Hindamine ja hindamismudelid Tallinna Haridusamet Hariduskorralduse teenistus 30

Hindamine ja hindamismudelid Tallinna Haridusamet Hariduskorralduse teenistus 30. 09. -01. 10. 2008 Koolitajad: Jari Kukkonen, Tiia Tammaru

Kvaliteediauhinnad

Ülevaade kvaliteediauhindadest p p p p 1951 - Deming Prize (DP), Jaapan www. juse. or. jp 1987 - Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), USA www. quality. nist. gov 1991 - European Quality Award (EQA), alates 2006 EFQM Excellence Award www. efqm. org rahvuslikud kvaliteediauhinnad 2000/2001 - Eesti Kvaliteediauhinna pilootprojekt 2002, 2003 – Eesti Kvaliteediauhind 2002 – Tallinna Haridusasutuste Kvaliteediauhind 2003 – Kutseõppeasutuste Kvaliteediauhind 2003 – Avaliku Sektori Kvaliteediauhind (pilootprojekt) 2004 – Turismiettevõtete kvaliteediprogramm ‘Märk kindlast arengust’ 2004 – Eesti Juhtimiskvaliteedi auhind www. eaq. ee 2006 – mitmeastmeline tunnustusskeem, EFQM Levels of Excellence 3

Täiuslikkusmudeli kolm dimensiooni p Põhiprintsiibid = vundament n 8 põhiprintsiipi, hiljuti üle vaadatud p Sisu = struktuur n 9 ‘kasti’ on ainult üks dimensioon p Võrdlusalus mõõtesüsteem n = RADAR - vaid 2 lehekülge, aga võimaldab võrreldavust teiste organisatsioonidega 4

1. dimensioon - vundament Täiuslikkuse kaheksa põhiprintsiipi, p mis läbivad kogu mudelit: p n n n n Kliendikesksus Partnerluse arendamine Töötajate arendamine ja kaasamine Protsessidele ja faktidele tuginev juhtimine Pidev õppimine, innovatsioon ja parendamine Eestvedamine ja eesmärgi ühtsus Ettevõtte sotsiaalne vastutus Tulemustele orienteeritus 5

2. dimensioon – sisu ja struktuur 6

Struktuuripuu p Mudeli kaks osa - võimaldajad & tulemused integreeritud põhjus-tagajärg seostega mõlemas suunas p 5 võimaldajate kriteeriumi § “täiusliku” olukorra kirjeldus § igal 4 kuni 5 allkriteeriumi (kokku 24) § 3 – 10 suunavat punkti p 4 tulemuste kriteeriumi § kirjeldavad suurepäraseid tulemusi § Igal 2 allkriteeriumi (kokku 8) § suunav nimekiri näidisindikaatoritest 7

Osakaalude jaotamine 9% 9% 10% 8%8% 9% 9% Võimaldajad 50% 9% 9% 14% 20% 6% 20% 15% 15% 6% Tulemused 50% 8

Kriteeriumide ja allkriteeriumide vahelised seosed (töötajatega seonduv näide) Kompetentside katmata alade väljaselgitamine Koolituse efektiivsus Töötajate arendamine Kompetentside/ oskuste katmata alad Koolituspäevade arv Kompetentside grupeerimine ja ülevaatamine Töötajate tootlikkus Hindamine ja abistamine Meeskonnatöö edukuse määr Töötajate rahulolu koolituse/ arenduse: • võimalustega • efektiivsusega Töötajate rahulolu • meeskonnatööga • töö iseloomuga • karjäärivõimalustega • eesmärkide püstitamisega 6 a protsessi kaudne tulemus (tajunäitajad) Samuti teised kriteeriumid (6 b, 8, 9) 3 b 7 b protsessi väljund (lähenemisviisid) (toimenäitajad) 7 a protsessi kaudne tulemus (tajunäitajad) Klientide rahulolu: • töötajate suutlikkuse ja käitumisega • nõustamise ja toetusega • kaebuste käsitlemisega • toote koolitusega • vastamise ajaga • tehnilise toega • teenuse osutamisega • jms 9

Mudeli dünaamika 1. p Võimaldajad Tulemused i Ajaline viivitus 2. Juhtnäitajad Viivitusnäitajad 6 b 6 a 7 b 7 a 8 b 8 a 9 b 9 a 10

RADARi ülevaade p RADARi loogika näitab, et organisatsioon peab: n n kindlaks määrama tulemused (Results), mida soovib oma poliitika ja strateegia osana saavutada planeerima ja välja töötama integreeritud kogumi põhjendatud lähenemisviise (Approaches) vajalike tulemuste saavutamiseks nii praegu kui tulevikus neid lähenemisviise süstemaatiliselt rakendama (Deploy) nende täieliku elluviimise kindlustamiseks neid lähenemisviise hindama (Assess) ja üle vaatama (Review), tuginedes saavutatud tulemuste seirele ja analüüsile ning pidevale õppimisele. Samuti määratlema, valima prioriteetseimad, planeerima ja viima ellu vajalikud parandustegevused. 11

RADAR mootorina…. . p i Kas toimivus on OK? On see järjepidev? Vajadus parendada Vajadus mõista Tunnustus Tulemused Hinda tulemusi Trendid Eesmärgid Võrdlused Põhjused Ulatus Teosta Planeeri tulemusi Protsessid Hinda lähenemisviise Põhjendatud Integreeritud Süstemaatiline Rakendatud Mõõdetud, Parendatud, Õppimine Tasakaal Vali muutused Initsiatiivid 12

RADARi hindamismaatriks p Maatriks koosneb elementidest ja omadustest p Tulemused, lähenemisviis, hindamine ja ülevaatus on elemendid. p Iga element sisaldab teatud hulga omadusi p Elemente ja omadusi tuleks hindamismaatriksit kasutades käsitleda iga allkriteeriumi puhul. 13

RADARi elemendid ja omadused Elemendid Omadused Tulemused (R) p trendid p eesmärgid p võrdlused p põhjuslikkus p ulatus Lähenemisviis (A) p põhjendatud p integreeritud Rakendatus (D) p elluviidud p süstemaatiline Hindamine ja ülevaatus (A&R) p mõõtmine p õppimine p parendamine 14

Tulemused: tulemuste täiuslikkus p p Tulemused hõlmavad seda, mida organisatsioon saavutab. Skooris arvestatakse järgmisi omadusi: n n Trendid – tulemused näitavad positiivseid trende ja/või jätkusuutlikku head toimivust Eesmärgid – püstitatud eesmärgid saavutatakse või isegi ületatakse Võrdlused – toimivust võrreldakse teiste organisatsioonidega, eriti parimatega omas tegevusharus ja/või maailmaklassi kuuluvate organisatsioonidega, kusjuures võrdlused on organisatsioonile positiivsed Põhjuslikkus – põhjuse ja tagajärje seos kasutatud lähenemisviiside ja saavutatud tulemuste vahel on selge. 15

Tulemused: Ulatus p p Ulatus hõlmab seda, mida organisatsioon mõõdab. Skooris arvestatakse seda, kas tulemused: n n katavad organisatsiooni kõiki olulisi valdkondi tulemused on asjakohaselt segmenteeritud p Tulemusi võib segmenteerida klientide või osakondade lõikes, kui see aitab kaasa nende mõistmisele ja parendusvõimaluste leidmisele. 16

RADAR – elemendid ja omadused p Trendid i Tulemus Eesmärgid Võrdlused TULEMUS Põhjuslikkus Asjakohasus Fookus Segmenteeritus 17

Radari hindamismaatriks: tulemused p j 18

Tulemuste struktuur Kriteerium 6 Klientidega seonduvad tulemused 6 a (75%) Tajuga seonduvad näitajad 7 Töötajatega seonduvad tulemused 7 a (75%) Tajuga seonduvad näitajad 8 Ühiskonnaga seonduvad tulemused 8 a (25%) Tajuga seonduvad näitajad 9 Toimivuse võtmetulemused 9 a (50%) Toimivusevõtmetulemused Allkritee- 6 b (25%) Toimenäitajad riumid Kokku 8 7 b (25%) Toimenäitajad 8 b (75%) Toimenäitajad 9 b (50%) Toimivusevõtmenäitajad 19

Kriteerium 6: Klientidega seonduvad tulemused p p p MÕISTE: Suurepärased organisatsioonid mõõdavad ulatuslikult ja saavutavad oma klientidega seonduvalt silmapaistvaid tulemusi. KAKS ALLKRITEERIUMI Klientidega seonduvad tulemused 6 a Klientide arvamused 6 b Toimenäitajad 20

