Anlisis de flujo teoras de colas y simulacin

Análisis de flujo, teorías de colas y simulación Gestión de Procesos y Servicios

Análisis de flujo

Análisis de flujo es una familia de técnicas que nos permiten estimar el rendimiento total de un proceso dado algún conocimiento sobre el rendimiento de sus actividades

Tiempo Coste Ratio errores …

¿Cuánto tarda en media el proceso completo? © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

En un proceso secuencial, el tiempo medio de duración es igual a la suma de los tiempos medios de duración de sus actividades

¿Y ahora? © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

¿Y ahora? 50% © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

¿Y ahora? 90% 10% © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

XOR gateways CT = p 1 T 1+p 2 T 2+…+pn. Tn = © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

¿Y ahora? © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

AND gateways CTparallel = Max{T 1, T 2, …, TM} © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

¿Cuál es la duración media del proceso? Actividad Duración media Check completeness 1 día Check credit history 1 día Check income sources 3 días Assess application 3 días Make credit offer 1 día Notify rejection 2 días Hay un 60% de casos en los que se concede el crédito © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

¿Cuál es la duración media de este proceso? • Todas las actividades tardan 1 hora de media en hacerse • En el 40% de los casos los pedidos tienen sólo productos de Amsterdam • En el 40% de los casos tienen sólo productos de Hamburgo © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

¿Cuál sería la regla general para los OR gateways?

¿Cuál es la duración media del proceso? © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Ciclos CT = T/(1 -r) Serie geométrica © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

¿Cuál es la duración media del proceso? Actividad Duración media Check completeness 1 día Check credit history 1 día Check income sources 3 días Assess application 3 días Make credit offer 1 día Notify rejection 2 días © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013 En un 60% de los casos se conce el crédito En un 20% de los casos la solicitu está incompleta

El ratio de llegada (arrival rate, λ) de un proceso es el número medio de nuevas instancias del proceso que se crean por unidad de tiempo

El Work-In-Process (WIP) es el número medio de instancias de un proceso que están activas (no han terminado) en un instante de tiempo.

Ley de Little WIP = λ x CT Se cumple para cualquier proceso estable. Es decir, un proceso en el que su número de instancias Tiempo medio de duración activas no crezca de forma incontrolada del proceso (Cycle Time)

Calcular los tiempos medios de duración del proceso • Calcula cuál es el tiempo medio de duración del proceso de las solicitudes de crédito en base a los siguientes datos. • El año tiene 250 días laborables. • El último año se procesaron 2500 solicitudes de crédito • Hemos preguntado cada dos semanas cuántas solicitudes había abiertas en ese momento y la media ha sido de 200

Calcular los tiempos medios de duración del proceso • Un restaurante recibe de media 1200 clientes al día (entre 10: 00 y 22: 00). En horas punta (De 13: 00 a 16: 00 y de 20: 00 a 23: 00), el restaurante recibe unos 900 clientes en total y, de media, hay 90 clientes a la vez en el restaurante. En horas no punta, el restaurante recibe 300 clientes en total y, de media hay 30 clientes simultáneos en el restaurante. – ¿Cuál es el tiempo medio que un cliente pasa en un restaurante en horas punta? ¿Y en horas no punta? – La capacidad máxima del restaurante es de 110 clientes y, a veces se alcanza en horas punta. El encargado del restaurante espera además que aumente ligeramente el número de clientes en los próximos meses. ¿Qué se puede hacer sin aumentar

Otras aplicaciones del análisis de flujo • Calcular el coste medio por instancia de proceso • Calcular ratios de error proceso • Estimar capacidades Cuidado que las fórmulas no son exactamente iguales en todos los casos

Calcula el coste medio por proceso Actividad Clerk Credit officer Duración Check completeness R 30 minutos Check credit history R Check income sources R Assess application 2 horas 3 horas 2 horas R © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013 30 minutos En el 20% de los casos la solicit está incompleta. En el 60% de los casos se conc el crédito. El coste del Clerk es de 25€/hor del Credit officer es de 50€/hora El banco carga 1€ por consultar historial de crédito de una perso

Limitación 1: No todos los procesos son estructurados • La solución es usar otras ecuaciones más complejas que si se pueden utilizar para procesos no estructurados © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Limitación 2: Requiren estimar la duración media de todas las actividades del proceso • La solución es conseguir la información por medio de: – Entrevistas u observación – Usar logs de los sistemas de información usados en el proceso

Limitación 3: No tienen en cuenta que los procesos se comportan de forma distinta en función de la carga • Asumen una carga fija y una capacidad de recursos fija • No consideran los tiempos de espera debidos a conflictos de recursos (resource contention), que ocurre cuando hay más trabajo por hacer que recursos disponibles para hacer el trabajo. • La única solución es usar otra técnica como análisis de colas o simulación.

