Stratgiai menedzsment 1 elads 1 Bemutatkozs Kvetelmnyek szmonkrs

Stratégiai menedzsment 1. előadás 1

• Bemutatkozás • Követelmények, számonkérés • Bevezető gondolatok 2

Mottó 1. „Mindenki láthatja hódító taktikámat, de senki sem láthatja a stratégiát, amellyel győztem. ” 3

Mottó 2. „A stratégia utólag megmagyarázott szerencse. ” (Edward de Bono) 4

Az előadás témái 1. I. A PÉNZÜGYI TERVEZÉSTŐL A STRATÉGIAI MENEDZSMENTIG 1. A költségvetés (a pénzügyi tervezés) periódusa 2. Az előrejelzésen alapuló, hosszú távú tervezés periódusa 5

Az előadás témái 2. 3. A stratégiai tervezés 3. 1. A stratégiai tervezés szintjei 3. 2. A környezet elemzése 3. 2. 1. A PEST-analízis 3. 2. 2. A SWOT-elemzés 3. 2. 3. Piaci pozícióelemzések 3. 3. Küldetés, célrendszer, akciótervezés 3. 4. A stratégiai tervezés kritikája 6

Az előadás témái 3. II. STRATÉGIAI MENEDZSMENT 4. A stratégia kiindulópontjai, a fókuszálás 4. 1. A küldetés (misszió) és a jövőkép (vízió) megfogalmazása 4. 2. Alapvető képességek 4. 3. Az érdekcsoportok elvárásai 4. 3. 1. Tulajdonosi elvárások 4. 3. 2. A fogyasztói értékrend 4. 3. 3. Egyéb érdekcsoportok 7

I. A PÉNZÜGYI TERVEZÉSTŐL A STRATÉGIAI MENEDZSMENTIG 8

A stratégia - a szó eredeti értelmében - a hadviselés művészete. Hagyományosan tehát egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált, az egymással vetélkedő, egymást kiszorítani, legyőzni kívánó hadseregek viselkedését írta le. A gazdasági élet szereplőire csak a XX. században kezdték vonatkoztatni a kifejezést. 9

A stratégiai vezetés kifejlődése 1. A stratégiaalkotás II. világháború utáni fejlődésének története több, egymásból kifejlődő szakaszra osztható. Az evolutív folyamat során az egyes szakaszok jól elhatárolható jellemzőkkel rendelkeznek. A különbségek mellett azonban fellelhetők időbeli és tartalmi átfedések, illetve a megtartva-továbbfejlesztve elv érvényesülése is. 10

A stratégiai vezetés kifejlődése 2. 11

A stratégiai vezetés kifejlődése 3. Az evolúciós folyamat tehát a rövid távú, pénzügyi központú tervezéstől a stratégiai menedzsmentig vezetett. A minőségi ugrás mind formailag, mind tartalmilag a II. és III. fázis között érzékelhető. A formális tervezés tagadásaként jelentkező stratégiai tervezés a tervezésről való gondolkodásmódot szinte alapjaiban változtatta meg. 12

1. A költségvetés (a pénzügyi tervezés) periódusa 13

A pénzügyi tervezés periódusa 1. Egészen a XX. század elejéig a vállalkozások jellemzően informális tervezést alkalmaztak. Ám később, a piaci verseny éleződésével, a kockázati tényezők növekedésével a vállalkozók döntéseik egyre körültekintőbb megalapozására kényszerültek. 14

A pénzügyi tervezés periódusa 2. A vállalkozásokat körülvevő környezet komplexebbé válása is a formalizálódás irányába tolta el a tervezés fejlődését. Bonyolult struktúrájú, turbulens környezetben, ahol a változások üteme gyakran meg is haladja a vállalat reagálási idejét, a tervezési feladat is sokkal bonyolultabb és igényesebb alapozásra szorul. 15

A pénzügyi tervezés periódusa 3. A pénzügyi tervezés első konkrét megnyilvánulása már a II. világháborút megelőző években megmutatkozott, szélesebb körben pedig az 1950 es években terjedt el, amikor a fejlett piacgazdaságokban (elsősorban az USA-ban) a vállalatokat körülvevő környezet hatásai elérték azt a kritikus tömeget, amely kikényszerítette a döntési rendszerek alkalmazkodását. 16

A pénzügyi tervezés jellemzői Ezt a tervezési időszakot a rövid, általában mindössze egyéves időhorizont jellemzi. Legfőbb jellemzője, hogy középpontjában a bevételeket és kiadásokat tartalmazó költségvetés áll. E tervezés filozófiájára az ún. kielégítő tervezési szemlélet volt a jellemző. 17

A költségvetés A vállalati működés egy-egy részterületére kidolgozott költségvetések (tervek, tervfejezetek) elsősorban pénzügyi és értékmutatókkal írták le a kívánt jövőbeli állapotot. Magukban foglalták az értékesítés, a termelés, a készletek, a közvetlen bér- és anyag-, illetve az általános költségek előirányzatait. 18

Kielégítő tervezési szemlélet Lényege, hogy a múltbeli adatokat felhasználva, tehát a múlt hibáiból okulva határozzák meg a hatékonysági mutatókat. A tervező a korábbi elért teljesítmények elemzéséből indul ki, a cél ezek javítása. A tervezés tehát nem törekszik a lehető legjobb, az adott körülmények között maximalizált teljesítményre, hanem megelégszik mindössze egy „elég jó”, a múlt hibáiból okuló, a múltbeli teljesítményt javító célkitűzéssel is. 19

