ORGANIZZAZIONE DELLE IMPRESE IN RETE AA 2006 07

ORGANIZZAZIONE DELLE IMPRESE IN RETE AA. 2006 -07 OIR LEZ 03 Organizzazione come sistema cibernetico 1

Sommario della lezione 03 • La scoperta dei bisogni organizzativi • I sistemi aperti • La struttura organizzativa 2

Human Relation School Furono le ricerche di Elton Mayo, Mayo negli anni 20, a dare vita alla scuola delle relazioni umane Altri ricercatori coinvolti: Schein, Roethlisberger, Dickson e in parte Warner “EFFETTO HAWTHORNE” Il programma di ricerche sperimentali fu svolto presso gli stabilimenti Hawthorne della Western Electric. 3

Ricerca presso gli stabilimenti Hawthorne a metà degli anni 20 § Obiettivo: studiare la correlazione tra produttività degli operai e illuminazione § Invece: ad un aumento della produttività degli operai della sala più illuminata corrisponde un aumento della produttività degli operai presenti nella sala con illuminazione normale o ridotta. 4

Conclusioni Punto di partenza: “gli operai, compiaciuti del semplice fatto di essere stati posti sotto osservazione dai ricercatori, avevano cominciato a produrre di più. Erano motivati” § § § l’importanza del fattore umano. Il valore della leadership. La rete di rapporti informali 5

Ulteriori sviluppi Kurt Lewin § Stile di leadership autocratico vs Stile di leadership democratico § Valore delle relazioni umane del leader col gruppo § influenza del gruppo ristretto sulla riduzione della resistenza al cambiamento Iacob Lévy Moreno § Modello socio-metrico: le relazioni informali di tipo socio-cognitivo e di tipo socio-affettivo tra i membri del gruppo hanno implicazioni gestionali importanti 6

Importanza del fattore umano e sociale • L’uomo di Mayo è inserito in una rete di relazioni che l’uomo di Taylor, nella solitudine delle sue mansioni, non vede. • capovolge l’impostazione secondo cui le esigenze dell’organizzazione sono la variabile indipendente a cui il comportamento umano va subordinato 7

Agire sull’uomo Anni 60: ricerche di Maslow, Mc Gregor, Likert, Argyris TEORIE DELLA CRESCITA DELLA PERSONALITA’ Sviluppate soprattutto negli USA negli anni ‘ 60 e ‘ 70, esse prendono il nome di teorie motivazionaliste o di realizzazione della personalità 8

Esistenza Relazione Crescita I bisogni dell’uomo e leve di gestione bisogni di autorealizzazione Valori aziendali e personali bisogni di stima e di autostima bisogni sociali e di appartenenza Autonomia, responsabilità, riconoscimenti Gruppi di lavoro, socialità bisogni di sicurezza e tranquillità economica bisogni fisiologici di base (sopravvivenza) (Il modello di Alderfer, ‘ 60) Salute, posto carriera Salari, sicurezza (La scala dei bisogni di Maslow, 1954) 9

Fattori igienici e motivanti § i “fattori igienici”: che riguardano le condizioni “esterne” di lavoro, quali l’ambiente fisico, l’ambiente sociale, la remunerazione; § i “fattori motivazionali: legati alla sfera “interna” della persona e legati direttamente ai contenuti di lavoro e alla motivazione della persona nello svolgerli. § ampliamento della conoscenza § aumentate relazioni § creatività § Autonomia, specie in condizioni di incertezza § crescita reale § principio di individuazione (Herzberg) 10

Il sistema org. si apre • Avere affermato apertamente che i lavori svolti in autonomia e piena responsabilità procurano soddisfazione e migliorano la produttività • È anche la premessa per un maggiore coinvolgimento dei soggetti nelle organizzazioni • La macchina org. deve necessariamente aprirsi all’ambiente in cui sono inserite le org. 11

I sistemi aperti 12

BERTALANFFY: Un sistema può essere definito come un complesso di elementi interagenti. Interazione significa che gli elementi p cono connessi da realzioni R in modo tale che il comportamento di un elemento p in R è diffferente da quello che sarebbe il suo comportamento rispetto a un’altra relazione R’. L. Von Bertalanffy, Teoria Generale dei Sistemi. Fondamenti, sviluppo, Applicazioni. Mondadori, 2004, pag. 97 (prima ed. 1967). Pag. 13