6. Klientidega seonduvad tulemused Määratlus: Suurepärased organisatsioonid mõõdavad ulatuslikult ja saavutavad oma klientidega seonduvalt silmapaistvaid tulemusi. 6 a Klientide arvamused (tajuga seonduvad näitajad) Need on näitajad, mis seonduvad klientide tajuga organisatsioonist (võivad olla saadud näiteks kliendiküsitlustest, fookusgruppidest, müügireitingutest, kiitustest ja kaebustest). Sõltuvalt organisatsiooni eesmärgist võivad need näitajad hõlmata: Imidžit: kättesaadavus; kommunikatsioon; läbipaistvus; paindlikkus; proatiivne käitumine; reageerimiskiirus. Tooteid ja teenuseid: kvaliteet; väärtus; töökindlus; kavandi innovaatilisus; kohaletoimetamine; keskkonnasõbralikkus. Müüki ja müügijärgset tuge: töötajate suutlikkus ja käitumine; nõustamine ja tugi; kliendiinfo ja tehniline dokumentatsioon; kaebuste käsitlemine; tootekoolitus; vastamisaeg; tehniline tugi; garantiiaeg ja -tingimused. Lojaalsust: korduvostu kavatsust; teiste toodete ja teenuste ostmise soovi samast organisatsioonist; valmisolekut organisatsiooni soovitada. 21

6. Klientidega seonduvad tulemused Määratlus: Suurepärased organisatsioonid mõõdavad ulatuslikult ja saavutavad oma klientidega seonduvalt silmapaistvaid tulemusi. 6 b Toimenäitajad Need on sisemised näitajad, mida organisatsioon kasutab oma toimimise seireks, mõistmiseks, ennustamiseks ja parendamiseks ning väliste klientide taju ennustamiseks. Sõltuvalt organisatsiooni eesmärgist võivad need näitajad hõlmata: Imidžit: klientidepoolsete tunnustuste ja auhindade arv; kajastatus meedias. Tooteid ja teenuseid: konkurentsivõime; defektide, vigade ja tagasilükkamiste osakaalud; heakskiidutunnistused, keskkonnamärgised; garantiitingimused; kaebused; logistilised näitajad; toote elutsükkel; innovaatiline disain; turulejõudmise aeg. Müüki ja müügijärgset tuge: koolitusvajadus; kaebuste käsitlemine; vastamiskiirus. Lojaalsust: kliendisuhte kestvus; tulemuslikud soovitused; tellimuste sagedus/väärtus; elutsükli väärtus; kaebuste ja kiituste arv; uued ja/või kaotatud kliendid; klientide säilitamine. 22

Kriteerium 6: Klientidega seonduvad tulemused– allkriteeriumid/seosed 6 b Toimenäitajad 6 a Tajuga seonduvad näitajad Klientide arvamused Sisemised mõõdikud Tulemuslikkus Tagasiside 23

Kriteerium 7: Töötajatega seonduvad tulemused p p p MÕISTE: Suurepärased organisatsioonid mõõdavad ulatuslikult ja saavutavad oma töötajatega seonduvalt silmapaistvaid tulemusi. KAKS ALLKRITEERIUMI Töötajate arvamused Töötajatega seonduvad tulemused Toimenäitajad 24

7 TÖÖTAJATEGA SEONDUVAD TULEMUSED Määratlus Suurepärased organisatsioonid mõõdavad ulatuslikult ja saavutavad oma töötajatega seonduvalt silmapaistvaid tulemusi. p p p 7 a Tajuga seonduvad näitajad Need on näitajad, mis seonduvad töötajate tajuga organisatsioonist (võivad olla saadud näiteks küsitlustest, fookusgruppidest, intervjuudest, struktureeritud tulemusvestlustest). Sõltuvalt organisatsiooni eesmärgist võivad need näitajad hõlmata: Motivatsiooni: karjääri arendamine; kommunikatsioon; volitamine; võrdsed võimalused; kaasamine; eestvedamine; õppimis- ja saavutusvõimalused; tunnustamine; eesmärgistamine ja hindamine; organisatsiooni väärtused, missioon, visioon, poliitika ja strateegia; koolitus ja areng. Rahulolu: organisatsiooni haldus; töötingimused; abivahendid ja teenused; töötervishoid ja -ohutus; töökoha kindlus; palk ja tulud; töötajatevahelised suhted; muudatuste juhtimine; organisatsiooni keskkonnapoliitika ja -mõju; organisatsiooni roll 25 kogukonnas ja ühiskonnas; töökeskkond.

7 TÖÖTAJATEGA SEONDUVAD TULEMUSED Määratlus: Suurepärased organisatsioonid mõõdavad ulatuslikult ja saavutavad oma töötajatega seonduvalt silmapaistvaid tulemusi. p 7 b p Need on sisemised näitajad, mida organisatsioon kasutab oma töötajate soorituse seireks, mõistmiseks, ennustamiseks ja parendamiseks ning nende taju ennustamiseks. Sõltuvalt organisatsiooni eesmärgist võivad need näitajad hõlmata: Saavutusi: kvalifikatsiooninõuete ja olemasolevate pädevuste suhe; tootlikkus; koolituste ja arendustegevuste edukus eesmärkide täitmisel; välised auhinnad ja tunnustused. Motivatsiooni ja osalust: osalus parendusmeeskondades; osalus ettepanekute süsteemis; koolitus- ja arengutasemed; meeskonnatöö mõõdetav tulu; üksikisikute ja meeskondade tunnustamine; töötajate küsitluste vastanute osakaalud. Rahulolu: töölt puudumine ja haiguspäevade arv; tööõnnetuste arv; kaebused; värbamistrendid; tööjõu voolavus ja lojaalsus; streigid; organisatsiooni poolt pakutavate abivahendite ja teenuste kasutamine Töötajatele pakutavad teenused: halduspersonali täpsus; kommunikatsiooni mõjusus; päringutele vastamise kiirus; koolituste hindamine. p p p Toimenäitajad 26

Kriteerium 7: Töötajatega seonduvad tulemused– allkriteeriumid/ seosed 7 b Toimenäitajad Sisemised mõõdikud Tulemuslikkus 7 a Tajuga seonduvad näitajad Töötajate arvamused Tagasiside 27

Kriteerium 8: Ühiskonnaga seonduvad tulemused p p p MÕISTE: Suurepärased organisatsioonid mõõdavad ulatuslikult ja saavutavad ühiskonnaga seonduvalt silmapaistvaid tulemusi. KAKS ALLKRITEERIUMI Ühiskonna (huvigruppide)t ajuga seonduvad näitajad Ühiskonnaga seonduvad tulemused Ühiskonnaga seonduvate tulemuste toimenäitajad 28

8 Ühiskonnaga seonduvad tulemused Määratlus: Suurepärased organisatsioonid mõõdavad ulatuslikult ja saavutavad ühiskonnaga seonduvalt silmapaistvaid tulemusi. 8 a Tajuga seonduvad näitajad Need on näitajad, mis seonduvad ühiskonna tajuga organisatsioonist (võivad olla saadud näiteks küsitlustest, aruannetest, ajaleheartiklitest, avalikelt koosolekutelt, võimuorganite esindajatelt). Mõned Tajuga seonduvad näitajad võivad olla sobilikud esitada Toimenäitajates ja vastupidi. Sõltuvalt organisatsiooni eesmärgist võivad need näitajad hõlmata: Imidžit: kontaktidele reageerimine; tööandjana; kogukonna vastutustundliku liikmena. Vastutustundliku kodanikuna toimimist: kogukonnale olulise informatsiooni avalikustamine; võrdsete võimaluste praktiseerimine; mõju kohalikule, regionaalsele, rahvuslikule ja globaalsele majandusele; suhted asjakohaste võimuorganitega; eetiline käitumine. Osalemist kogukondade tegevuses, kus organisatsioon tegutseb, osalemine hariduselus ja koolitustegevuses; osalemine kohalikes võimuorganites ja asjakohastes tegevustes; tervishoiu- ja sotsiaalteenuste toetamine; spordi- ja vaba aja tegevuste toetamine; vabatahtlik töö ja filantroopia. Oma tegevuse ja/või toodete ja teenuste elutsükli käigus esinevate kahjulike mõjude vähendamist ja ennetamist: terviseriskid ja õnnetused; müra ja lõhnad; riskid (ohutus); reostus ja toksiline emissioon; tarneahela analüüs; keskkonnamõjude hindamine / elutsükli hindamine. Ressursside säästmise ja jätkusuutlikkuse suurendamisega seotud tegevustes osalemise aruandlust: transpordiliigi valik; ökoloogiline mõju; jäätmete ja pakendamise vähendamine või kõrvaldamine; toormaterjalide või teiste sisendite asendamine; vahendite 29 kasutamine, näiteks gaasid, vesi, elekter; ümbertöötlus.

8 Ühiskonnaga seonduvad tulemused Määratlus Suurepärased organisatsioonid mõõdavad ulatuslikult ja saavutavad ühiskonnaga seonduvalt silmapaistvaid tulemusi 8 b Toimenäitajad Need on sisemised näitajad, mida organisatsioon kasutab oma toimimise seireks, mõistmiseks, ennustamiseks ja parendamiseks ja ühiskonna tajude ennustamiseks. Sõltuvalt organisatsiooni eesmärgist võivad näitajad hõlmata: - tööhõive tasemetes toimuvate muutuste käsitlemist; - suhteid võimuorganitega järgmistes valdkondades: -sertifitseerimine; -arveldused; -import/eksport; -planeerimine; -toodangu väljalase. - saadud tunnustusi ja auhindu: -infovahetust sotsiaalse vastutuse heade tavade, -auditeerimise ja sotsiaalse aruandlusega. 30

p Kriteerium 8: Ühiskonnaga seonduvad tulemused– allkriteeriumid/seosed i Kriteerium 4 Partnerlus ja ressursid 8 b Toimenäitajad Sisemised mõõdikud Ühiskonna arvamus Kriteerium 5 Protsessid 8 a Tajuga seonduvad näitajad Tulemuslikkus Tagasiside 31

Kriteerium 9: Toimivuse võtmetulemused MÕISTE: Suurepärased organisatsioonid mõõdavad ulatuslikult ja saavutavad oma poliitika ja strateegia võtmeelementidega seonduvalt silmapaistvaid tulemusi. KAKS ALLKRITEERIUMI Peamised majandustulemused Toimivuse võtmenäitajad 32

9 Toimivuse võtmetulemused Määratlus Suurepärased organisatsioonid mõõdavad ulatuslikult ja saavutavad oma poliitika ja strateegia võtmeelementidega seonduvalt silmapaistvaid tulemusi. 9 a Toimivuse võtmetulemused p. Sõltuvalt organisatsiooni eesmärgist ja sihtidest võivad mõned Toimivuse võtmetulemustes loetletud näitajad olla sobilikud esitada Toimivuse võtmenäitajates ja vastupidi. p. Need näitajad on organisatsiooni poolt määratletud võtmetulemused ja on kooskõlastatud poliitikas ja strateegiates. Finantstulemused võivad hõlmata: - turuga seonduvaid ja üldandmeid (käive, aktsiahind, dividendid jne); - kasumlikkust (tegevuse marginaal, aktsiatootlus, bruto- ja netokasum jne); - investeeringute ja varadega seonduvat informatsiooni (investeeritud kapitali tootlikkus, varade tootlikkus jne); - eelarve täitmist (tulemused organisatsiooni või üksuse eelarvega võrreldes). Mittefinantsilised tulemused võivad hõlmata: - turuosa; - turulejõudmise aega; - edukusreitinguid (nt edetabelite alusel); 33 - mahtusid; - protsesside jõudlust.

9 Toimivuse võtmetulemused Määratlus Suurepärased organisatsioonid mõõdavad ulatuslikult ja saavutavad oma poliitika ja strateegia võtmeelementidega seonduvalt silmapaistvaid tulemusi. p p 9 b Need on operatsioonilised näitajad, mida kasutatakse protsesside seireks ja mõistmiseks ning organisatsiooni toimimise oodatavate võtmetulemuste ennustamiseks ja parendamiseks. Sõltuvalt organisatsiooni eesmärgist võivad need näitajad iseloomustada järgmisi valdkondi ja olla: Finantsilised: n n n p Toimivuse võtmenäitajad kassavood; amortisatsioon; hoolduskulud; projektikulud; krediidireitingud. Mittefinantsilised: n n n protsessid (jõudlus; hindamised; innovatsioonid; tsükliajad); välised ressursid, sealhulgas partnerlused (tarnijate tase; tarnehind; partnerluste arv ja lisandväärtus; partneritega teostatud ühiste parendustegevuste arv ja lisandväärtus); rajatised, seadmed ja materjalid: (defektide osakaalud; laokäive; kasutus); tehnoloogia: (innovatsioonimäär; intellektuaalse omandi väärtus; patendid; intellektuaalse omandi litsentseerimistulu); informatsioon ja teadmus: (kättesaadavus; terviklikkus; intellektuaalse kapitali väärtus) 34

Kriteerium 9 Toimivuse võtmetulemused – allkriteeriumid/seosed p i Kriteerium 2 Poliitika & strateegia Kriteerium 4 Partnerlus & ressursid 9 b Toimivuse võtmenäitajad 9 a Toimivuse võtmetulemused Sisemised mõõdikud Tulemuste mõõdikud Ennustajad Tulemuste vastavus plaanitule Kriteerium 5 Protsessid 35

Radari hindamismaatriks: tulemused p j 36

Tulemuste hindamine – võrdlused p Võrdlused oma eesmärkidega n n p tulemused, mida organisatsioon mõõdab, peavad olema planeeritud eesmärgid peavad olema põhjendatud ja saavutatud Võrdlused teiste organisatsioonidega n n võrdlused konkurentide või oma ala parimatega, sektori keskmistega kui ei ole võimalik saada konkurentide andmeid, võib võrrelda ka teiste tegevusvaldkondade organisatsioonidega 37

Tulemuste hindamine – põhjuslikkus p Tulemuste põhjustatus lähenemisviisist n heade tulemuste põhjuseks võivad olla välised asjaolud või hea õnn; seepärast peab olema näidatud, kuidas tulemused on saavutatud n esitatud tulemusi peab saama seostada poliitika ja strateegiaga ning valitud lähenemisviisidega 38

Tulemuste ulatus Asjakohasus p lõpphinnangu andmisel arvestatakse kuivõrd esitatud tulemused katavad organisatsiooni kõiki asjakohaseid valdkondi p kui ulatuslikult on tulemusi esitatud hinnatava allkriteeriumi seisukohalt p kuivõrd on selge esitatud tulemuste olulisus p esitatud tulemuste sisu peab vastama võimaldajates viidatud lähenemisviisidele, sh langetatud strateegilistele valikutele Segmenteeritus p Kas esitatud tulemused on asjakohaselt segmenteeritud (kliendigruppide, üksuste vms lõikes) 39

RADAR: Tulemused 40

Võimaldajate kriteeriumi struktuur p i 1 a 1 b 1 c 1 d 1 e Allkriteeriumid 1 Eestvedamine Käsitletavad valdkonnad 5 a 5 Protsessid 41

Võimaldajate kriteerium 1 Eestvedamine p p Määratlus Suurepärased liidrid arendavad ja toetavad missiooni ja visiooni saavutamist. Nad arendavad organisatsiooni väärtushinnanguid ja süsteeme, mis on vajalikud jätkusuutliku arengu kindlustamiseks ja elavad ise nende järgi. Muutuste perioodidel säilitavad nad eesmärgi püsivuse. Kui vaja, suudavad nad muuta organisatsiooni suunda ja inspireerida teisi järgnema. n n n 1 a Liidrid arendavad missiooni, visiooni, väärtusi ja eetikat ning on täiuslikkuse kultuuri eeskujuks 1 b Liidrid osalevad isiklikult organisatsiooni juhtimissüsteemi arendamise, elluviimise ja pideva parendamise kindlustamisel 1 c Liidrid suhtlevad klientidega, partneritega ja ühiskonna esindajatega 1 d Liidrid toetavad täiuslikkuse kultuuri arengut organisatsioonis 1 e Liidrid määratlevad muutumisvajaduse ja on edukad muudatuste elluviimisel 42

Võimaldajate kriteerium 1 Eestvedamine p 1 a Liidrid arendavad missiooni, visiooni, väärtusi ja eetikat ning on täiuslikkuse kultuuri eeskujuks p See võib hõlmata: n n n n organisatsiooni missiooni, visiooni ja kultuuri arendamist; kultuuri toetavate väärtushinnangute, eetikanormide ja avalike kohustuste arendamist ning nendes valdkondades isiklikuks eeskujuks olemist; isikliku eestvedamise tulemuslikkuse ülevaatust ja parendamist; aktiivset osalemist parendustegevustes; volitamise, loovuse ja innovatsiooni stimuleerimist ja julgustamist, näiteks organisatsiooni struktuurimuudatuste, õppimise ja parendustegevuste rahastamise kaudu; õppimise käigus leitud ideede kasutamise julgustamist, toetamist ja nende elluviimist; parendustegevuste prioriteetide määratlemist; koostöö ergutamist ja toetamist organisatsiooni sees. 43

Võimaldajate kriteerium 1 Eestvedamine p p 1 b Liidrid osalevad isiklikult organisatsiooni juhtimissüsteemi arendamise, elluviimise ja pideva parendamise kindlustamisel See võib hõlmata: n n n n organisatsiooni struktuuri joondamist poliitika ja strateegia elluviimiseks; protsesside juhtimiseks vajaliku süsteemi väljatöötamise ja elluviimise kindlustamist; protsessidele kindlate vastutajate määramist; poliitika ja strateegia arendamiseks, rakendamiseks ja uuendamiseks vajaliku protsessi väljatöötamise ja elluviimise kindlustamist; organisatsiooni mõjusaks juhtimiseks vajaliku protsessi väljatöötamise ja elluviimise kindlustamist; võtmetulemuste mõõtmiseks, ülevaatuseks ja parendamiseks vajaliku protsessi väljatöötamise ja elluviimise kindlustamist; võimaldavate lähenemisviiside stimuleerimiseks, kindlakstegemiseks, planeerimiseks või elluviimiseks vajaliku protsessi või protsesside väljatöötamise ja elluviimise kindlustamist; näiteks loovuse, innovatsiooni ja õppimise kaudu. 44

Võimaldajate kriteerium 1 Eestvedamine p p 1 c Liidrid suhtlevad klientidega, partneritega ja ühiskonna esindajatega See võib hõlmata: n n n vajaduste ja ootuste täitmist, neist arusaamist ja neile reageerimist; partnerlussuhete loomist ja partnerlustes osalemist; ühiste parendustegevuste algatamist ja neis osalemist; huvipooli esindavate üksikisikute ja meeskondade tunnustamist panuse eest organisatsiooni tegevusse, lojaalsuse jms eest; osalemist kutseorganisatsioonides, konverentsidel ja seminaridel, eriti täiuslikkust edendades ja toetades; globaalset keskkonda parandavate ja organisatsiooni ühiskondliku mõjuga seonduvate tegevuste edendamist, toetamist ja neis osalemist, silmas pidades tulevaste põlvkondade õigusi ja huve. 45

Võimaldajate kriteerium 1 Eestvedamine 1 d Liidrid toetavad täiuslikkuse kultuuri arengut organisatsioonis See võib hõlmata: p p n n n organisatsiooni missiooni, visiooni, väärtuste, poliitika ja strateegia, plaanide, sihtide ja eesmärkide isiklikku edasiandmist töötajatele; liidrite olemist inimestele kättesaadav ja reageeriv, aktiivselt kuulav, inspireeriv, ühendav; töötajate abistamist ja toetamist nende plaanide, sihtide ja eesmärkide täitmisel; töötajate motiveerimist ja parendustegevustes osalemises võimaldamist; õigel ajal ja sobival viisil nii meeskondlike kui individuaalsete saavutuste tunnustamist organisatsiooni kõikidel tasanditel; võrdsete võimaluste ja mitmekesisuse edendamist ja julgustamist. 46

Võimaldajate kriteerium 1 Eestvedamine p p 1 e Liidrid määratlevad muutumisvajaduse ja on edukad muudatuste elluviimisel See võib hõlmata: n n n n n organisatsiooni sisemiste ja väliste arengumootorite mõistmist; organisatsiooni sees, juhtimismudelis ja välissuhtluses muutumisvajaduse kindlakstegemist ja valikut; muudatusplaanide väljatöötamise eestvedamist; muudatuste elluviimiseks vajalike investeeringute, ressursside ja toetuse kindlustamist; muudatuste koguportfelli elluviimise ja riskide juhtimist; muutuste mõjusa elluviimise ja huvipooltega suhtlemise kindlustamist; muudatuste ja nende põhjenduse selgitamist organisatsiooni töötajatele ja teistele huvipooltele; töötajate toetamist ja muudatuste juhtimise võimaldamist; muudatuste mõju mõõtmist ja ülevaatust ning saadud teadmuse jagamist. 47

Kriteerium 1: Eestvedamine– allkriteeriumid/seosed p i Mida oodatakse Kuidas sinna jõuda 1 b Arendada ja rakendada juhtimissüsteeme ja organisatsiooni 1 a Eesmärk, suund & täiuslikkuse kultuur 1 e Määrata kindlaks ja võidelda organisatsiooni muutuse eest Muudatuste läbiviimine Väline partnerlus 1 c Suhtlemine klientide, partnerite ja ühiskonnaga 1 d Suhelda, motiveerida, toetada ja tunnustada Käitumisviisi kinnistamine 48

Võimaldajate kriteerium 2 Poliitika ja strateegia p p Määratlus Suurepärased organisatsioonid viivad oma missiooni ja visiooni ellu huvipooltele keskenduva strateegia arendamise kaudu, mis arvestab nii turgu kui organisatsiooni tegevusvaldkonda. Kogu organisatsiooni jaoks töötatakse välja ja viiakse ellu strateegia elluviimiseks vajalikud poliitikad, plaanid, eesmärgid ja protsessid. n n 2 a Poliitika ja strateegia põhinevad huvipoolte praegustele ja tulevikuvajadustele ning ootustele. 2 b Poliitika ja strateegia põhinevad toimemõõtmisest, uuringutest, õppimisest ja seonduvatest välistest tegevustest saadud infole. 2 c Poliitikat ja strateegiat arendatakse, vaadatakse üle ja uuendatakse 2 d Poliitikat ja strateegiat edastatakse ja rakendatakse võtmeprotsesside kaudu 49

Võimaldajate kriteerium 2 Poliitika ja strateegia p 2 a Poliitika ja strateegia põhinevad huvipoolte praegustele ja tulevikuvajadustele ning ootustele. p See võib hõlmata: n n n praegusi ja tulevasi turge ja turusegmente iseloomustava informatsiooni kogumist ja sellest arusaamist; olemasolevate ja tulevaste huvipoolte, sealhulgas kliendid, töötajad, partnerid, ühiskond ja omanikud, vajaduste ja ootuste kindlaksmääramist, mõistmist ja ennetamist; turu ja konkurentide käitumise kindlaksmääramist, mõistmist ja ennetamist. 50

Võimaldajate kriteerium 2 Poliitika ja strateegia p 2 b Poliitika ja strateegia põhinevad toimemõõtmisest, uuringutest, õppimisest ja seonduvatest välistest tegevustest saadud informatsioonile. p See võib hõlmata: n n n n n sisemiste toimenäitajate tulemuste analüüsi; õpitulemuste analüüsi; välise imidži ja brändi tuntusega seonduvate andmete analüüsi; konkurentide ja oma klassi parimate organisatsioonide toimimise analüüsi; olemasolevate/potentsiaalsete partnerite tuumkompetentside analüüsi; sotsiaalsete, keskkonna ja seadusloomega seonduvate pika- ja lühiajaliste aspektide analüüsi; toodete ja teenuste mõju analüüsi kogu elutsükli ajal; majandus- ja demograafiliste näitajate määratlemist ja mõistmist; uute tehnoloogiate ja ärimudelite mõju kindlaksmääramist organisatsiooni toimimisele. 51

Võimaldajate kriteerium 2 Poliitika ja strateegia p 2 c Poliitikat ja strateegiat arendatakse, vaadatakse üle ja uuendatakse p See võib hõlmata: n n n n n organisatsiooni missiooni, visiooni ja täiuslikkusprintsiipidega kooskõlas oleva poliitika ja strateegia väljatöötamist, ülevaatust ja uuendamist; huvipoolte lühi- ja pikaajaliste vajaduste ja ootuste tasakaalustamist; riskide hindamist ja nendega toimetuleku võimaluste kindlaksmääramist; praeguste ja tuleviku konkurentsieeliste kindlaksmääramist; tuumpädevuste ja vajaduste kindlakstegemist partnerluste/liitude jaoks poliitika ja strateegia elluviimisel; olemasolevatel turgudel kohaloleku kindlustamist või vajadusel turunduse lähenemisviisi muutmist; oma strateegia joondamist partnerite ja liitlastega; kriitiliste edutegurite määratlemist; sotsiaalsete ja keskkonnastandardite joondamist ja pidevat parendamist koos partneritega; poliitika ja strateegia asjakohasuse ja mõjususe hindamist. 52

Võimaldajate kriteerium 2 Poliitika ja strateegia p 2 d Poliitikat ja strateegiat edastatakse ja rakendatakse võtmeprotsesside kaudu p See võib hõlmata: n n organisatsiooni poliitika ja strateegia elluviimiseks vajalike võtmeprotsesside määratlemist, kavandamist ja selgitamist; poliitika ja strateegia teavitamist huvipooltele ja sellest teadlikkuse hindamist; plaanide, sihtide ja eesmärkide joondamist, prioriseerimist, kooskõlastamist, erinevatele juhtimistasanditele viimist ja selgitamist, samuti tulemuslikkuse hindamist; üleorganisatsioonilise raporteerimissüsteemi loomist arengu jälgimiseks. 53

Kriteerium 2: Poliitika ja strateegia – allkriteeriumid/seosed p i 2 a Huvipoolte hetke/tuleviku vajadused 2 b Toimivuse mõõtmine, uurimine & õppimine Sisendid 2 c Töötada välja, vaadata üle & uuendada Poliitika väljatöötamine 2 d Teha teatavaks & viia ellu võtmeprotsesside kaudu Politika elluviimine 54

Võimaldajate kriteerium 3 Töötajad p p Määratlus Suurepärased organisatsioonid juhivad ja arendavad oma töötajaid ning vallandavad nende kogupotentsiaali nii üksikisiku, meeskonna kui ka organisatsiooni tasandil. Nad väärtustavad õiglust ja võrdsust ning kaasavad ja volitavad oma töötajaid. Nad hoolivad inimestest, suhtlevad ja tunnustavad viisil, mis motiveerib töötajaid ja loob pühendumuse oma oskuste ja teadmiste kasutamisel organisatsiooni arenguks. n n n 3 a Inimressursse planeeritakse, juhitakse ja parendatakse 3 b Töötajate teadmisi ja pädevusi määratletakse, arendatakse ja säilitatakse 3 c Töötajaid kaasatakse ja volitatakse 3 d Töötajate ja organisatsiooni vahel toimub dialoog 3 e Töötajaid tunnustatakse ja nendest hoolitakse 55

Võimaldajate kriteerium 3 Töötajad p p 3 a Inimressursse planeeritakse, juhitakse ja parendatakse See võib hõlmata: n n n n personalipoliitika, -strateegiate ja –plaanide arendamist; töötajate ja nende esindajate kaasamist personalipoliitika, strateegiate ja –plaanide arendamisse; personaliplaanide joondamist poliitika ja strateegia, organisatsiooni struktuuri ja võtmeprotsesside raamistikuga; värbamise, karjääriarendamise ja inimressursi tulevikuvajaduse juhtimist; tööalase õigluse edendamist ja kindlustamist kõikides valdkondades, sealhulgas võrdsete võimaluste poliitikas, strateegias ja plaanides; töötajate küsitluste ja teiste töötajate tagasiside vormide kasutamist personalipoliitika, -strateegiate ja -plaanide parendamiseks; innovaatiliste juhtimismeetodite kasutamist tööviisi parendamiseks, näiteks tarneahela ümberkujundamine, paindlik meeskonnatöö. 56

Võimaldajate kriteerium 3 Töötajad p p 3 b Töötajate teadmisi ja pädevusi määratletakse, arendatakse ja säilitatakse See võib hõlmata: n n n n n töötajate teadmiste ja pädevuste määratlemist, klassifitseerimist ja vastavusse viimist organisatsiooni vajadustega; koolitus- ja arenguplaanide väljatöötamist ja kasutamist, tagamaks töötajate vastavust organisatsiooni praegustele ja tulevikuvajadustele; kõikide töötajate arendamist, mentorlust ning koolitust nende kogupotentsiaali realiseerimise ja vallandamise toetamiseks; üksikisikute, meeskondade ja organisatsiooni õppimisvõimaluste kavandamist ja edendamist; töötajate arendamist töökogemuse kaudu; meeskonnatöö oskuste arendamist; individuaalsete ja meeskonna eesmärkide joondamist organisatsiooni eesmärkidega; individuaalsete ja meeskonna eesmärkide ülevaatust; töötajate hindamist ja nende toetamist oma sooritusvõime tõstmisel. 57

Võimaldajate kriteerium 3 Töötajad p p 3 c Töötajaid kaasatakse ja volitatakse See võib hõlmata: n n n üksikisikute ja meeskondade julgustamist ja toetamist parendustegevustes osalemises; töötajate kaasamise julgustamist ja toetamist, näiteks organisatsioonisiseste konverentside, tseremooniate ja ühiskondlike projektide kaudu; võimaluste loomist, mis ergutavad osalemist ja toetavad innovaatilist ning loovat käitumist; juhtide koolitamist töötajate volitamiseks vajalike juhiste väljatöötamiseks ja rakendamiseks; töötajate julgustamist meeskonnatöös osalema. 58

Võimaldajate kriteerium 3 Töötajad p p 3 d Töötajate ja organisatsiooni vahel toimub dialoog See võib hõlmata: n n kommunikatsioonivajaduste kindlaksmääramist; kommunikatsioonivajadustele tuginevate kommunikatsioonipoliitika, -strateegiate ja –plaanide väljatöötamist; ülalt-alla, alt-üles ja horisontaalselt toimivate kommunikatsioonikanalite arendamist ja kasutamist; parimate praktikate ja teadmuse jagamise võimaluste kindlakstegemist ja kindlustamist. 59

Võimaldajate kriteerium 3 Töötajad p p 3 e Töötajaid tunnustatakse ja nendest hoolitakse See võib hõlmata: n n n tasustamise, töötajate ümberpaigutamise ja ülemäärasuse ning teiste personalitöö aspektide joondamist poliitika ja strateegiaga; töötajate tunnustamist nende kaasamise ja volitamise edendamiseks ja hoidmiseks; teadlikkuse ja osalemise suurendamist töötervishoiu, ohutuse, keskkonna- ja sotsiaalse vastutuse valdkondades; soodustuste tasemete kindlaksmääramist, näiteks pensioniplaan, tervishoid, lastehooldus; mitmekesisuse ja erinevate kultuuritaustade tunnustamist ja arvessevõtmist sotsiaalses ja kultuurielus; ressursside ja teenuste pakkumist, vastavad seadusandluse nõuetele ja mõnel juhul ületavad neid. 60

Kriteerium 3: Töötajad– allkriteeriumid/seosed p I 3 a Kavandatud, juhitud ja täiustatud ressursid 3 b Teadmus ja kompetentsid 3 c Kaasamine ja volitamine 3 e Preemia, tunnustus & hoolimine Positiivne keskkond Võimed on keskendatud eesmärkide saavutamisele Tegevus 3 d Kahesuunaline suhtlemine 61

Võimaldajate kriteerium 4 Partnerlus ja ressursid p p Määratlus Suurepärased organisatsioonid planeerivad ja juhivad väliseid partnerlussuhteid, suhteid tarnijatega ja sisemisi ressursse, toetamaks poliitikat, strateegiat ja protsesside mõjusat toimimist. Partnerlussuhete ning ressursside planeerimisel ja juhtimisel tasakaalustavad nad organisatsiooni, ühiskonna ning keskkonna hetke- ja tulevikuvajadusi. n n n 4 a 4 b 4 c 4 d 4 e Väliseid partnerlussuhteid juhitakse Finantse juhitakse Rajatisi, seadmeid ja materjale juhitakse Tehnoloogiat juhitakse Informatsiooni ja teadmust juhitakse 62

Võimaldajate kriteerium 4 Partnerlus ja ressursid p p 4 a Väliseid partnerlussuhteid juhitakse See võib hõlmata: n n n n organisatsiooni poliitikat, strateegiat ja missiooni toetavate võimalike võtmepartnerluste kindlakstegemist organisatsioonide ja kogukonna hulgas; väärtust loovate ja maksimeerivate partnerluste ja tarnijasuhete kujundamist; klientidele lisandväärtust loova tarneahela kujundamist; partnerite tuumpädevuste määratlemist ja ühise arengu toetamist; partnerorganisatsioonidega kultuurilise sobivuse ja teadmuse jagamise kindlustamist; innovaatilise ja loova mõtlemise ergutamist ja toetamist partnerlussuhete kaudu; sünergia tekitamist protsesside ühiseks parendamiseks ja klient/tarnija ahelas lisandväärtuse loomiseks. 63

Võimaldajate kriteerium 4 Partnerlus ja ressursid p p 4 b Finantse juhitakse See võib hõlmata: n n n n finantsstrateegiate ja –protsesside arendamist ja elluviimist poliitikat ja strateegiat toetavate finantsressursside kasutamiseks; finantsplaanide ja –aruandluse kavandamist finantshuvipoolte ootuste arvestamiseks kogu organisatsioonis; aruandlusmehhanismide loomist; nii materiaalsetesse kui mittemateriaalsetesse varadesse tehtud investeeringute kui ka nende müügi hindamist; finantsmehhanismide ja –parameetrite kasutamist tõhusa ja mõjusa ressursistruktuuri kindlustamiseks; finantsriskide juhtimise meetodite arendamist ja rakendamist organisatsiooni kõikidel asjakohastel tasanditel; ettevõtte valitsemise tuumprotsesside loomist ja rakendamist organisatsiooni kõikidel asjakohastel tasanditel. 64