A vállalat irányításának módja A vállalat irányítása ebben az időszakban alapvetően pénzügyi eszközökkel történt. A hangsúlyt a rövid távú hatékonyságra, a költségcsökkentésre, a készpénzforgalom zavartalanságára, a pénzügyi alapok mind hatékonyabb felhasználására helyezték. 20

A pénzügyi tervezés kritikája 1. A pénzügyi tervezés olyan környezetben jött létre, amikor a környezet tulajdonságai és változásai még alapvetően kiszámíthatóak voltak, a piac felvevőképességére megbízhatóan lehetett számítani, és a verseny sem volt még olyan kritikus, mint a későbbiekben. Ez a közeg csábított arra, hogy a vállalati stratégia középpontjába a nyereség, a rövid távú pénzügyi egyensúly, a különböző megtérülési mutatók kerüljenek. 21

A pénzügyi tervezés kritikája 2. A stratégia háttérbe szorult, a vezetés elhanyagolta a hosszabb távú, stabil fejlődést eredményező fejlesztéseket. Később azonban, az egyre élesedő piaci versenyben az ilyen tervezési gyakorlatot folytató vállalat súlyos hátrányokat szenvedett. 22

A pénzügyi tervezés kritikája 3. A pénzügyi tervezés lényegi elemei a mai tervezési rendszerekben is megtalálhatók (lásd kontrolling). A pénzügyi kérdések előtérbe állítása azonban nem lehet kizárólagos, hiszen csak egy jól megalapozott stratégia teszi lehetővé, hogy a vállalat hosszabb távon is sikeres maradjon. 23

2. Az előrejelzésen alapuló, hosszú távú tervezés periódusa 24

Új környezeti hatások A vállalatokat körülvevő közeg a II. világháború után jelentősen megváltozott. Talán a technológiai, technikai fejlődés a legszembetűnőbb. A romokban heverő Európa újjáépítése mellett az Egyesült Államokban a háborús évek miatt elfojtott és elhalasztott fogyasztói kereslet olyan piaci szívóhatást jelentett, amelyre a korábbi évtizedekben nem volt példa. Még tovább fokozta ezt a piaci verseny - még nem túl nagy, de jól érzékelhető - élesedése. 25

A siker ígérete A telítődött klasszikus iparágak mellett új iparágak tűntek fel. A kereskedelem színterei is bővültek, a korábban csak a nemzeti piacon szereplő vállalatok termékeikkel mind nagyobb arányban jelentek meg a nemzetközi piacokon. Ez a piaci környezet a vállalatok számára ragyogó perspektívákkal kecsegtetett, sikereket ígért, növekedésre biztatott. 26

A költségvetés már nem elég Ebben a környezetben a rövid időhorizontú, csak a pénzügyi mutatókkal számoló és tervező pénzügyi tervezés már nem tud megfelelni feladatának. Ennek legszembetűnőbb jele, hogy a 40 -es és 50 -es évek fordulóján sorra jutnak a csőd szélére a cégek, hiszen a rövid távú pénzügyi szemlélettől vezérelve nem képesek válaszolni az új típusú környezet kihívásaira. 27

A hosszú távú tervezés jellemzői 1. A tervezés időhorizontja kitágul. A pénzügyi tervezés korábbi, rövid távú céljaival szemben most már messzebbre tekintenek a tervezők: tervcélok, programok fogalmazódnak meg a vállalat egésze számára. Természetesen továbbra is készülnek költségvetések, de ezek - kihasználandó a szinte korlátlannak ígérkező növekedési lehetőségeket - szintén hosszabb távra készülnek. 28

A hosszú távú tervezés jellemzői 2. A tervezők a környezetben zajló eseményeket még elég jól átlátják, a fokozatosan változó környezetben a múltbeli tapasztalatok még jobbára hasznosíthatók. A változások jelentősek ugyan, de csak viszonylag lassan éreztetik hatásukat, ütemük csak megközelíti, de még nem éri el a vállalatok reagálási idejét. A trendek követhetők, prognosztikai módszerekkel jól előre jelezhetők. 29

A hosszú távú tervezés jellemzői 3. Ha a vállalat figyel a külvilágra, akkor a környezetből érkező lehetőségeket és fenyegetéseket még időben fel tudja ismerni, a szükséges megoldásokat és válaszokat időben ki tudja dolgozni. 30

A vállalat célja Előnyös pozíciót a piaci részesedés növelése biztosíthat a vállalat számára, ezért erőfeszítéseit ide koncentrálja. A diverzifikáció még nem jellemző, a vállalat általában egy domináns profillal tevékenykedik. 31

A hosszú távú tervezés előnyei A hosszú távú tervezés egy konkrét időszak - a háború utáni konjunktúra - idején alakult ki, a tervezési rendszer így alkalmazkodott a környezet változásaihoz. A hosszú távú tervezés a korábbi tervezési eljárásokkal szemben már átfogóbb, nagyobb kitekintésre törekszik. Ez a tervezési technika ebben a kivételes, prosperáló környezetben valóban segítette a sikeres vállalati működést. 32

A hosszú távú tervezés kritikája 1. Kritikájaként elsősorban a rendszerszemléletű megközelítés hiányosságait említhetjük meg. A vállalat a saját környezetének csak kiragadott elemeit vizsgálta. Háttérbe szorult az átfogó piacelemzés. Gyakori hiba volt például, hogy egy cég a teljes piac vizsgálata helyett egyedül a vállalati értékesítés előrejelzésére alapozta a hosszú távú tervet. A vállalati terv ily módon könnyen elcsúszott az illúziók birodalmába. 33

A hosszú távú tervezés kritikája 2. A hosszú távú tervezés tehát - a korábban jónak tűnő, majd túlhaladott pénzügyi tervezéshez hasonlóan - csak egy sajátos gazdasági közegben tudott sikeres lenni. A nagy fellendülés elmúltával, a verseny éleződésével, a piac telítődésével, a diverzifikáció elterjedésével korlátai egyre inkább kiütköztek. Emiatt már nem volt alkalmas a vállalati stratégiai döntések megfelelő és körültekintő megalapozására. 34

A 60 -as évektől a növekedés már mérséklődik, élesedik a verseny: a befelé fordulás, a piac többi szereplőjének figyelmen kívül hagyása már nem lehet sikeres stratégia. A vállalatok arra kényszerülnek, hogy a piac felé forduljanak, és jobban megismerjék a tágabb és szűkebb környezet tulajdonságait, az ott működő erőket. Ehhez már más típusú tervezési rendszer kell, ami a stratégiai tervezés létrejöttét eredményezi. 35

3. A stratégiai tervezés 36

3. 1. A stratégiai tervezés szintjei 3. 2. A környezet elemzése 3. 2. 1. A PEST-analízis 3. 2. 2. A SWOT-elemzés 3. 2. 3. Piaci pozícióelemzések 3. 3. Küldetés, célrendszer, akciótervezés 3. 4. A stratégiai tervezés kritikája 37

Új környezeti hatások A 60 -as és 70 -es évek fordulóján a háború után tapasztalt dinamikus gazdasági növekedés lelassult, az 1973 -as esztendő az olajválságot hozta el, és az ipar szerepe is folyamatosan csökkenni látszott. A kereslet csökkenése problémákat okozott az értékesítésben, így a termelőegységek a korábbi igényekhez igazított kapacitásukat nem tudták kihasználni, és egyre inkább versengeni kellett az egy iparágon belül működő vállalatoknak a fogyasztók kegyeiért. 38

A piaci környezet elemzése, a vállalat és a vele szemben álló versenytársak piaci részesedésének vizsgálata, a piaci pozicionálás került az elemzőtervező munka középpontjába. Ilyen körülmények között óhatatlanul megrendült a termelés dominanciája, növekedett a K+F tevékenység, a kommunikáció és a marketing szerepe. A vállalati jövő formálását a külső környezettel való aktív kölcsönhatásban lehetett értelmezni és megvalósítani. 39

A stratégiai tervezés klasszikus felfogása a stratégiaalkotást racionális döntéshozatali folyamatként definiálja. 40

3. 1. A stratégiai tervezés szintjei A stratégiai tervezést a gyakorlatban főként a divizionális modell alapján működő nagyvállalatok valósították meg. Ennél a vállalattípusnál három, egymástól jellegében különböző vezetési szintről, illetve stratégiatervezési feladatról van szó: • vállalati szintű vezetés • divizionális szintű vezetés • divízión belüli funkcionális részlegek vezetési szintje 41

Vállalati szint Fő funkciója a vállalat egészének igényeit, érdekeit, befektetési és fejlesztési lehetőségeit figyelembe vevő erőforrás-elosztás a divíziók között, vagyis a mindenkori vállalati portfólió kialakítása: • összhangot teremt a hosszabb és rövidebb távú profitlehetőségek között • több lábon állást irányoz elő (amennyiben szükséges) • a gazdasági-politikai kockázatot elfogadható mértékűvé mérsékli 42

Divíziók szintje 1. Konkrét versenyhelyzetben az egyes divíziók (az ún. stratégiai üzleti egységek) vannak. A divíziók szintjén a stratégia célja, hogy az adott ágazat sikert érjen el. A stratégiában a tervezők meghatározzák, hogyan viselkedjen az üzletág a versenyben. A divíziók stratégiája tehát a stratégiai üzleti egységek jövőjére irányul. 43

Divíziók szintje 2. A stratégiai üzleti egységek jellemzői: • sok kérdésben - például a termék kifejlesztése, előállítása és értékesítése területén - döntési szabadságuk van • tevékenységük inkább a külső piacra irányul, nem a belső szolgáltatási igények kielégítésére • teljesítményük a vállalat többi üzleti egységétől, részlegétől viszonylag jól elkülönítve mérhető • a piacon jól körülírható és könnyen felismerhető versenytársaik vannak 44

Funkcionális szint A divízión belül az egyes funkcionális részlegeknek külön vezetési szintjük van, amelynek az a feladata, hogy az adott területhez tartozó stratégiai változókat megfelelően felhasználva sikerre vigye a divízión belüli üzleti vállalkozásokat. A stratégiai siker kulcsa a különböző funkcionális részlegek közötti széles körű együttműködés és koordináció megteremtése. A funkcionális szint célrendszerét a divízió stratégiájából levezetve, azzal interaktív módon együttműködve kell kialakítani. 45

3. 2. A környezet elemzése 3. 2. 1. A PEST-analízis 3. 2. 2. A SWOT-elemzés 3. 2. 3. Piaci pozícióelemzések 46

A „megfőtt béka” szindróma A vállalatok környezete észrevétlen, mondhatni alattomos módon változik, és mindig vannak olyan vállalatok, amelyek nem veszik észre, hogy ezek a - külön-külön aprócska és lényegtelennek látszó - változások szép lassan gyökereiből fordítják ki az addig megszokott környezetet („megfőtt béka” szindróma). 47

A környezet elemzésének fontossága A szervezetek túlnyomó többsége figyeli a változásokat, próbál alkalmazkodni, és ha lehetőség van rá, igyekszik befolyásolni a környezet alakulását. Egy vállalat akár az alkalmazkodást, akár a befolyásolást tűzi ki célul, az első lépés mindig a környezet elemzése. 48

A környezet fogalma A környezet egy adott szervezetet körülvevő feltételek, hatások, tényezők összessége, amely befolyásolja, behatárolja, meghatározza a szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét. 49

50

3. 2. 1. A PEST-analízis négy dimenzióban vizsgálja a vállalat környezetét: 1. Politikai (Political) 2. Gazdasági (Economic) 3. Társadalmi (Social) 4. Technikai (Technical) környezet Ezt az elemzési módot a multinacionális vállalatok terjedése, terjeszkedése hívta életre. 51

POLITIKAI ELEMEK • A kormányzat stabilitása • A törvények, jogszabályok • Az adózási politika • Az európai integráció TÁRSADALMI ELEMEK • A népesedési folyamatok • A jövedelemeloszlás • A társadalmi mobilitás • Az életmód GAZDASÁGI ELEMEK • A globalizáció • A munkanélküliség • Az infláció • Az ország fizetési mérlege TECHNOLÓGIAI ELEMEK • A kormány kutatási programja • A technológiai változás sebessége 52

3. 2. 2. A SWOT-elemzés A stratégiai döntések meghozatalához a legmegfelelőbb információkat a külső feltételek és a belső adottságok együttes számbavételéből, a szervezet stratégiai helyzetének elemzéséből nyerhetjük. • • Strengths Weaknesses Opportunities Threats erősségek gyengeségek lehetőségek fenyegetések 53

A belső környezet elemzése Erősségek Azok a vállalat fejlődése során felhalmozott tényezők, erőforrások, amelyekben a vállalatnak versenyelőnye van legfontosabb versenytársaival szemben (fejlett technológia, jól képzett munkaerő, biztos pénzügyi helyzet, új termék, különleges szolgáltatás, fejlődést segítő vállalati kultúra stb. ). 54

A belső környezet elemzése Gyengeségek Azok a vállalaton belüli tényezők, amelyekben az adott vállalatnak versenyhátránya van főbb vetélytársaival szemben. Gyakorlatilag ugyanazok az erőforrások, képességek szerepelhetnek gyengeségként, mint versenyelőnyként. 55

A külső környezet elemzése Lehetőségek Azok a vállalaton kívüli tényezők, amelyek lehetővé teszik a fejlődést, és amelyeket éppen ezért ki kell aknáznia a vállalatnak (gyorsan bővülő piac, jó pénzügyi/politikai kapcsolatok, javuló gazdasági helyzet az iparágban, gazdasági növekedés és csökkenő infláció, fogyasztói igények növekedése, bővülő nemzetközi kereskedelem leépülő akadályokkal stb. ). 56

A külső környezet elemzése Fenyegetések Azok a hatások, amelyek kedvezőtlenül befolyásolják, korlátozzák a szervezet fejlődését, amelyeket tehát le kell győzni, el kell hárítani (piac telítődése, fogyasztói igények változása, demográfiai eltolódás, versenytársak előnye a piacismeretben, nyomást gyakorló csoportok jelentkezése, politikai bizonytalanság, kereskedelmi politika kedvezőtlen változása, növekvő infláció stb. ). 57

A SWOT-elemzés nem ad részletekbe menő eligazítást arról, hogy mit tegyen a vállalat. Rávilágít azonban a belső erősségek és a külső fenyegetések fontosságára, és ezáltal szemléletessé teszi a cselekvési korlátokat és a valóságos mozgásteret. A logikának nem ellentmondó tapasztalat szerint a sikeres stratégiát mindig a vállalat erősségeire és a lehetőségekre kell építeni. A sikert tehát nem annyira a fenyegetésekkel szembeni védekezés, hanem inkább a lehetőségek kiaknázása alapozza meg. 58

Tanácsok • a meglévő erősségekre építve ki kell használni a külső környezetből fakadó lehetőségeket • az erősségeket felhasználva kell ellensúlyozni a külső környezetből fakadó fenyegetéseket, illetve a belső gyengeségeket • érdemes kihasználni a versenytársak belső gyengeségeit • kerülni kell a versengést a versenytársakkal azokon a területeken, ahol azok erősségei meghatározóak • a gyengeségek és a lehetőségek közös sávjában választani kell a fejlesztés vagy a kivonulás között • ahol gyenge is és fenyegetett is a vállalat, onnan érdemes minél hamarabb visszahúzódni 59

3. 2. 3. Piaci pozícióelemzések A stratégiai menedzsmentben a stratégiai üzleti egységek összességét portfóliónak nevezzük. A portfólióelemzés a stratégiai üzleti egységek részben saját versenytársaikhoz (vagyis más vállalatok azonos terméket előállító stratégiai üzleti egységeihez), részben a saját vállalat más stratégiai üzleti egységeihez viszonyított elemzését jelenti. 60

Portfóliómodell A portfóliómodell felfogásában a vállalat nem más, mint üzletek, üzletágak összessége. Ezek mindegyike használja a tulajdonosok által rendelkezésre bocsátott erőforrásokat, nyereséget vagy veszteséget termel, hozzájárul a befektetett tőke megtérüléséhez, javítja vagy rontja a vállalati összteljesítményt. A kérdés mindig az, hogyan képes a vállalat vezetése kezelni ezt a komplexitást, hogyan képes egyidejűleg áttekinteni az eltérő jellegű, eltérő piacokon versengő, eltérő erőforrásokat hasznosító üzleti egységeket. 61

Nagyon fontos, hogy miközben több üzleti egységet kell szemmel tartani, egyben össze kell hangolni a rövid és hosszú távú érdekeket és célokat. Az üzletági struktúra, azaz a vállalati portfólió elemzésének ma is használatos „ősi” módszere a Boston Consulting Group (BCG) által kifejlesztett mátrix. 62

A BCG-mátrix a vállalat stratégiai helyzetét két dimenzióban elemzi és értékeli: a relatív piaci részesedés és a piaci növekedési ütem dimenziójában. 63

„Sztárok” Ezt a csoportot a piac növekedésének gyorsasága és magas piaci részesedés jellemzi. Ezek az egységek igen hasznosak a vállalatnak, jelentősen hozzájárulnak hírnevéhez, növekedésének megalapozásához és nyereségéhez. A termelődő profit nagyját azonban vissza kell forgatni, mivel a piac a területen igen gyorsan nő: az adott egységek fejlesztésére komoly erőforrásokat kell fordítani. A „sztárokat” tehát - bár a csábítás igen nagy - nem szabad a többi, rosszabbul működő üzleti egység finanszírozására használni. 64

„Fejőstehenek” Magas piaci részesedéssel rendelkeznek, ugyanakkor jelentős piacbővülés már nem várható, így nagyobb beruházás a fejlesztésükre már nem indokolt, csak a versenyben maradásukat kell biztosítani. A termelődő nyereséget más irányba célszerű átcsoportosítani. 65

„Döglött kutyák” A csoportba tartozóknál a piaci növekedés üteme már lassúnak mondható, továbbá az adott üzleti egység piaci részesedése is kicsi. Jellemző, hogy a vállalat vezetői érzelmileg még kötődnek ezekhez az üzletágakhoz, mint ahogy mindenki szép jövőt képzel el a gyermekének. Be kell azonban látni, hogy ezek az üzleti egységek csak fogyasztják a vállalat tőkéjét, és már nem járulnak hozzá a fejlődéshez. 66

„Kérdőjelek” Ezekben az üzleti egységekben nagy lehetőségek rejlenek, de mivel még csak „életük” korai szakaszában vannak, jövőjük bizonytalan. Szokás ezeket a területeket a „problémás gyerek” elnevezéssel is illetni, akiből még bármi lehet. Mivel még nem képesek önmaguk ellátására, fenntartására, sérülékenyek, gondosságot, törődést és sok külső ráfordítást igényelnek. Ahhoz, hogy befuthassák az elképzelt „szép” jövőt, más üzleti egységektől kell tőkét elvonni. A kockázat úgy tartható alacsony szinten, ha megosztjuk több „kérdőjel” között. 67

A BCG-mátrix kritikája Jó eszköze a piaci pozicionálásnak, de gyakorlati alkalmazása során bizonyos korlátokkal találkozunk. A két kiválasztott és egyedül meghatározónak tekintett szempont - a relatív piaci részesedés és a piac növekedési üteme ugyan világos, áttekinthető, ám sok esetben túlságosan leegyszerűsítő. A gyakorlati elemzéshez többnyire igen nehéz megszerezni a szükséges információt. 68

A GE-mátrix Erőssége, hogy képes figyelembe venni az üzleti élet komplexitását, a sok-sok egyedi tényező által befolyásolt helyzetet. 69

Piaci vonzerő A mátrix „piaci vonzerő” dimenziója a külső, a stratégiát készítő által nem igazán befolyásolható tényezők együttesét jelenti. Ilyen tényezők például: • • • a piac mérete és növekedési üteme a verseny erőssége a szezonalitás és a ciklikusság a technológiai és a tőkekövetelmények a társadalmi és a környezetvédelmi kérdések a piacra lépés és a kilépés korlátai 70

Versenyképesség A versenyképességet meghatározó változókat a stratégiaalkotó már erőteljesebben befolyásolhatja. Ilyen változók egyebek között: • • • a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés a vezetés színvonala a piaci és technológiai ismeretek a K+F kapacitás a pénzügyi források 71

Stratégiai javaslatok Alacsony iparági aktivitás Közepes iparági aktivitás Magas iparági aktivitás Kedvezővállalati versenyhelyzet Szelektíven ruházz be! A cél: megerősíteni bizonyos pozíciót, egy másik meggyengülését elfogadva. Ruházz be és növeld a részesedésedet! A befektetés célja az agresszív behatolás, akár a jövedelmezőség rovására is. Ruházz be és tartsd a „tétet”! A befektetés célja, hogy ellensúlyozva a környezet kedvezőtlen hatásait, saját pozíciód erózióját megállítsd. Közepes vállalati versenyhelyzet Csak kicsit ruházz be! Készítsd elő a kivonulást, csak a minimálisat ruházd be, és vond ki a termelődő forrásokat! Szelektíven ruházz be! A cél: megerősíteni egy bizonyos pozíciót, egy másik meggyengülését elfogadva. Ruházz be és építsd újra a pozíciódat! A korábban „lefölözni” kijelölt szegmensen a beruházás célja: újjáépíteni a piaci pozíciót. Gyenge vállalati versenyhelyzet Vonulj ki és vond ki a tőkédet! Add el vagy számold fel az üzletet! Csak kicsit ruházz be! Készítsd elő a kivonulást, csak a minimálisat ruházd be! Szelektíven ruházz be! A cél: megerősíteni bizonyos pozíciót, egy másik meggyengülését elfogadva. 72

3. 3. Küldetés, célrendszer, akciótervezés A küldetés megfogalmazása A küldetés ad választ arra, hogy mi a szervezet létezésének célja, milyen értékeket képvisel, milyen elvek alapján működik. 73

A célrendszer meghatározása A vállalati célok meghatározásakor a vállalat jövőbeli fejlődésének irányát szabják meg, ezért ez egy nagyon fontos lépés a stratégiaalkotási folyamatban. A vállalatok tevékenységét meglehetősen összetett célrendszer határozza meg. 74

Összetett célrendszer A célok meghatározásába a tulajdonosokon kívül egyéb érdekcsoportok is beleszólnak. Végül egy bonyolult hatalmi játék eredményeként kialakul egy olyan célrendszer, amely egyensúlyban tartja a tulajdonosok és az „érintettek” érdekeit. Tehát szükségképpen meg kell jelenjenek olyan célok is, amelyek nem kizárólag a befektetett tőke megtérülésével, hanem a környezettel és annak védelmével, a munkavállalók helyzetével vagy akár a vállalat társadalmi kapcsolataival vannak összefüggésben. 75

A jó célmeghatározás elvei • a cél mindig egy konkrét területre vonatkozzék, legyen egyszerű és világosan megfogalmazott • a cél az eredményre vonatkozzék, ne pedig a cselekedetre • a cél legyen mérhető, vagyis legyen egyértelműen eldönthető, hogy elértük-e vagy sem • a célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a végrehajtásért felelős személy • a cél jelentsen kihívást, vagyis követeljen jelentős erőfeszítést, de megvalósítható legyen • a cél legyen elfogadható azok számára, akik részt vesznek a megvalósításban 76

A célok hierarchiája 1. A célok hierarchikus rendszert alkotnak. Ebben a hierarchiában az adott szinten megfogalmazott cél egyszerre eszköz a magasabban fekvő szint céljainak eléréséhez, ugyanakkor iránymutató és támogatandó cél az alacsonyabban fekvő szintek számára. 77

A célok hierarchiája 2. • A téma kutatói közül többen a hierarchia csúcsán lévő, a legáltalánosabb célnak magát a küldetést (misszió) tekintik. • Ennél konkrétabban szokás megfogalmazni az ún. vállalati célokat (objectives), amelyek már az irányítás elemeinek számítanak. Ezek megvalósítása érdekében kell beavatkoznia a vezetésnek a vállalati folyamatokba. • A tervcélok (goals) általában már konkrét mennyiségi mutatók. A vállalati gyakorlatban ezek többsége az üzleti titok kategóriájába tartozik. 78

Akciótervezés A stratégiaalkotásnak ebben a periódusában már az operatív irányításban is hasznosítható terveket készítik el a tervezők. Ekkor szabják meg a végrehajtási határidőket és egyben a különböző vállalati működési területekre (kommunikáció, marketing, pénzügy, humán erőforrás stb. ) külön-külön meghatározott akciók felelőseit is megnevezik. Mivel a stratégiai tervezés lényegi eleme az alternatívákban való gondolkodás, az egyes akcióknak általában többféle változatát is kidolgozzák. 79

3. 4. A stratégiai tervezés kritikája A stratégiai tervezést sok kritika éri. Túlságosan bonyolult, sok esetben rugalmatlan folyamatrendszere, illetve az ebből következő túl hosszú reakcióidő a mai, gyorsan változó környezetben már nem fogadható el. Mindemellett több olyan veszélyt rejt magában, amelyek a stratégiai tervezési folyamat kisiklását eredményezhetik, a sikeres stratégiaalkotást, illetve a stratégia megvalósítását teszik lehetetlenné. 80

A stratégiai tervezés veszélyei • a tervezési szakapparátus felduzzadhat, munkája bürokratikussá és öncélúvá is válhat • a tervezésbe bevont vezetők egyre terhesebbnek érezhetik a tervezésben való részvételt • az operatív okokból végrehajtott szervezeti átalakítások felboríthatják a stratégiai szempontból egyébként kiegyensúlyozott rendszer működését • az eltérő nagyságú üzleti egységek kialakítása diszharmóniát okozhat a rendszerben • a túl nagyra nőtt tervezési rendszer tompíthatja a kockázatvállalási készséget, koordinációs gondokat jelenthet 81

A turbulens környezeti feltételrendszerben, ahol a reagálási idő is kritikus tényezővé vált, a stratégiai tervezés pozíciói meginogtak. A kritikus környezeti viszonyok közepette a figyelem az emberi tényezők, a vállalati kultúra, az irányítás egésze felé fordult. Az újonnan felmerült kérdésekre a stratégiai menedzsment igyekszik választ adni. Természetesen a stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment egyik fő támasza. 82

II. STRATÉGIAI MENEDZSMENT 83

Stratégiai menedzsment 1. A stratégiai menedzsment kifejezés először 1973 -ban hangzott el egy tudományos konferencián (Vanderbilt University, USA). A stratégiai tervezéssel foglalkozó szakemberek rájöttek ugyanis, hogy működés és döntéshozatal, valamint a jövő tervezése, azaz a stratégiai gondolkodás nem kezelhető különálló egységként a vállalaton belül. 84

Stratégiai menedzsment 2. A stratégiai tervezésnek továbbra is fontos szerepe van a jövő fő irányainak meghatározásában, bizonyos stabil elemek rögzítésében. A stratégiai terv elfogadásával azonban nem zárulhat le a vállalati jövő alakításának folyamata, hiszen a terv készítésekor figyelembe vett külső és belső feltételek jelentősen megváltozhatnak, és a megváltozott helyzetre módosított vagy akár teljesen új stratégiával kell válaszolni. 85

Stratégiai menedzsment 3. A stratégiai menedzsment a tervezés, a megvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés. 86

Újdonságok • Mind a stratégiaalkotási folyamatot, mind a stratégiák tartalmát illetően nagyobb szerepet kap a fókuszálás, a kiindulási pontok megválasztása és megjelenítése. • Mivel a versenykörnyezet új felfogására van szükség, ez együtt jár új elemzési módszerek, technikák bevezetésével. • A stratégiaalkotást szervezeti folyamatnak tekintik. • A hangsúly a korábbiaknál erőteljesebben helyeződik a megvalósításra, a változások végrehajtását, ellenőrzését biztosító vezetési-szervezési eszközök alkalmazására. 87

4. A stratégia kiindulópontjai, a fókuszálás 88

4. 1. A küldetés (misszió) és a jövőkép (vízió) megfogalmazása 4. 2. Alapvető képességek 4. 3. Az érdekcsoportok elvárásai 4. 3. 1. Tulajdonosi elvárások 4. 3. 2. A fogyasztói értékrend 4. 3. 3. Egyéb érdekcsoportok 89

„Több vállalatvezető szerint a vezetés "művészete" napjainkban éppen abban rejlik, hogy meg kell találniuk azokat az eszközöket, amelyek alkalmazásával a döntéseket egy irányba terelhetik, de nem szabnak szűk korlátokat, hanem tág teret hagynak a manőverezéshez. ” (Salamonné Huszty Anna) 90

„. . . az erőforrások hatékony kihasználásának lényeges feltételét képezi, hogy legyen a vállalatnál egy stratégiai fókusz, vagyis olyan stratégiai szándék, amely kifejezi győzni akarását, továbbá összefogja az egyéni erőfeszítéseket, a különböző funkcionális területeket, termékvonalakat” (Tari Ernő) 91

Stratégia előre meghatározott irány, vezérelv nélkül nem létezhet. A fókuszálást egyrészt a cég versenyhelyzetének elemzése előzi meg, másrészt az objektív tényezőkön kívül a szervezeten belüli és kívüli hatalmi viszonyok is meghatározzák a stratégia kiindulási pontjait. 92

4. 1. A küldetés és a jövőkép megfogalmazása A küldetés és a jövőkép a „jövőre vonatkozó vállalati elgondolások piramisának” csúcsán helyezkednek el. Megfogalmazásuk a stratégiaalkotás folyamatának első szakaszában kívánatos: ez egyrészt megóv a parttalan, felesleges elemzésektől, másrészt már rögtön a munka kezdetén bevonhatók a stratégiaalkotásba a felsővezetők. 93

Misszió és vízió között nem teszünk merev különbséget a gyakorlatban, mindössze annyit érdemes megjegyezni, hogy a misszióval szemben a vízióhoz érzelmek általában nem kapcsolódnak. Az aktuális helyzet elemzését követően megfogalmazott küldetés, illetve jövőkép adják meg a stratégiaalkotás kereteit, hiszen magukban foglalják a kiindulópontokat, illetve rögzítik az azok elemzéséből fakadó következtetéseket. 94

A misszió és a vízió közös vonásai • tartós, hosszabb időtávra szóló elgondolásokat foglalnak magukban • a legfontosabb stratégiai szándékokat közvetítik • üzenetértékük van a külvilág és a vállalatnál dolgozók számára egyaránt 95

A küldetés (misszió) A misszió képviseli a „lágy oldalt”. Arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, „mi végre van a világon”, milyen értékeket képvisel, milyen elvek alapján működik. 96

A missziók lehetséges tartalma A missziók tartalmazhatnak: • belső értékeket • magatartási elveket a különböző érdekcsoportokkal szemben • működési vezérelveket • a vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározásokat 97

Belső értékek A cég működésének legfontosabb jellemzőit foglalják magukban, olyan alapvető viselkedési normákat, elvárásokat jelenítenek meg, amelyek szerint a szervezet él. Követésük a cég vezetői és munkatársai számára kötelező. 98

Magatartási elvek • egyetlen érdekcsoporttal szemben követendő magatartási elv(ek) (azoknál a vállalatoknál, amelyek a tulajdonosok elvárásainak való megfelelést tartják kizárólag fontosnak) • több érdekcsoporttal szemben követendő magatartási elv(ek), esetleg megjelölve a prioritási sorrendet is, ha a szervezet több érdekcsoport (tulajdonosok, vevők, munkatársak stb. ) elvárásainak is meg kíván felelni 99

Működési vezérelvek A legfontosabb tevékenységi területekre vonatkozóan adnak követendő alapelveket. 100

Vállalati filozófia A vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározások többnyire a társadalom vagy valamilyen csoport jólétének elérésében, igényeinek (vágyainak) kielégítésében betöltendő szerepre vonatkoznak. Ennél a típusnál gyakran hangsúlyozzák a szervezet társadalmi felelősségét. 101

A jövőkép (vízió) specifikus elgondolásokat tartalmaz, a „kemény” részét képezi a fókuszpontoknak. A szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel mindazon kritériumokkal, amelyekkel az előrehaladást mérni tudja. 102

A jövőképek lehetséges tartalma A jövőképek tartalmazhatnak: • szándékolt jövőbeni pozíciót • tervezett tevékenységi kört (portfóliót) • képzelőerőre építő, új szükségletek felismerésén alapuló innovatív célokat 103

Szándékolt jövőbeni pozíció • az üzletágban elérendő pozíció • a földrajzi környezetben elérendő pozíció • a megcélzott piaci szegmensben vagy a vevőknél, ügyfeleknél elérendő pozíció 104

Tervezett tevékenységi kör (portfólió) • meglévő tevékenységeink közül mivel fogunk foglalkozni, illetve mivel nem • milyen új tevékenységek felé nyitunk, milyen új üzletágakba lépünk be • milyen lesz a teljes tevékenységi körünk 105