BERTALANFFY: L’organismo non è un sistema chiuso, ma un sistema aperto. Usiamo il termine “chiuso” per indicare un sistema tale che la materia non possa né entrare né uscirne; lo si definisce “aperto” se si ha un ingresso ed un’uscita di materiale. […] L’organismo è un sistema aperto in stato (quasi) stazionario, che si mantiene costante… L. Von Bertalanffy, Teoria Generale dei Sistemi. Fondamenti, sviluppo, Applicazioni. Mondadori, 2004, pag. 196 (prima ed. 1967). Pag. 14

Il corpo umano come sistema aperto • Il corpo umano è costituito da circa 100 trilioni o 1014 cellule • Il diametro medio di una cella è 10 µm • La massa media di una cella è 1 nanogrammo • Tra 50 miliardi and 70 miliardi di celle muoiono ogni giorno. Equivalente al peso del corpo in un anno • Turnover emoglobina : 1, 5 x 107 sec 15

Caratteristiche di un sistema aperto • • Feedback (retroazione) Entropia negativa Omeostasi Equifinalità Varietà necessaria Adattamento Struttura 16

sta po es m Apparato di controllo ris sa gg m es sa olo m sti Ricettore gg io io Sistema aperto Effettore retroazione Omeostasi: sistema di regolazione dello zucchero nel sangue 17

Definizioni • Stato: proprietà distinguibile del sistema, rappresentato da un vettore • Curva di comportamento: Successione di stati nel tempo • Spazio delle fasi: diagramma su cui si rappresenta una curva di comportamento • Campo: spazio delle fasi che contiene tutte lem curve di comportamento 18

Il regolatore di Watt (il diagramma degli effetti immediati) Velocità + + Distanza tra pesi - Portata del vapore 19

Il sistema adattivo Ambiente Variabili essenziali Sistema d’azione S Parametri a scalino 20

Adattamento A B • Caso 1: tutte le ruote vengono fatte girare. Devono fermarsi tutte su A, altrimenti vengono fatte girare ancora. • Caso 2: Viene fatta girare la prima ruota. Se esce su B viene fatta girare ancora. Se esce A si passa alla seconda. • Caso 3: Tutte le ruote vengono fatte girare. Si fanno girare solo le ruote in cui esce B Quanti tentativi? ruote N = 1000 P(A) = 1/2 21

Tentativi per raggiungere il successo • Caso 1: tentativi = (1/p)N = 21000 • Caso 2: tentativi = N/p = 1000*2 = 2000 • Caso 3: tentativi = pochi tentativi • • Se il tempo di un tentativo è un secondo allora: Caso 1 = 10293 anni Caso 2 = circa 33 minuti Caso 3 = pochi secondi 22

Requisiti per adattarsi all’ambiente • Caso 1: sistema estremamente connesso adattamento impossibile Ambiente Sistema d’azione S 23

Requisiti per adattarsi all’ambiente • Caso 2: sistema connesso a cascata adattamento lento Ambiente Sistema d’azione S S S 24

Requisiti per adattarsi all’ambiente • Caso 3: sistema con sottosistemi indipendenti adattamento veloce Ambiente Sistema d’azione S S S 25

Molteplicità necessaria R D 1 a f b f g k 2 k e f 3 m k a 4 b b b 5 c q c 6 h h m 7 j d d 8 a p j 9 l n h • Ogni colonna ha simboli non ripetuti • Obiettivo di R: minimizzare la molteplicità dei risultati • La molteplicità dei risultati non può essere minore di D/R • Solo la molteplicità di R può distruggere la molteplicità di D 26

La struttura di un sistema • La struttura è ciò che spiega il comportamento osservabile A Popolazione B Popolazione C Popolazione Età 0 -14 Età 15 -44 Età 45 -120 B A. 4. 5 B. 5. 7 C 0 . 25. 8 A C 0 0 27

Comportamento e struttura B C 1 200 400 900 Tot = 1500 2 280 380 820 Tot = 1480 3 302 406 751 Tot = 1459 4 324 436 703 Tot = 1463 5 348 468 672 Tot = 1488 A . 4. 5 0. 5. 7 0 0. 25. 8 28

La struttura organizzativa 29

Verso un nuovo modello org. § L’applicabilità della tesi taylorista si blocca quando ci si riferisce ad attività creative e non ripetitive. In questi contesti lavorativi, i principi gestionali da applicare diventano: 1. una leadership “amichevole” 2. una rete di comunicazione efficace 3. l’autorealizzazione 4. i gruppi di lavoro Likert 30

