / ÁREAS ISOLADAS INDICADORES / ÁREAS ALINHADAS COM RESULTADOS D E S E M P E N H O

PAINEL DE BORDO Os principais indicadores das perspectivas reunidos num único Painel

Sociedade MAPA ESTRATÉGICO: SESA PARANÁ Reduzir a Mortalidade Materno-infantil. Reduzir a Mortalidade por Causas Externas. Ampliar a longevidade reduzindo incapacidades. Reduzir a morbi mortalidade por doenças crônico degenerativas com enfoque no Risco Cardiovascular Global. Vigilância em Saúde PLANO DIRETOR DA ATENÇÃO PRIMÁRIA Processos Rede da Pessoa com Deficiência Rede Mãe Paranaense Rede de Saúde Mental HOSPSUS Rede de Atenção à Saúde do Idoso Rede de Urgência Emergência Programa de enfrentamento às Violências no Estado do PR articulado com outras áreas do governo. Gestão Promover a descentralização e o desenvolvimento regional da saúde, articulado com outros setores governamentais e não governamentais. Implantar o Plano de Qualificação dos pontos de atenção das Redes. Desenvolver e incorporar Implantar na SESA uma gestão Pública voltada para resultados, em consonância com o Governo do Estado. Promover a reestruturação organizacional da SESA, para cumprimento de seu papel de gestor estadual do SUS. novas tecnologias de gestão da saúde. Ampliar e fortalecer os espaços de participação da sociedade e do controle social. Democratizar a gestão do trabalho na SESA, valorizando o servidor público da saúde. Desenvolver a política estadual de formação e de educação permanente, de acordo com as necessidades de saúde da população e voltadas para os Financeira trabalhadores da saúde. Qualidade dos Gastos Otimizar e racionalizar os recursos orçamentários e financeiros redefinindo sua alocação conforme planejamento estratégico. Prestar contas de forma transparente da aplicação dos recursos orçamentários e financeiros. Quantidade de Recursos Garantir a aplicação integral da EC 29. Ampliar a captação de recursos dentro da área governamental e em instituições financeiras internacionais.

O mapa estratégico da Rede Mãe Paranaense Fonte: Huçulak M. Rede Mãe Paranaense. Curitiba, Secretaria de Estado de Saúde do Paraná, 2014.

SECRETARIA MUNICIPAL DE SAÚDE DE UBERL NDIA - MG V I S Ã O S O C I E D A D E Tornar-se referência em gestão em saúde, consolidando um modelo de excelência comprometido com o cidadão Reduzir a Mortalidade Infantil Ampliar a longevidade dos portadores de doenças cardiovaculares e diabetes Fortalecimento das Redes de Atenção P R O C E S S O S G E S T Ã O F I N A N C E I R A Programa Mãe Uberlândia Hospital e Maternidade Municipal Protocolo de Manchester Sistema de apoio diagnóstico e farmácia Saúde Bucal Saúde Mental Serviço Social Sistema de Integração das Redes de Atenção Consolidar e Monitorar os Contratos de Gestão Garantir a melhoria contínua dos Serviços – Gestão da Qualidade Melhorar a qualidade do gasto publico com aplicação prioritária em atividades finalisticas, utilizando economia de escala e escopo Ampliar a longevidade por causas externas Combater a infestação do Aedes Aegypit Fortalecimento da Atenção Primária Promoção da Saúde e Prevenção das Condições Crônicas Plano Diretor de Atenção Primária a Saúde Mais Ativo Mais Saúde Consolidar e Monitorar os Contratos de prestação de serviços Manter todos os dentes aos 18 anos Fortalecimento da Vigilância em Saúde VISA CCZ VIGEP Saúde Todo Dia Promover a qualificação técnica e gerencial Alinhar os incentivos financeiros aos objetivos das Redes de Atenção Otimizar os processos de compras Saúde do Trabalhador Fortalecer os Conselhos de Saúde Ampliar a captação de recursos Diretoria de Planejamento e Informação em Saúde

O planejamento estratégico é um processo essencial dentro da organização na medida em que traça as diretrizes para a definição dos planos de ação que resultarão em vantagens competitivas e sustentabilidade no longo prazo. . . Mas somente atinge sua eficácia máxima quando aceito, entendido e realizado na prática por todas as pessoas da organização em um mutirão permanente e orquestrado (CHIAVENATO, 2008)

GRATA! Maria Emi Shimazaki

MISSÃO

VISÃO

VALORES

• MISSÃO: • VISÃO: • VALORES:

• VISÃO: • RESULTADOS PARA A SOCIEDADE:

• RESULTADOS PARA A SOCIEDADE: • PERSPECTIVA DE PROCESSO: • PERSPECTIVA DE GESTÃO: • PERSPECTIVA FINANCEIRA: