Cours RESSMA 2006 Lexternalisation fondements et principes A

Cours RESSMA 2006 L’externalisation : fondements et principes A. Belghiti Alaoui Marrakech

Palmarès des outils de management 2005 Bain & Compagny; Management Tools and Trends 2005 (Darrell Rigby) Rang 1 Outil de management Tx d’utilsation Planification stratégique Gestion de la relation client (CRM) 79 % 73 % 5 Étalonnage (Benchmarking) Externalisation (Outsourcing) Segmentation clients 6 Charte de mission (Mission statement) 72 % 7 Compétences clés (core competencies) 65 % 8 Alliance stratégique 63 % 9 Stratégie de croissance 62 % 10 Reenginerie des processus 61 % 2 3 4 75 % 73 % 72 %

L’assimilation par excès à la sous-traitance • La sous-traitance est le moyen par lequel une organisation (donneur d’ordre) confie la réalisation d'une opération à un prestataire externe. • Motivations premières – L’insuffisance de production (variation des commandes) – La recherche d’expertise ou de technologie

L’externalisation, une forme évoluée de sous-traitance • Sophistication des formes de s/traitance vers: vers – Plus de coopération • faire coopérer plusieurs entités indépendantes à la conception et la réalisation de résultats: – impartition, – réseau, – Plus de responsabilisation (Obligation de résultats) – Coexternalisation – Externalisation à valeur ajoutée – Plus de spécialisation – Le facility management (multitechnique et le multiservices) – L’infogérance (ou externalisation informatique):

Émergence de l'externalisation stratégique • Caractéristiques de l’E. stratégique : – Vise un objectif organisationnel • résolution de problème : délai, qualité, coût… • réponse à un besoin de positionnement : alliance, concurrence. – Repose sur un contrat global, beaucoup plus étoffé et plus long qu'un contrat de sous-traitance; – Prévoit des modalités de suivi et de contrôle – L’externalisation peut jouer le rôle de catalyseur de changement

C’est quoi l’externalisation ? • L’externalisation est définie comme « la délégation de certaines fonctions sur une durée contractuelle pluriannuelle à des prestataires de services extérieurs à l’entreprise » Baromètre Outsourcing 2003 - Ernst & Young. • L’externalisation est « le fait de confier une activité et son management à un fournisseur ou un prestataire extérieur au lieu de la réaliser en interne» J. Barthélemy (2004)

C’est quoi l’externalisation ? Acceptions des gestionnaires 1. Délégation d’une fonction (50 %) 2. Sous-traitance (30 %) 3. Faire faire ce qu’on pourrait faire soit même (17 %) 4. Se recentrer sur son métier (11 %) 5. Avoir recours à un spécialiste (6%) Baromètre outsourcing 2003

Recours à l’externalisation • 73 % au niveau mondial Selon le palmarès des outils de management 2005 § 4 entreprises françaises sur 5 externalisent six fonctions ou plus, contre 25 % en 2003. Selon le baromètre de l’outsourcing 2005

Principales fonctions externalisées Baromètre outsourcing 2003 La distribution, la logistique ou le transport 51 % Les services généraux 49 % L’informatique et les télécommunications 48 % Les ressources humaines 45 % La production 34 % L’administration et les finances 33 % Le marketing et communication 17 %

Externalisation dans le secteur public • L'externalisation s'inscrit dans une tendance générale vers la décentralisation (4 e forme OMS), • L'externalisation fait partie d'un processus de diminution du contrôle central, un processus où le contrôle se déplace vers l'extérieur (l'effet bagel). • PPP

Fondements théoriques de l’externalisation 1. La théorie des contrats 2. La théorie des ressources 3. Le concept des compétences clés

1. Théorie des contrats la firme = nœud de contrats • La théorie des contrats ou des coûts de transaction considère l’échange marchant (transaction) comme un moyen de régulation économique. – La « firme » est un espace contractuel libre dans lequel des acteurs entrent et sortent (principe de réversibilité).

1. Théorie des contrats (suite) • Fondateurs : – Ronald Coase (1937). – Oliver Williamson (1975, 1985) • Principes: – La coordination – L’opportunisme potentiel des agents économiques. – La réversibilité

2. Théorie des ressources ou RBV La firme = portefeuille de ressources • Selon cette théorie les ressources comprennent l'ensemble des actifs, des capacités, des procédés organisationnels, des attributs, des informations, des connaissances et des savoir-faire qui sont contrôlés par une organisation • Point de départ : les mêmes ressources peuvent engendrer des niveaux de performance différents.

2. Théorie des ressources ou RBV (suite) • Fondateurs – Wernerfelt B. (1984), – Barney J. (1986, 1991), – Peteraf M. (1993) • Principes – Hétérogénéité des ressources – Mobilité imparfaite des ressources.

Firme = compétences clés + autres activités Autres activités Cœur de métier (Mission 1 ere Ou Raison d’être)

3. Le concept des compétences clés • La métaphore de l’arbre (Hamel et Prahalad, 1990). • La métaphore de l’oignon (Schoemaker, 1992). • ‘les managers sont jugés sur leur capacité à identifier, cultiver, et exploiter les core competencies. ' Prahalad & Hamel (1990)

Caractéristiques des compétences clés (adapté de C. Sargis 2000) Caractéristiques • • • Durée de vie supérieure à celle de tout produit Un seul individu ne peut posséder à lui seul une compétence clé Créatrice de valeur aux yeux des clients Apporte une différenciation par rapport aux concurrents Elastique : tremplin pour de nouveaux marchés Evolution lente par apprentissage collectif Difficilement imitables ou transférables A long terme En nombre limité Ancrées dans l’organisation En rapport étroit avec le client Donnent les moyens de la stratégie Auteurs • Prahalad et Hamel (1990) • Hamel et Prahalad (1995) • Schoemaker (1992) • Quinn et Hilmer (1994) • Etude du cabinet Francis Vidal (1999)

Pourquoi externaliser ? 1. Coût : 64 % 2. Stratégie d’organisation: 41 % 3. Flexibilité souplesse : 36 % 4. Qualité : 26 % Baromètre 2003

Risques de l’externalisation • Mauvaise gestion de l’activité externalisée – Seules 20 % des entreprises mettent en place un dispositif de pilotage et de suivi des contrats d’externalisation • • Manque d’expérience du prestataire Dépendance envers le prestataire Perte du savoir-faire Risque social

Conclusion • « La tendance à externaliser tout ce qui peut l'être s'accentue tous les jours » . Peter F. Drucker (1995). • l’externalisation ne s’improvise pas. • L’évolution est irréversible, vers des coopérations et des alliances, des interdépendances et des coresponsabilités de toutes sortes. • La véritable performance, la véritable compétence, est collective. • Le développement de l’externalisation doit être guidé par: • L’impératif de création de la valeur – atteinte des objectifs de santé, qualité des soins… – Résolution de problèmes (coûts, RH, NTIC • Le souci d’amélioration du contrôle sur les processus de soins et de service • Le souci du changement de culture d’organisation

Ouvrages de référence

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