Võimaldajate kriteerium 4 Partnerlus ja ressursid p p 4 c Rajatisi, seadmeid ja materjale juhitakse See võib hõlmata: n n n n n organisatsiooni poliitikat ja strateegiat toetava ehitiste, seadmete ja materjalide haldamise strateegia arendamist; varade hoolduse ja kasutamise haldamist kogu elutsükli jooksul jõudluse parendamiseks; varade turvalisuse juhtimist; kogukonnale ja inimestele organisatsiooni varade võimalike kahjulike kõrvalmõjude mõõtmist ja juhtimist (sealhulgas ergonoomika, töötervishoid ja –ohutus); keskkonnasäästlikku ressursside kasutamist toote kogu elutsükli jooksul; materjalivarude optimeerimist; vahendite tarbimise optimeerimist; reostuse vähendamist ja ümbertöötlust; oma toodete, tootmisprotsesside ja teenuste igasuguste globaalsete kahjulike mõjude minimeerimist; transpordi kasutamise optimeerimist. 65

Võimaldajate kriteerium 4 Partnerlus ja ressursid p p 4 d Tehnoloogiat juhitakse See võib hõlmata: n n n n organisatsiooni poliitikat ja strateegiat toetava tehnoloogia juhtimise strateegia arendamist; alternatiivsete ja uute tehnoloogiate kindlakstegemist ja nende mõju hindamist äritegevusele ja ühiskonnale; tehnoloogiaportfelli haldamist, sealhulgas vananenud tehnoloogia kindlakstegemine ja asendamine; olemasoleva tehnoloogia ekspluateerimist; innovaatiliste ja keskkonnasõbralike tehnoloogiate arendamist (näiteks, energia ja ressursside säästmine, reostuse ja jäätmete minimeerimine, ümbertöötluse ja taaskasutuse rakendamine); info- ja kommunikatsioonitehnoloogiate kasutamist organisatsiooni mõjusa toimimise kindlustamiseks; tehnoloogia kasutamist parendustegevuste toetamiseks. 66

Võimaldajate kriteerium 4 Partnerlus ja ressursid p p 4 e Informatsiooni ja teadmust juhitakse See võib hõlmata: n n n n n organisatsiooni poliitikat ja strateegiat toetava info- ja teadmusjuhtimise strateegia arendamist; organisatsiooni info- ja teadmusvajaduse määratlemist; poliitikat ja strateegiat toetava info ja teadmuse kogumist, struktureerimist ja haldamist; nii sise- kui väliskasutajatele vajalikule infole ja teadmusele asjakohase ligipääsu tagamist; infotehnoloogia kasutamist sisekommunikatsiooni ning info- ja teadmusjuhtimise toetamiseks; info õigsuse, terviklikkuse ja turvalisuse kindlustamist ja parendamist; unikaalse intellektuaalse omandi loomist, arendamist ja kaitset kliendile loodava väärtuse maksimeerimiseks; teadmuse mõjusa omandamise, suurendamise ja kasutamise võimaluste otsimist; asjakohaste info- ja teadmusressursside kasutamise kaudu innovaatilise ja loova mõtlemise soodustamist kogu organisatsioonis. 67

Kriteerium 4: partnerlus ja ressursid – allkriteeriumid/seosed p i 4 a Väline partnerlus 4 b Finantsid 4 c Hooned, seadmed ja materjalid 4 d Tehnoloogia 4 e Teave ja teadmised Joondamine Kriteerium 2 Joondamine Poliitika & strateegia Joondamine 68

Võimaldajate kriteerium 5. Protsessid p p Määratlus Suurepärased organisatsioonid kavandavad, juhivad ja parendavad oma protsesse oma klientide ja teiste huvipoolte vajaduste täielikuks rahuldamiseks ning neile lisandväärtuse loomiseks. n n n 5 a Protsesse kavandatakse ja süstemaatiliselt juhitakse 5 b Klientide ja teiste huvipoolte täielikuks rahuldamiseks ja neile suureneva väärtuse loomiseks parendatakse vajadusel protsesse, kasutades selleks innovatsiooni 5 c Tooteid ja teenuseid kavandatakse ja arendatakse vastavalt klientide vajadustele ja ootustele 5 d Tooteid ja teenuseid valmistatakse, kohale toimetatakse ja teenindatakse 5 e Kliendisuhteid juhitakse ja kindlustatakse 69

Võimaldajate kriteerium 5. Protsessid p p 5 a Protsesse kavandatakse ja süstemaatiliselt juhitakse See võib hõlmata: n n n organisatsiooni protsesside kavandamist, sealhulgas poliitika ja strateegia elluviimiseks vajalikud võtmeprotsessid; protsessi huvipoolte määratlemist ja liidestevaheliste probleemide juhtimist nii organisatsiooni sees kui välispartneritega protsesside mõjusaks juhtimiseks; protsessijuhtimissüsteemi loomist; protsessijuhtimises juhtimissüsteemide standardite kasutamist, mis katavad näiteks kvaliteedi-, keskkonna-, töötervishoiu ja tööohutuse juhtimissüsteeme; protsessinäitajate kasutamist ja eesmärkide püstitamist; protsesside mõjususe ülevaatust organisatsiooni poliitika ja strateegia suhtes. 70

Võimaldajate kriteerium 5. Protsessid p p 5 b Klientide ja teiste huvipoolte täielikuks rahuldamiseks ja neile suureneva väärtuse loomiseks parendatakse vajadusel protsesse, kasutades selleks innovatsiooni See võib hõlmata: n n n n nii järkjärguliste kui läbimurdeliste parendusvõimaluste ja teiste muudatuste vajaduse kindlakstegemist ja prioriseerimist; parendustegevustele ja uutele töömeetoditele prioriteetide ja eesmärkide seadmist, kasutades toimemõõtmise ja tagasiside tulemusi ning õppimisest saadud infot; töötajate, klientide ja partnerite seas loovate ja innovaatiliste talentide ergutamist ja esiletoomist järkjärgulistes kui läbimurdelistes parendustegevustes osalemise kaudu; uute protsessikavandite, tegutsemisfilosoofiate ja seda võimaldavate tehnoloogiate avastamist ja kasutuselevõtmist; muudatuste juhtimiseks asjakohaste meetodite kasutamine; uute või muudetud protsesside testimist ja ohjamist; kõikide asjakohaste huvipoolte teavitamist protsessimuudatustest; enne uute või muudetud protsesside käivitamist töötajatele vajaliku koolituse tagamist; protsessimuudatuste kaudu soovitud tulemuste saamise kindlustamist. 71

Võimaldajate kriteerium 5. Protsessid p p 5 c Tooteid ja teenuseid kavandatakse ja arendatakse vastavalt klientide vajadustele ja ootustele See võib hõlmata: n n n turu-uuringute, kliendiküsitluste ja teiste tagasisidevormide kasutamist klientide toodete ja teenustega seotud praeguste vajaduste ja ootuste kindlakstegemiseks; parendusvõimaluste ennustamist ja kindlakstegemist, mis aitavad tagada toodete ja teenuste vastavust klientide ja teiste huvipoolte tulevikuvajadustele ja –ootustele; koostöös klientide ja partneritega uute toodete ja teenuste kavandamist klientidele lisandväärtuse loomiseks; uute tehnoloogiate tundmist ja nende toodetele ja teenustele avalduva mõju ning potentsiaali hindamist; uute toodete ja teenuste arendamist nii praegustele väljakujunenud turgudele kui ka uute turgude avanemiseks; nii oma töötajate kui partnerite loovuse, innovatsiooni ja tuumpädevuste kasutamist konkurentsivõimeliste toodete ja 72 teenuste kavandamisel.

Võimaldajate kriteerium 5. Protsessid p p 5 d Tooteid ja teenuseid valmistatakse, kohale toimetatakse ja teenindatakse See võib hõlmata: n n kavandite ja arendustegevusega kooskõlas olevate toodete ja teenuste tootmist või hankimist; pakutavate toodete ja teenuste väärtuse turundamist ning teavitamist ning toodete ja teenuste müüki olemasolevatele ja potentsiaalsetele klientidele; toodete ja teenuste klientidele kohaletoimetamine; toodete ja teenuste teenindus, asjakohastel juhtudel ka ümbertöötlus. 73

Võimaldajate kriteerium 5. Protsessid p p 5 e Kliendisuhteid juhitakse ja kindlustatakse See võib hõlmata: n n n n igapäevaste kliendikontaktide vajaduse kindlakstegemist ja rahuldamist; igapäevastest kontaktidest saadud tagasiside sh kliendikaebuste käsitlemist; klientide proaktiivset kaasamist nende vajaduste, ootuste ja murede väljaselgitamiseks; müügi, teenindamise ja teiste kontaktide järgset suhtlust toodete ja teenustega ning teiste müügi- ja teenindusprotsessidega rahulolu taseme väljaselgitamiseks; loovuse ja innovatsiooni kasutamise võimaluste otsimist müügi- ja klienditeenindussuhetes; tarneahelasse lisandväärtust loovate partnerlussuhete arendamist klientidega; regulaarsete küsitluste ja teiste struktureeritud andmekogumismeetodite ja igapäevastest kliendikontaktidest saadud andmete kasutamist kliendi rahulolu taseme määratlemiseks ja kliendirahulolu suurendamiseks; 74 klientide nõustamist toodete vastutustundliku kasutamise osas.