Dall’autorità agli stili di management Theory X (authoritarian management Style) Theory Y (participative management style) Le persone non amano il lavoro e tentano di evitarlo La maggior parte delle persone non disprezza naturalmente il lavoro La maggior parte delle persone deve essere costretta, controllata, minacciata di punizioni allo scopo di far sì che realizzi uno sforzo adeguato per il conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione Il controllo dall’esterno e la minaccia di sanzioni non costituiscono gli unici mezzi per indirizzare gli sforzi verso gli obiettivi dell’organizzazione L’uomo medio preferisce essere diretto, cerca di evitare le responsabilità, ha ambizioni relativamente scarse, desidera Le gratificazioni più significative sono quelle associate al soddisfacimento dell’io e all’autorealizzazione dei bisogni sopra ogni cosa la sicurezza Mac. Gregor 31

I gruppi di lavoro L’organizzazione deve poter essere organizzata in gruppi di lavoro formati da membri dotati di un alto grado di lealtà verso il gruppo stesso, e di capacità di interazione. I gruppi di lavoro devono diffondersi lungo tutta La struttura sia in senso verticale che in senso orizzontale e devono poter essere collegati tramite dei “perni connettori”, ossia membri che fanno parte contemporaneamente di due gruppi gerarchicamente sovrapposti. 32

Struttura divisionale per prodotto Quando all’aumentare del grado di diversificazione dei prodotti e della difficoltà nel gestirli cresce l’esigenza di spostare l’attenzione dalle funzioni ai prodotti si parla di struttura per prodotto. Funzioni Prodotti Influenza relativa nel processo decisionale Tipi di struttura integrazioni Per funzioni Per matrice Per prodotti Gruppi di lavoro per prodotto Gruppi di lavoro per funzione Ruoli di coordinamento Per funzioni Sistema informativo Rapporti funzionali Per prodotti Sistema duplice di informazione Rapporti per prodotto 33

Opportunità locali e globali Alta Strategia di globalizzazione e multidomestica Struttura globale per prodotto Struttura globale a matrice Quando la spinta all’integrazione globale è: Strategia di esportazione Divisione internazionale Strategia multidomestica Struttura globale per area geografica Bassa Alta La spinta verso La reattività nazionale è: 34

Struttura divisionale per prodotto L’obiettivo primario per cui si passa ad una struttura prodotto è quello di concentrare energie e risorse specifiche sui singoli prodotti. Resteranno centralizzate solo le funzioni che gestiscono risorse comuni. Le unità responsabili di prodotti sono dette divisioni. È corretto parlare di struttura divisionale quando alle strutture in questione si assegna responsabilità di profitto. 35

Struttura divisionale per prodotto DIREZIONE GENERALE DIREZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DIREZIONE FINANZA SERVIZIO LEGALE SERVIZIO RELAZ. SINDACALI DIVISIONE ABBIGLIAMENTO Direzione vendite Italia Export Direzione marketing DIVISIONE ABBIGLIAMENTO Direzione produzione amministr. programm. Stabilim. DIVISIONE ARREDAMENTO Direzione personale Servizi di produzione 36

Struttura divisionale per prodotto Caratteristiche della struttura per prodotto: 1. Consente lo sviluppo dimensionale mediante aggregazione di unità e tramite la crescita e la diversificazione dei prodotti. 2. Consente autonomia decisionale e di comportamento delle singole unità adeguate ai rispettivi mercati di riferimento. 3. Garantisce l’attenzione e l’impiego del management sui singoli prodotti 4. Consente il decentramento delle responsabilità di profitto 5. Favorisce, col decentramento, lo sviluppo di quadri direttivi con capacità di gestione totale. 6. Favorisce elasticità operativa e flessibilità gestionale e di miglioramento di prodotto, anche in situazioni multi-prodotto 7. Richiede un potenziamento e sviluppo di sistemi di pianificazione e controllo di gestione. 37

Struttura divisionale per prodotto Svantaggi della struttura a prodotto 1. Se le dimensioni complessive sono rilevanti: • Se lo sviluppo dimensionale avviene tramite la crescita delle singole divisioni ogni singola divisione finisce per subire i problemi tipici di una struttura per funzione • Se lo sviluppo dimensionale si ottiene aumentando il numero di divisioni si produce un sovraccarico di decisioni per la direzione ed il coordinamento. 2. Si possono avere fra le divisioni conflitti fra esigenze di innovazione e stabilità 3. Crescono i problemi di controllo e coordinamento al centro. Si possono verificare conflitti circa la distribuzione delle risorse comuni o circa l’ingerenza delle unità centrali 4. Compaiono sicuramente duplicazioni di risorse specialistiche 5. Possono venire a mancare dirigenti con sufficienti capacità menageriali. 38

