Gestion de Resolucin de Conflictos Identidad Emociones y

Gestion de Resolución de Conflictos Identidad, Emociones y Conflicto 1

GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Centro de Altos Estudios Nacionales Noviembre 4 -8, 2019 Nora Femenia, Ph. D. Centro de Estudios Laborales, FIU 2

Funciones de una Organización? DEFINICION de ORGANIZACIONES: Desde el punto de vista sistémico, las organizaciones son personas (representando al mismo tiempo sus intereses individuales y colectivos), que acuerdan comportarse de un modo organizado por medio de procesos y estructuras relacionadas, para alcanzar un propósito. Una organización necesita estos tres elementos funcionando coherentemente. Para identificar el conflicto dentro de una organización, los tres elementos (personas, procesos y propósito ) son importantes. La estructura se forma de la inter-relación entre los elementos. Las relaciones estructurales crean tendencias para que ciertas conductas se instalen y validen y perpetúen, conformando la cultura organizacional. . GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 3

Vision Sistémica de la Organizacion GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 4

1. - Una organización es un sistema! ● ● Tradicionalmente, tenemos una visión de la organización formada por los componentes físicamente visibles o demostrables y se analizan los sistemas de manera aislada en relación con su entorno. Este concepto también ha sido denominado como el de los sistemas cerrados o auto-contenidos, regidos por las leyes físicas y completamente insensibles frente a cualquier factor ajeno al sistema mismo. La teoría general de los sistemas de Von Bertalanffy, reconoce que los sistemas sociales, de manera contraria a los que se ocupan de estudiar la física y las matemáticas, son sistemas abiertos que interactúan no solo internamente sino también con el entorno que los rodea. La teoría general de los sistemas no estudia los sistemas solamente a partir de sus elementos básicos o últimos sino tratándolos como partes de la organización que los contiene, considerando sus interrelaciones recíprocas, sus niveles jerárquicos, su capacidad de variación y adaptación, su conservación de identidad, su autonomía, las relaciones entre sus elementos, sus reglas de organización o estructura y su desarrollo. El sistema se compone de las personas, los procesos o interacciones; las normativas que están siempre evolucionando, y los sistemas de auto regulación que funcionan conectados con el ambiente y se modifican a través del feedback del ambiente, que forman la estructura. c- Page 5

Personas, Procesos y Estructura Las personas componen la organización, a través de las relaciones interpersonales, que resultan en grupos o equipos de trabajo. Todos estos comparten al menos parcialmente, la misma visión o mindset de que es lo que se necesita de ellos y hacia adonde van juntos, como grupo productivo. El propósito o misión es lo que las une: la definición compartida de lo que ellos van a producir, realizar, u ofrecer en el mercado. Que es lo que vemos cuando miramos a los procesos? La estructura organizacional, el personal, los procesos técnicos aplicados son elementos estables y fáciles de medir. Se pueden agregar, analizar, eliminar o reorganizar de una manera diferente. Y no cambian por sí mismos, necesitan un propósito o misión reformulada para poder cambiar. Los procesos incluyen: la función permanente de un sistema, que incluye acciones reversibles que se suceden una tras otra de momento a momento; mas la historia del sistema: los cambios que ocurrieron en el pasado y que son menos reversibles. Un sistema viviente revela la historia vivida a través de cómo la estructura esta conformada hoy. Y las personas se motivan y actuan, fundamentalmente, por sus necesidades humanas. De su satisfacción depende la calidad emocional de los equipos y por lo tanto de todo el proceso productivo. GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 6

Y el Sistema Funciona Globalmente ● ● ● ● Toda la información interna puede ahora ser accessible por otros; Las relaciones interpersonales se han democratizado; No hay privacidad, si no una mayor demanda de transparencia; La imagen pública de la organización (su identidad) se renegocia en internet todo los dias, y esto la hace vulnerable; La oportunidad de hackeo, o espionaje de datos es real; Cualquier conflicto interno puede ser magnificado y transformado en una causa pública, trayendo escarnio y verguenza a los responsables. Hay mayor necesidad de proteger la auto estima de los miembros. GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 7

Las Necesidades Humanas a lo Largo de la Vida: GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 8