Análisis de flujo Teoría de colas

La teoría de colas es una colección de técnicas matemáticas para analizar sistemas que tiene contención de recursos.

Conceptos de teoría de colas • Un sistema de colas consiste en una o múltiples colas y un servicio que es provisto por uno o más servidores. Los elementos en la cola son trabajos o clientes, según el contexto

Ejemplo 1: Sistema multi-cola (Supermercado) Clientes Cajero 1 Colas Cajero 2 Cajero 3 Servidores

Ejemplo 2: Sistema cola única (Banco) Clientes Cajero 1 Cajero 2 Cola Cajero 3 Servidores

Vamos a estudiar dos modelos para sistemas de cola única

Ratio de llegada • Ratio de llegada: λ – Ej: Los clientes llegan al banco con un ratio medio de 20 por hora • Tiempo entre llegada: 1/λ – Ej: El tiempo medio entre la llegada de dos clientes es de 5 minutos (1/20 horas). Cuidado: Los tiempos son medias, no representan exactamente la realidad

Proceso de Poisson: Distribución exponencial negativa Slide taken from http: //fundamentals-of-bpm. org/lectures/

Proceso de Poisson • Describen una amplia categoría de procesos de llegada y es muy común para modelar el proceso de llegada de clientes en procesos de negocio. • Siempre hay que asegurarse que los casos llegan siguiendo esa distribución. Para ello se puede medir tiempos entre llegadas durante un período de tiempo y usar un paquete estadístico como R o Easy. Fit.

Tiempo de procesamiento de una actividad • Igual que en el caso anterior, el tiempo de procesamiento de una actividad puede variar mucho de un caso a otro. • Actividades que requiren una diagnosis, una verificación no trivial o una toma de decisiones no trivial, muy a menudo siguen también una distribución exponencial negativa. • Igual que antes, es necesario comprobar que esta hipótesis es cierta.

Modelos de colas M/M/1 y M/M/c • Cola única • Tiempo entre llegada siguen una distribución exponencial (M) • Tiempo de procesamiento siguen una distribución exponencial (M) • Los clientes se atienden en orden de llegada • Los clientes no dejan la cola • Hay 1 (M/M/1) o c (M/M/c) servidores

En modelos de colas M/M/1 y M/M/c, dado: • λ: El ratio medio de llegada de clientes por unidad de tiempo • μ: El número medio de clientes que pueden ser atendidos por unidad de tiempo (el tiempo medio de procesamiento de cliente es por tanto, 1/μ). • En el caso de M/M/c, el número de servidores c service waiting arrivals c © Wil van der Aalst

Podemos calcular: • Ratio de ocupación: r • Wq = Tiempo medio de un cliente en la cola • W = Tiempo medio de un cliente en el sistema (tiempo medio del proceso) • Lq = Número medio de clientes en la cola • L = Número medio de clientes en el sistema (Workin-Progress) c Wq, Lq W, L © Wil van der Aalst

Cola M/M/1 1 Lq= 2/(1 - ) = L- Wq=Lq/ W=Wq + 1/ © Laguna & Marklund L= W

Cola M/M/c • Ahora hay c servidores en paralelo, por lo que la capacidad esperada por unidad de tiempo es c*� • Las otras fórmulas son iguales que para M/M/1 salvo Lq, que es bastante complejo de calcular:

Herramientas • Como el cálculo en ocasiones puede ser bastante complejo, se suelen usar herramientas como: – http: //apps. business. ualberta. ca/aingolfsson/qtp/ – http: //www. stat. auckland. ac. nz/~stats 255/qsim. h tml

Ejemplo: Urgencias en un hospital • Los pacientes llegan en ambulancia o por su propio pie • Hay siempre un único médico atendiendo las urgencias • De media llegan dos pacientes por hora. • Un médico atiende de media a 3 pacientes por hora. • ¿Deberíamos contratar un segundo médico?

Ejemplo: Urgencias en un hospital • Si: – Los pacientes llegan siguiendo una distribución exponencial (�= 2) – El tiempo de atención a los pacientes sigue una distribución exponencial (�= 3) • Entonces: – Podemos modelar el sistema como un M/M/c, donde c es el número de médicos

Ejemplo: Urgencias en un hospital • Interpretation – Estar en la cola = estar en la sala de espera – Estar en el sistema = estar en urgencias (esperando o en el médico) Characteristic One doctor (c=1) Two Doctors (c=2) 2/3 1/3 Lq 4/3 patients 1/12 patients L 2 patients 3/4 patients Wq 2/3 h = 40 minutes 1/24 h = 2. 5 minutes W 1 h 3/8 h = 22. 5 minutes • Is it warranted to hire a second doctor ? © Laguna & Marklund

Ejemplo • Una compañía diseña hardaware electrónico personalizado para varios clientes. La compañía recibe pedidos para diseñar un nuevo circuito cada 20 días laborables de media. Un equipo de ingenieros tarda de media 10 días laborables en diseñar el hardware. Consideramos que sólo hay un equipo de ingenieros. – ¿Cuál es el ratio de ocupación? – ¿Cuántos pedidos hay en la cola de media? – ¿Cuánto tarda en media un pedido desde que se realiza hasta que se finaliza?