Kriteerium 5: protsessid– allkriteeriumid/seosed p I Kliendile keskendumine 5 a Kavandamine ja juhtimine 5 c Kavandamine ja arendamine 5 b Protsessi täiustamine 5 d Tootmine, tarnimine, teenindamine Tooted ja teenused Kriteerium 6 5 e Kliendisuhted Klientidega seonduvad tulemused Juhtimine ja arendamine Üldine protsessijuhtimine 75

RADARi elemendid ja omadused Elemendid Omadused Tulemused (R) p trendid p eesmärgid p võrdlused p põhjuslikkus p ulatus Lähenemisviis (A) p põhjendatud p integreeritud Rakendatus (D) p elluviidud p süstemaatiline Hindamine ja ülevaatus (A&R) p mõõtmine p õppimine p parendamine 76

Võimaldajad: Lähenemisviis p Lähenemisviis hõlmab seda, mida organisatsioon teeb või planeerib teha ja selle põhjuseid iga allkriteeriumi kohta. p Skooris arvestatakse järgmisi omadusi: Põhjendatud p n n n p lähenemisviisil on kindlad põhjendused, mis lähtuvad organisatsiooni hetke- ja tulevikuvajadustest; see viiakse ellu hästi kavandatud ja väljatöötatud protsessi või protsesside kaudu selles võetakse selgelt arvesse huvipoolte vajadusi Integreeritud n n põhineb selgelt poliitikal ja strateegial on vajadusel seostatud teiste lähenemisviisidega. 77

Võimaldajad: Rakendatus p Rakendatus hõlmab seda, mida organisatsioon teeb lähenemisviisi elluviimiseks. p Skooris arvestatakse järgmisi omadusi: Rakendatud p n n p lähenemisviis on organisatsioonis ellu viidud vertikaalselt ja horisontaalselt vastavate protsesside abil kõikides asjakohastes valdkondades Süstemaatiline n n hästi planeeritud ja järjepidevalt ellu viidud sobib kokku lähenemisviisi ja organisatsiooni olemusega. 78

Võimaldajad: Hindamine ja ülevaatus p p Hindamine ja ülevaatus hõlmavad seda, mida teeb organisatsioon, et lähenemisviise ning nende rakendamist üle vaadata ja parendada. Skooris arvestatakse järgmisi omadusi: n n n p Mõõtmine Õppimine Parendamine St täiuslikus organisatsioonis: n n n mõõdetakse lähenemisviisi ja selle elluviimist regulaarselt, sellest õpitakse ning selgitatakse välja head ja parimad tavad; mõõtmise ja õppimise tulemusi kasutatakse parendustegevuste kindlakstegemiseks, prioriteetide määramiseks, planeerimiseks ja elluviimiseks. 79

RADAR – elemendid ja omadused p Põhjendatud i Lähenemisviis Integreeritud VÕIMALDAJA Rakendatus Rakendatud Süstemaatiline Mõõtmine Hindamine & ülevaatus Õppimine Parendamine 80

RADAR: Võimaldajad 81

EFQM-i mudel - raamistik haridusasutustele • Inimressursside planeerimine • värbamine • koolitus ja arendamine • soorituse hindamine • Strateegilised plaanid • Õpetamine ja õppimine ja finantsprognoosid tugiprotsessid • õppeasutuse plaanid standardid ja kvaliteedi • huvipoolte sisend: süsteemid, kvaliteedikindlustus • mõõtmine, võrdlusanalüüs küsitlused • pidev parendamine • võrdlusanalüüs • IIP • Akadeemiline eestvedamine; visioon, missioon, standardid • arusaamine õpilaste vajadustest • osalemine • partnerlus Poliitika & strateegia • Õpilaste kogemus • Tööandjate tagasiside Töötajate tulemused Töötajad Eestvedamine • Töötajate küsitlused • Personali näitajad Protsessid Partnerlus & ressursid • Rahastamine ja finantsjuhtimine. • IT - varustatus • raamatukogu ressursid • seadmed • hooned Klientide tulemused Toimivuse võtmetulemused Ühiskonna tulemused • Laiem ühiskonna osalus • mõju keskkonnale: autode parkimine, energia Tasakaalus tulemuskaart • Õppimistulemused • Protsessi toimivus • Enesehindamine • Välishindamine • Kvaliteedikindlustuse 82 tulemused

Eesti Kutseõppeasutuste Kvaliteediauhind 83

CAF 2006 – Common Assessment Framework Ühtne hindamismudel avaliku sektori organisatsioonidele Eestvedamine Töötajad Töötajatega seonduvad tulemused Strateegia ja planeerimine Kodanike/ klientidega seonduvad tulemused Partnerlus & ressursid Protsessid Toimivuse võtmetulemused Ühiskonnaga seonduvad tulemused Innovatsioon ja õppimine 84

Baldrige haridusasutuste kvaliteediauhinna põhiväärtused 2008 www. quality. nist. gov p p p Visionäärlik eestvedamine Õppimisekeskne haridus Organisatsiooniline ja personaalne õppimine Õpetajate, töötajate ja partnerite väärtustamine Kiire reageerimine muutustele, paindlikkus Tulevikku suunatus Innovatsiooni juhtimine Faktidele tuginev juhtimine Sotsiaalne vastutus Tulemustele ja väärtuse loomisele keskendumine Süsteemne lähenemisviis 85

Baldrige 2008 haridusasutuste kvaliteediauhinna kriteeriumid p p p p 1 Eestvedamine 2 Strateegiline planeerimine 3 Õpilastele, huvipooltele ja turule keskendumine 4 Mõõtmine, analüüs ja teadmusjuhtimine 5 Töötajatele keskendumine 6 Protsessijuhtimine 7 Tulemused 86

Baldrige 2008 haridusasutuste kvaliteediauhinna tulemuste kriteerium Tulemuste valdkonnad: p (1) õpilaste õppimistulemused p (2) õpilaste ja huvipooltega seonduvad tulemused p (3) eelarve, finantside ja turuga seonduvad tulemused p (4) töötajatega seonduvad tulemused p (5) protsesside mõjususega seonduvad tulemused p (6) eestvedamise tulemused 87

Organisatsiooni profiil: Keskkond, suhted ja väljakutsed Strateegiline planeerimine Töötajad Tulemused Eestvedamine Õpilased, huvipooled ja turg Protsessijuhtimine 4 Mõõtmine, analüüs ja teadmusjuhtimine 88

Toimivuse mõõtmine ja hindamine

Aeg järelemõtlemiseks. . '. . . oma sõbra Christopher Robini järel trepist alla, kukal põntsumas põnt-põnt vastu trepiastmeid. Niipalju kui Puhh mäletab, on see ainuke viis, kuidas alla saada. Tõsi küll, mõnikord tundub talle, et peaks nagu ikka veel mõni teinegi võimalus olema, kui ta vaid saaks kas või hetkekski selle igavese põntsutamise jätta ja asja üle natuke järele mõelda. ’ A. A. Milne 90

Põhiküsimused Kus me praegu oleme ja kuidas me siia jõudsime? p Mis suunas me tahame minna? p Millist teed pidi me peame liikuma? p 91

Ei ole võimalik juhtida seda, mida ei suudeta mõõta

Milleks toimemõõtmine? Kuidas saada paremat informatsiooni oma organisatsiooni tegeliku toimimise kohta? p Milliseid näitajaid (mõõte, mõõdikuid) ja meetodeid kasutada? p Kuidas suurendada oma organisatsiooni eeliseid ja pikaajalise edukuse tõenäosust? p 93

Mida mõõta? p tulemuste mõõtmine – MIS? p tulemusi mõjutavate faktorite mõõtmine – KUIDAS? p kvantitatiivsed näitajad p “pehmed”, kvalitatiivsed näitajad 94

Mis on toimemõõtmine? s. o. tegevuse tõhususe ja mõjususe kvantifitseerimise protsess Allikas: Bititci, U. S. , A. S. Carrie, and L. Mc. Devitt (1997). Integrated performance measurement systems: a development guide 95