2. -Las Necesidades Humanas son el Motor de la Vida: Si bien las necesidades humanas basicas son satisfechas por las interacciones familiares primero, los adultos necesitan de organizaciones sociales para satisfacer necesidades mas elevadas. Cuando la persona se enfrenta a la demanda social de trabajar en grupos organizados, hay dos variables importantes, que estan siempre presentes en situaciones conflictivas: A) La tendencia a buscar la satisfacción de necesidades propias primero; B) La tendencia a cooperar con otros por el bien comun. Esto nos da los polos opuestos de conductas: Asertivo vs. No asertivo Cooperador vs. No cooperador GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 9

3. - Estilos Personales de Manejo del Conflicto GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 10

4. -Aspectos del Conflicto Organizacional El conflicto se presenta bajo diferentes aspectos: no existe una sola cara, sino muchas. Esta es una lista incompleta de los múltiples indicadores de conflicto subyacente o a punto de emerger: ● Dificultades al comenzar o para terminar proyectos complejos (al implementar nueva tecnología, por ejemplo) ● Demanda declinante de los productos o servicios, insatisfacción de los clientes, ingresos decrecientes, críticas de grupos externos; ● Imposibilidad de efectuar las transiciones mayores (de una empresa familiar a una gerenciada profesionalmente, cambios de dueños o de gerentes) ● Mucha rotación de empleados, stress, alta proporción de empleados con problemas de salud; moral baja; trabajo de baja calidad, descuido o maltrato del equipamiento. ● Hostilidad y aislamiento entre personas; errores de comunicación y malos entendidos constantes, ● Construcción de imperios personales y promoción de lealtades a personas y no al proyecto común. GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 11

Aspectos del Conflicto Organizacional (2) ● Sabotajes de las tareas de los otros, o del equipamiento o de los circuitos de información. Se manifiesta como restricción de la información a compartir. Altos niveles de agresión pasiva. ● Si hay tareas a ser realizadas por equipos compuestos de personas provenientes de distintos departamentos, el flujo del trabajo se interrumpe, las tareas se caen, y hay frecuentes demoras y crisis; bloqueos y prohibiciones; e innecesaria duplicación de funciones y tareas. ● Ineficiencia, falta de productividad, que resulta en oportunidades perdidas (contratos, ideas nuevas; nuevos mercados) ● Inhabilidad de percibir o reaccionar ante amenazas y desafíos del medio externo (nuevas regulaciones del gobierno, condiciones del mercado o desafíos tecnológicos) ● Competición desmedida entre sectores internos; baja moral, que resulta de negar la existencia del conflicto, sin corregir sus causas. GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 12

5. Costos Tangibles del Conflicto ● El fracaso en cumplir planes de producción suele conducir a un sinnúmero de costos que, de acuerdo con el nivel organizacional donde se presentan, van desde: ● ● ● la reposición de productos que no satisfacen al cliente, la ruptura de contratos, el tiempo perdido, el deterioro de las relaciones tanto intra como inter-organizacionales y la pérdida de futuros negocios, llegando incluso hasta la posibilidad de enfrentar demandas por incumplimiento contractual. Cómo se puede calcular el costo “oculto” del conflicto? ● GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 13

Como Calcular el Costo del Conflicto TIPO DE COSTO 1. Tiempo Perdido FORMA DE CALCULO Tome el salario base de de cada una de de las personas involucradas en en Tome el salario el conflicto incluyendo a quienes deben estar atendiendo los enfrentamientos tangenciales. Calcule el el numero de de horas durante enfrentamientos tangenciales. Calcule el mes que se destinan al conflicto. (generalmente entre un 30 y 50% del tiempo total laborado) Multiplique ese numero de horas por el valor de de la la hora y y añada un un 50% adicional correspondiente a a por el valor prestaciones. 2. Pérdida de Tome el valor del beneficio mínimo esperado al al tomar la la decisión. Tome el valor Calidad de las Multiplique ese valor por el 50% Tome en cuenta no solo el Decisiones negocio específico sino el el daño potencial a otros negocios con el el negocio específico sino daño potencial a mismo cliente. 3. Reestructuración Sume los salarios de todos los que participan en procesos de los Procesos duplicados o similares, 20% por gastos indirectos y un o similares, súmele un 20% y un tendientes a evitar 50% por prestaciones salariales. tendientes a evitar el conflicto. GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 14

Como calcular el costo del conflicto 4. Pérdida reemplazo de y Tome el salario de la persona o personas que se retiran como consecuencia directa o indirecta del conflicto. Calcule los meses que ha trabajado para la empresa y multiplíquelos por el salario Personal mensual que detenta. Multiplique esa cifra por un un 20% para cada 3 3 mensual que detenta. Calificado. años que lleva empleado. Adicionalmente, sume el valor de tres meses de salario de quien lo reemplazo, además de los costos inherentes a la búsqueda y contratación de un nuevo empleado. 5. Sabotajes, daños y Calcule el valor de los arreglos, la reposición de los equipos, el Sabotajes, daños y robos lucro cesante y el el posible efecto sobre los despachos a a clientes (si lucro cesante y es del caso). En En ésta última situación, tome el el valor del 80¨% de de la la es del caso). utilidad neta esperada del negocio o contrato afectado. GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 15

Como calcular el costo del conflicto 6. Costos Legales 7. Otros Costos En caso de un un conflicto que se se extiende a a soluciones adversariales En caso de como procesos legales, arbitrajes y y pericias. Se Se deben considerar como procesos legales, los costos directos como honorarios de abogados, salarios del personal que atiende el caso internamente, gastos de peritos, costos del tribunal etc. Además se se debe considerar la posibilidad costos del tribunal la posibilidad de perder el caso. El valor de las pretensiones de la demanda se debe multiplicar por un valor entre un 50% y un 80%, como colchón de seguridad. No es fácil calcular los costos asociados con el el daño emocional y y No es fácil los efectos perjudiciales en en la la salud originados en en el el conflicto. Pero los efectos perjudiciales puede calcularse como un porcentaje entre el 50% y el 80% del valor mensual de las pólizas de salud de las personas directamente afectadas por el conflicto. Karl A. Slaikeu, Ralph H. Hasson (2012), Controlling the cost of conflict: How to design a system for your organization. Jossey-Bass. GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 16

6. - Defensas institucionales contra el conflicto A. - Respuestas de pelea: ● Enfoque de Arrogancia: la actitud paternalista que ve a las expresiones de insatisfacción como provenientes de "gente que nunca esta conforme, " que "no encajan dentro de la empresa, " y de los cuales poco se puede esperar, dado que hacen ruido con las quejas. ● Se culpa a los disputantes mismos en vez de identificar las causas profundas de la emergencia de la queja. En esta actitud, los "arriba" tomaran decisiones para los "de abajo" sin preguntarles que es lo mejor para ellos, con lo cual demuestran arrogancia y empeoran el conflicto. ● Enfoque Combatiente: "nosotros tenemos la razón y vamos a luchar hasta comprobarlo" Se usan palabras y analogías militares, y se aplica una mentalidad de suma zero, donde uno gana y el otro pierde. GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 17

Negación Institucional del Conflicto B. - Respuestas de fuga: ● Enfoque de Negación: "Somos todos una gran familia, " “Aquí todos nos llevamos bien" en realidad es una estrategia a corto plazo que produce confusión en aquellos miembros que sí perciban las discrepancias y expresen necesidad de efectuar cambios a nivel de la organización. C. - Respuestas de Evitación: ● Aquí se trata de gerenciar el conflicto desplazando a los que lo manifiestan, o rotándolos a distintos departamentos con distintas tareas y supervisores. ● “Si se esconde al síntoma, éste al final desaparecerá, ” es la filosofía subyacente a este enfoque. La realidad es que el conflicto emergerá bajo otro síntoma, en la primera oportunidad. GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 18

Negar y Apaciguar el Conflicto D. - Enfoque de Apaciguamiento: ● Aquí se trata de ocultar la mala imagen pública que el conflicto percibido daría, supuestamente, a la organización. En las acciones, se le da dinero u otros premios a la parte quejosa, sin atender cual es el problema subyacente. Algunas veces esto produce que, en vez de despedir a la gente con problemas, se los asciende para evitar el juicio, y con esto se perjudican a largo plazo los objetivos a nivel de la organización. ● En general, y dependiendo de la cultura en general donde la organización se desarrolle, habrá distintas maniobras gerenciales para manejar el conflicto sin resolverlo, de las cuales es muy común derivarlo a un equipo externo de abogados. Esta actitud está favorecida por algunos departamentos, por ejemplo el de asuntos legales, que tiene su razón de ser en el manejo confrontacional de los problemas, y que crece agregando asuntos litigiosos a su cartera GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 19

7. - Cómo escalan los conflictos Resolver el UN PROBLEMA problema A RESOLVER Enfoque positivo, algo de frustración por la situación de incomunicación Técnicas racionales de resolución de problemas/ Colaboración General, amplio; Se usan ejemplos específicos. Ganar Distorsión Usar poder e “Deberías” influencia para crear Pensamiento cambios en “blanco o negro” Cautela Hostilidad sutil Planeamiento estratégico Compromiso/ Restricción en el suministro de información Impaciencia; formación de facciones/aliado s; Ataques personales Movidas desde el poder; aislar el conflicto; disociarse/ negar ATAQUE Y/ O FUGA Castigar, remover o Ideológico: aislar al otro bando se alude a principios, y derechos eternos Total auto convencimiento de la justicia propia y de la maldad ajena Castigar a las partes/ exilarlas. COMBATE MORTAL Destruir totalmente al enemigo designado No hay alternativas mas que destruir al enemigo/demoni o. Eliminación de la parte contraria, sus ideas y sus seguidores. UN DESACUERDO UNA CONFRONTACION Claro, especifico y ligado al aquí y ahora Protegerse a uno mismo Causas eternas: el bien contra el mal GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 20

8. -Ejemplo de intervención básica Para establecer el nivel de conflicto en la organización: ● Hacer un análisis sistémico de las áreas, funciones y procesos en conflicto y sus inter-relaciones, identificando áreas en necesidad de capacitación; ● Mas la confección del mapa del conflicto por los propios participantes, ● Mas evaluación del costo del conflicto presente ahora, ● Mas un componente de capacitación que responda a las necesidades identificadas. ● Mas planes para reemplazar al personal difícil de reeducar y que haga resistencia pasiva. ● Mas difusión de planes de cambio a toda la organización, ● Mas refuerzos periódicos de los nuevos valores. GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 21

Preguntas de la Intervención Básica ● ● ● ● ● Investigar: qué disputas y qué procedimientos hay para manejarlas? Qué clase de sistema existe hoy? Cuáles son los problemas? Frecuencia de los casos? Cómo se los resuelve o no se los resuelve? Hay alguna disputa que sea negociada? Cuántas veces fallan las negociaciones? Por qué? Hay peleas sólo por el poder? Cuán frecuentes? Que tan fuertes son los elementos resistentes al cambio? Hay sabotages costosos? Cuál es el costo de oportunidad que existe? Existe motivación para el cambio? GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 22

9. - Diseño del Mapa para Análisis de Conflictos Historia del conflicto – contexto en el tiempo, o en el sistema, etc. Niveles de Análisis – es un conflicto Intra-personal? Inter-personal? Intra-Grupo? Inter-Grupo, etc. definir bien el nivel de análisis aun incluso dentro de un conflicto mayor. Eventos – hay algún evento en particular que desató el conflicto? Estructura – cómo la estructura contribuye al conflicto? Quienes son las partes: quienes tienen poder (sobre lo sustancial, sobre el proceso, poder político, de veto, económico, social: quienes pueden contribuir a la solución o obstruirla. Quienes se afectan directamente (partes primarias) Quienes tienen un interés potencial (partes secundarias que pueden volverse primarias) A quienes les conviene o les interesa una solución al conflicto. (observadores interesados o terceras partes) Posiciones de las partes principales frente al conflicto Intereses y metas – cuales son los intereses detrás de las posiciones? Que clase de metas hay? Sustanciales/relacionales/de identidad/ procesales? PODER: quienes detentan o ejercen que clase de poder? Militar, legal, político, social, territorial, técnico, prestigio, de comunicación, etc. Que intentos de solución ha habido? Han sido exitosos? Parcialmente? Si no, porque han fracasado? Han intervenido terceras partes? En que rol? Interventores? Mediadores? Fuerzas de paz? Invasiones? Aliados de las partes? El tema del sabotaje interno. Propuestas de solución: Plantee puntos clave que en su concepto personal podrían llevar a una solución de este conflicto. Discusión grupal y Conclusiones. ● ● ● GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 23