Struttura divisionale per prodotto Strutture a holding: si parla di struttura ad holding quando la delega da parte della divisione centrale è completa, su tutte le responsabilità di decisione, e le divisioni vengono rese anche giuridicamente autonome, ovvero societariamente separate. Alla direzione centrale resta il controllo finanziario e certe funzioni comuni. Strutture conglomerate: con questo termine vengono indicate quelle strutture ad holding in cui la direzione centrale, nell’assolvere le funzioni tipiche della holding, gestisce le aziende in un’ottica puramente finanziaria cioè in termini di acquisizioni o mantenimento o cessione puramente sulla base dei risultati di gestione conseguiti. 39

Divisione internazionale Amministratore delegato Risorse umane Divisione Prodotti elettrici Divisione Prodotti Scientifici Finanza Divisione Prodotti Medici Ricerca e sviluppo Divisione internazionale Europa (vendite) Brasile (vendite) Medio Oriente (Vendite) Staff (licenze Ufficio legale) 40

Struttura globale divisionale per prodotto Chairman Ufficio legale progettazione Presidente Finanza ed amministrazione Attività internazionali Coordinatori regionali Gruppo Globale Componenti autovetture Gruppo Globale industriale Eaton Corporation Gruppo Globale Strumenti per prodotti Gruppo Globale Gestione materiali Gruppo Globale Componenti Mezzi Pesanti 41

Struttura globale divisionale per prodotto Amministratore delegato Divisione pacifico Divisione Europa Divisione America Latina Divisione Canada Staff Pianificazione A lungo termine Coordinatori di prodotto Dow Chemical 42

Struttura globale a matrice Comitato Esecutivo Internazionale Germania Norvegia Argentina Spagna Trasformatori Trasporto Industria ABB 43

Struttura per matrice Una struttura per matrice può nascere come incrocio prodotto/funzione, mercato/funzione o mercato/prodotti e così via. In generale quando si ritiene di incrociare due criteri che si ritengono importanti e critici per la realizzazione del task. In realtà poche aziende seguono strategie di questo tipo, data la difficoltà di gestione del tipo dio struttura. 44

Struttura per matrice di un ente di ricerca e progettazione nuovi prodotti DIRETTORE RICERCA E PROGETTAZIONE SERVIZIO MECCANICA SERVIZIO ELETTRONICA SERVIZIO COMPONENTI SERVIZIO METALLURGICO SERVIZIO PRE-PROGETTI Prodotti domestici Strumentazione industriale Applicazioni industriali 45

Struttura per matrice Nella struttura a matrice il responsabile della colonna ha la responsabilità del coordinamento delle risorse, ovvero: 1. Distribuisce le risorse sulle righe 2. Garantisce l’adeguatezza delle stesse 3. Gestisci i problemi operativi 4. Coordina l’uso delle risorse comuni 5. Il capo della riga ha come ruolo quello di: 6. Coordinare e controllare l’avanzamento del lavoro 7. È responsabile degli interventi professionali del progetto 8. È responsabile dell’uso delle risorse 46

Struttura per matrice Le caratteristiche principali di una struttura per matrice sono: 1. Permette di vedere le interazioni fra le diverse componenti di un organizzazione 2. Richiede una nuova mentalità con cui affrontare i ruoli e le posizioni organizzative 3. • Diverso orientamento al concetto di autorità (sui risultati) • Diverso orientamento al conflitto naturale e positivo • Orientamento al lavoro a matrice; corresponsabilità È caratterizzato da due linee di autorità • Una sulle risorse e sulle funzioni • Una centrata sull’obiettivo 4. Le due linee di autorità devono essere in equilibrio 5. È necessario un forte coordinamento di vertice 6. È necessario un supporto di sistemi formali di programmazione e controllo • Uso e risorse • Avanzamento e progetti 47

Struttura per matrice I vantaggi principali della struttura a matrice sono: 1. Flessibilità 2. Interfunzionalità 3. Orientamento alla cooperazione e al coordinamento più che al controllo 4. La tensione verso gli obiettivi 5. La spinta innovativa Gli svantaggi principali sono: 1. Potenziali conflittualità a causa del doppio comando e doppia dipendenza 2. Potenziali sovraccarichi decisionali e di coordinamento 48