Mõjusus ja tõhusus p Efektiivsus? p Mõjusus (effectiveness) – n p plaanitud tegevuste teostatuse ja plaanitud tulemuste saavutatuse määr Tõhusus (efficiency) – n suhe saavutatud tulemuse ja kasutatud ressursside vahel EVS-EN ISO 9000: 2001 96

Allikas: Riigikontroll Tulemusauditi teooria ja praktika käsiraamat 97

Toimemõõtmissüsteem sisendite, väljundite ja protsesside (muunduste) süstemaatiline hindamine 98

Sisend-protsess-väljund-tulemus mudel Allikas: Riigikontroll Tulemusauditi teooria ja praktika käsiraamat 99

Andmete kogumine p p Andmete eesmärk ja nende kasutusobjekt peavad olema selged ! Andmete ajalugu peab olema selgelt määratletud ! 5 W 1 H s. o. What? , Why? , When? , Who? , Where? , How? Mida koguti? Miks koguti? Millal koguti? Kes kogus? Kus koguti? Kuidas/millisel meetodil koguti? p p Kogu andmeid kvaliteedi ja seda mõjutavate paljude faktorite seose kohta ! Ära kogu valikuliselt, ainult mugavaid ja kergelt kogutavaid andmeid! 100

SMART eesmärgid p p p p Specific - spetsiifilised Measurable - mõõdetavad Achievable – saavutatavad Realistic - realistlikud (Relevant – olulised) Time related – ajastatud “work smarter, not harder’ – tööta nutikamalt, mitte rohkem 101

Kümme mõõtmise reeglit 1. 2. 3. 4. 5. Mõõda seda, mis on (kliendi jaoks) oluline Mõõda protsessi, mitte inimest Püstita eesmärgid Tea, mida tulemustega teha Jälgi, kuidas mõõte tegelikult kasutatakse 6. 7. 8. 9. 10. Ära muuda mõõtmist koormavaks Püüa leida objektiivseid mõõte Anna tagasisidet kriteeriumide ja tulemuste kohta Taga mõõtude võrreldavus Sa saad selle, mida mõõdad 102

Toimemõõtmise võtmeaspektid organisatsiooniline õppimine p seos strateegiaga p eesmärkide ‘lahtiharutamine’ p kommunikatsioonisüsteem p integreeritus p ohud toimemõõtmisel p 103

Strateegia Mõjus mõõtmissüsteem: n n n peab toetama oragnisatsiooni strateegiat peab saama kogu organisatsiooni toetuse integreerib üksikute osakondade mõõdetavad eesmärgid kogu organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega nii, et need aitaksid kaasa organisatsiooni ühtse visiooni ja missiooni täitmisele 104

Kommunikatsioon mõõtmissüsteemi eesmärkide ja mehhanismi selgitamine, neist arusaamine ja aktsepteerimine p informatsioon mõõtmistulemuste ja nende ajel algatatud parendustegevuste kohta peab olema kättesaadav p 105

Integratsioon p p p kõikides funktsioonides ja kõikidel tasanditel toimuvate nn. mikromõõtmiste omavaheline seostamine integreeritus teiste kasutatavate süsteemidega (palgasüsteem, personalijuhtimissüsteem, infosüsteem jne. ) suhteliselt uute ja arenevate lähenemiste ühendamine traditsiooniliste näitajatega 106

Toimemõõtmine ja protsessijuhtimine p Hea toimemõõtmissüsteem: n n mõjusa protsessijuhtimissüsteemi baas töövahend juhtimise erinevatel tasanditel strateegilisel p taktikalisel p operatsioonilisel p n annab võimaluse muuta juhtimisprotsess tõhusamaks ja mõjusamaks 107

Erinevate hindamismudelite võrdlus n n n standardid (miinimum)nõuete kogumid juhtimissüsteemi osa hindamine vastavuse hindamine (audit) sageli ei arvesta tulemusi täiuslikkusmudelid (kvaliteediauhinnad) n n n kaalutud kriteeriumide süsteemid ‘täiusliku’ organisatsiooni kirjeldused (TQM-i mudelid) organisatsiooni terviklik hindamine tulemustele orienteeritud 108

Audit “Süstemaatiline, sõltumatu ja dokumenteeritud protsess auditi tõendusmaterjali hankimiseks ja selle objektiivseks hindamiseks, et määrata auditi kriteeriumide täitmise ulatus. ” EVS-EN ISO 9000: 2007 109

Tulemusaudit (performance audit) p p p audit, mille puhul hinnatakse, kui säästlikult, tõhusalt ja mõjusalt kasutab auditeeritav üksus ressursse oma kohustuste täitmiseks” (INTOSAI auditistandardid 1992). protsess, mille käigus uuritakse, kas auditeeritavad asutused tegelevad õige asjaga ning kas nad teevad seda õigesti ja kõige väiksemate kulutustega. Tulemusauditit võib läbi viia kogu avaliku sektori ulatuses: riigiasutustes, kohalikes omavalitsustes ja riigi enamusosalusega äriühingutes. Allikas: Tulemusauditi käsiraamat, Riigikontroll 2001 110

Sisekontroll Õppe- ja kasvatustegevuse üle teostatav õppeasutusesisene kontroll, mis tagab et nõuded oleks täidetud p konkreetsed protseduurid, seadusandluse või ühiste kokkulepete täitmise kontroll p 111

Enesehindamine - EFQM-i määratlus (European Foundation for Quality Management) p p . . . s. o. kõikehõlmav, süstemaatiline ja regulaarne organisatsiooni tegevuste ja tulemuste ülevaatus vastavalt mingile täiuslikkusmudelile (excellence model ) enesehindamise protsess võimaldab organisatsioonil selgelt välja tuua oma tugevad küljed ja valdkonnad, kus on võimalik teha parendusi ning see lõpeb parendustegevuste planeerimisega, mille arengut seejärel jälgitakse 112

EFQM - Self-Assessment Guidlines s. o. järjekindel ja struktureeritud lähenemine organisatsiooni tegevuse parendamisele p hindamine tugineb faktidele, mitte arvamustele p vahend oluliste tegevuste osas suundumuste järjepidevuse ja konsensuse saavutamiseks p 113

Lihtsalt …. Enesehindamine = Mida me teeme Kui hästi me seda teeme Mida me saaksime paremini teha Kuidas me saaksime seda paremini teha 114

Mida annab enesehindamine? Enesehindamise protsess annab organisatsioonile võimaluse õppida • Oma tugevustest ja parendusvaldkondadest • Kui kaugele on jõutud teel täiuslikkuse poole, kui kaugele tuleb veel minna • Milline on organisatsioon teistega võrreldes • Kuhu tuleb keskendada oma piiratud ressursid maksimaalse tulu saamiseks 115

Enesehindamine p p p võib kasutada organisatsiooni kõikidel tasanditel aitab inimesi motiveerida ja annab värskendava tõuke parendamisprogrammidele julgustab organisatsioonidevahelist või sama organisatsiooni eri osade vahelist õppimist annab võimaluse tunnustada väljapaistvaid saavutusi annab seose selle vahel, mida organisatsioon peab saavutama ja kuidas töötada välja strateegiad ja protsesse oma eesmärkide saavutamiseks võimaldab läbi viia võrdlusanalüüsi (benchmarking) 116

St. Mary's College’i kogemus Dame Geraldine Keegan, Ülemaailmne Kvaliteedikongress Q 2002 EOQ 46. kongress, 29. 09. -2. 10. 2002, Harrogate, UK p Peamised probleemid tee alguses olid: Muutuste kiirus ja ajastus Küünilisus Personali kaasamine Eesmärkide püstitamine Küsitluste läbiviimine Hindamine 117

St. Mary's College’i kogemus Dame Geraldine Keegan, Ülemaailmne Kvaliteedikongress Q 2002, EOQ 46. kongress, 29. 09. -2. 10. 2002, Harrogate, UK p Peamised TQM-i rakendamise tulemused: Personali kõrge moraal ja motiveeritus Võtmetulemuste järjekindel parenemine Pidev kliendirahulolu kasv Suurenev lapsevanemate ja kohaliku kogukonna osalus Suurem osa personalist on pühendunud pidevale parendamisele 118

Teekond täiuslikkuse poole (Sheffield Hallam University) Täiuslikkus Strateegilised Enesehindamine plaanid & Tegevusplaanid Enesehindamine Tervisekontroll Planeerimisvahend Organisatsiooni arendamine Protsessijuhtimine Organisatsiooni tulemuskaart Eesmärkide joondamine Personali arendamine Suhted klientide ja tarnijatega Juhtimine Partnerlus & koostöö Õppiv organisatsioon Strateegiine töövahend Integratsioon & joondatus Organisatsiooni küpsusaste 119