Cómo Responder a la Agresión Pasiva Cómo identificar esta resistencia al cambio: La parte (individuo o grupo) se muestra reservada, resiste invitaciones a cooperar, tiene una actitud negativa, guarda silencio hostil o sabotea sus iniciativas y/o propuestas. Usa comentarios negativos para describir las propuestas y/o invita a hacer alianzas para la resistencia, pero no enfrenta directamente a los agentes del cambio. Puede usar agresión pasiva, desempeño minimo y “errores estratégicos” o sabotages para frenar cambios. Identificar los grupos a los que pertenece, dar soporte a esos grupos para que identifiquen el sabotage a tiempo y asi mantengan la producción; evaluar el grado de cooperación posible de individuos con resistencia pasiva y tomar decisiones de re-capacitar, trasladar o dar de baja. GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 24

9. - Soluciones Posibles al Conflicto Organizacional A. - Diseño de sistema (crear un nuevo proceso): Intra-organizacional ad hoc (específico para la disputa) CASOS: Compras únicas y contratos; Disputas sobre políticas sin precedente alguno; Reestructuración y despidos Métodos: � Mediación de Contratos � Mediación Gerencial B. - Diseño de sistema: Intra-organizacional Permanente CASOS: Disputas en RRHH: promoción, despidos, etc. Quejas de los clientes; Temas de jurisdicción entre departamentos. Métodos: � Diseño Aplicado de un Sistema de Resolución de Conflictos Organizacionales; � Ombudsperson GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 25

Soluciones Posibles al Conflicto Organizacional (b) ● ● C. - Diseño de sistema: Inter-organizacional ad hoc (específico para la disputa) CASOS: Disputas sobre uso del terreno; caminos, Situaciones pre-existentes. Métodos: � Diseño de sistemas inter-institucional; � Establecimiento de Normas Colectivas; � Partnering; D. - Diseño de sistema: Inter-organizacional Permanente CASOS: Disputas sobre regulaciones y aplicación de reglamentos. Renovación periódica de contratos y convenios. Métodos: � Negociaciones Colectivas; � Creación y Manejo de Procesos de Consenso GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 26

10. -Pasos para el Cambio en la Organizacion Involucrar a todos los niveles en la organización; Establecer un comité de diseño, representantes o mediadores; Hacer mediación interactiva; Enfocar y enrolar los actores claves, o las personas ejecutivas que logran hacer cosas; Identificar la agresión pasiva o resistencia de individuos o grupos y trabajarlos; Manejar los opositores/defensores del viejo régimen; los que temen “perder poder”; y enrolarlos en el cambio. Mantener un mensaje positivo sobre las ventajas del cambio; Comunicación constante a todos los niveles de la organización. GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 27

Reforzando los Cambios ● ● ● ● ● Establecer objetivos claros y específicos; Incluir incentivos definidos; Motivar a usar nuevos métodos, usando demonstración; Usar líderes como modelos; Los diseñadores estan presentes en los primeros cambios; Incluir capacitación: usando role-plays y simulaciones; Publicitar los primeros éxitos; Proveer guía y supervisión (coaching) neutral. Celebrar públicamente los cambios logrados. GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 28

Nora Femenia, Ph. D. DATOS INSTITUCIONALES: nfemenia@fiu. edu https: //labor. fiu. edu/ ORGANIZACIO PROPIA: http: //inter-mediacion. com Creative Conflict Resolutions, LLC 2805 E. Oakland Park Blvd, # 430 Fort Lauderdale, FL, 33306, USA +1(954) 607 -2183 GESTION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES / Creative Conflict Resolutions 2019 - Page 29