Limitación 1 • Problema: Las técnicas que hemos visto sólo sirven para distribuciones exponenciales negativas. Si los parámetros siguen otras distribuciones, las fórmulas que hemos visto no sirven. • Solución: La teoría de colas ha desarrollado una gran cantidad de modelos de colas que soportan otro tipo de distribuciones para los parámetros.

Limitación 2 • Problema: La teoría de colas sólo tratan una actividad a la vez. • Solución: Para procesos con varias actividades, eventos y recursos se pueden usar otras técnicas como redes de colas. • Problema: Las redes de colas pueden volverse muy complejas sobre todo cuando hay paralelismo entre actividades. • Solución: Usar simulación

Análisis de flujo Teoría de colas Simulación

Un simulador ejecuta un gran número de instancias hipotéticas de un proceso y registra los pasos en cada ejecución.

Anatomía de un simulador Modelo del proceso (BPMN) Simulador Parámetr os de la simulació n Log de la simulació n (y cálculos derivados de éste)

Entrada del simulador • El modelo del proceso incluyendo: – Eventos, actividades, gateways – Definición de recursos (como lanes, por ejemplo) y su coste • Asignación de recursos a actividades • Coste (por actividad y/o por par actividadrecurso) • Probabilidades de tomar un camino u otro en XOR gateways • Tiempos de procesado (por actividad o por par actividad-recurso) • Ratio de llegada de instancias del proceso Slide taken from http: //fundamentals-of-bpm. org/lectures/ • Comienzo y finalización de la simulación

Distribuciones de tiempos de procesado • Fija: El tiempo de procesado de la tarea es el mismo para todas las ejecuciones de la misma. No son muy frecuentes, sobre todo cuando intervienen personas en la tarea. • Exponencial: Aplicable cuando el tiempo de procesado suele estar en torno a un valor, pero a veces lleva mucho más tiempo. Se aplica a tareas que requiren una diagnosis, una verificación no trivial o una toma de decisiones no trivial. • Normal: Aplicable cuando el tiempo de procesado de una tarea está alrededor de una media y su desviación sobre este valor es simétrica.

Distribución exponencial negativa Slide taken from http: //fundamentals-of-bpm. org/lectures/

Distribución normal Slide taken from http: //fundamentals-of-bpm. org/lectures/

Anatomía de un simulador Modelo del proceso (BPMN) Simulador Parámetr os de la simulació n Log de la simulació n (y cálculos derivados de éste)

Logs de la simulación • Para cada actividad: – – El momento en que estaba lista para ser ejecutada El momento en que empezó a ejecutarse El momento en que se terminó Qué recurso ha realizado la actividad

Ejemplo de log

Cálculos derivados del log © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

Pasos para evaluar un proceso con simulación 1. Modelar el proceso 2. Extender el modelo con información de simulación modelo de simulación – Basado en asunciones o mejor basado en datos (logs) 3. Ejecutar la simulación 4. Analizar las salidas de la simulación – Duración del proceso y histogramas – Tiempos de espera (por actividad) – Utilización de recursos (por recurso) 5. Repetir para escenarios alternativos Slide taken from http: //fundamentals-of-bpm. org/lectures/

Herramientas para simulación • BIMP: http: //bimp. cs. ut. ee/ – Online y acepta BPMN 2. 0 estándar como entrada. • ITP Commerce Process Modeler for Visio – Models presented earlier are made with ITP Commerce • • • Progress Savvion Process Modeler IBM Websphere Business Modeler Oracle BPA ARIS Pro. Sim

Warning: Use with caution • La fiabilidad de la simulación depende en gran medida de la precisión de los datos usados como entrada. • Lo ideal es obtener los datos de observaciones reales. Esto se puede hacer con procesos as-is, pero no siempre con procesos to-be. • Se recomienda comprobar las salidas de la simulación con un experto en el proceso.

Análisis de flujo Teoría de colas Simulación Resumen

Análisis de flujo Teoría de colas Simulación

Fundamentals of Business Process Management • Capítulo 7 • Accesible en: http: //0 link. springer. com. fama. us. es/book/10. 1007/978 -3642 -33143 -5/page/1 • Más información en: http: //fundamentals-ofbpm. org/