Innovatív célok Ezek arról szólnak, hogy a vállalat a teljesen új (olykor a vevők által még fel sem ismert) szükségleteket milyen módon (pl. új termékkel, szolgáltatással) lesz képes kielégíteni. 106

4. 2. Alapvető képességek Az azonos versenyágazatban működő vállalatok a minőség, illetve a termékköltség tekintetében alapvetően hasonló jellemzőkkel rendelkeznek. Ez alapkövetelmény, egy szükséges minimum a piaci versenyben maradáshoz. Ahhoz, hogy a vállalat az adott ágazaton belül jobb versenypozíciót szerezzen, versenyelőnyt biztosító erőforrásokra, eszközökre, rendszerekre (működési módokra) van szüksége. Ezeket nevezzük összefoglaló néven alapvető képességeknek. 107

Az alapvető képességek jellemzői • potenciális hozzáférést biztosítanak a különböző piacokhoz • jelentősen hozzájárulnak a fogyasztóknak nyújtott új értékhez • egyediek, nehezen utánozhatóak • nem egyedi készségről, technológiáról van szó, hanem azok együtteséről • nem termékspecifikusak • a fizikai eszközökkel ellentétben nem kopnak el • egyfajta kötőanyagot jelentenek a sokszor egymástól távoli üzletágak között is 108

Az alapvető képességek lényegét egy fával szokták szemléltetni. A gyökerek magukat az alapvető képességeket jelentik, a törzs és a vastagabb ágak az alapvető termékeket, termékcsaládokat, üzletágakat reprezentálják, a levelek pedig a késztermékek, szolgáltatások. „Ahogy a fa esetében sem látjuk a gyökereket, egy kis cég is könnyen félreértheti a versenytársak erősségeit, ha csak a késztermékeket nézi. ” (Barakonyi Károly) 109

110

Az alapvető képességek erőforrásai Robert M. Grant egy 1991 -es tanulmányában 6 erőforrástípust különböztet meg, amelyek komplex felhasználásával a vállalat alapvető képességeket nyerhet: • pénzügyi erőforrások • fizikai erőforrások • humán erőforrások • technológiai erőforrások • a cég ismertsége, elismertsége • szervezeti erőforrások 111

Az alapvető képességek viszonylagossága Az, hogy éppen mit tekinthetünk alapvető képességnek, a piac aktuális jellemzőitől, igényeitől függ. Előfordulhat, hogy a versenypozíciót korábban javító alapvető képességek később megszűnnek versenyelőnyként funkcionálni. Az alapvető képességek tehát egyfelől viszonylagosak, másfelől viszont alakíthatók, megőrizhetők, illetve újak is kifejleszthetők. 112

4. 3. Az érdekcsoportok elvárásai 4. 3. 1. Tulajdonosi elvárások 4. 3. 2. A fogyasztói értékrend 4. 3. 3. Egyéb érdekcsoportok 113

A vállalat által érintettek csoportjait vállalati érdekcsoportok, illetve stakeholderek elnevezéssel szokás illetni. A külső és a belső érdekcsoportok viszonylag jól elhatárolhatóak egymástól. Az egyes vállalatok adott érdekcsoporttól való függése, a befolyásolás és a ráhatás módja és lehetséges eszközei jelentős mértékben különbözhetnek egymástól. 114

Közös érdekek A vállalat és a stakeholderek közötti kapcsolatot az a kölcsönös érdek tartja fent, hogy az állapot mindkét fél számára előnyös. Ackoff a vállalat és az érintett partneri kör közötti kapcsolat alapját a cserében látja, amelynek hat különböző típusát különbözteti meg. 115

116

4. 3. 1. Tulajdonosi elvárások Sokan vélekednek úgy, hogy a vállalat stratégiáját legfőképpen a tulajdonosi elvárásokhoz, a tulajdonosi értékrendhez (shareholder value) igazodva kell kialakítani: „a vállalat a tulajdonosoké” - állítják e szemlélet követői. Ha nem is fogadjuk el, hogy ez az egyetlen követendő szempont, annyit biztosan állíthatunk, hogy a vállalat által érintett csoportok között a tulajdonosoknak (illetve az őket a vállalat irányításában képviselő testületeknek) kitüntetett szerep jut. 117

A tulajdonosi értékrend 1. A tulajdonosok által elfogadott sikertényezők és mércék: • elsősorban a befektetett tőke megtérülése és annak meghatározó összetevői (piaci részesedés, osztalék, árfolyam, jövedelmezőség stb. ) • gyakran egyéb tényezők is fontos szerepet játszanak (például a főtulajdonos vagy az első számú vezető személye) 118

A tulajdonosi értékrend 2. A tulajdonosi értékrend tartalma főként a közgyűléseken, igazgatósági üléseken jelenik meg. A stratégiaalkotást ezek a fórumok közvetetten és közvetlenül is befolyásolják, hiszen a stratégia fő csapásirányának kijelölésén túl a vállalati vezetők személyéről is itt döntenek. 119

4. 3. 2. A fogyasztói értékrend (costumer value) A vállalatok céljai között a vagyongyarapodás és a profitszerzés mellett fontos és kimondott cél (valójában érdek is) a fogyasztói igények kielégítése. Egyes hangzatos vállalati filozófiák már-már azt fogalmazzák meg, hogy a cég kifejezetten a fogyasztóért, a vevőért van. 120

A fogyasztói igényekre való odafigyelés nem mehet a nyereség kárára, hiszen tartós veszteséggel nem lehet hosszú távon eleget tenni a fogyasztói elvárásoknak. Tehát a vállalat a fogyasztóért van, de csak akkor, ha a fogyasztói igények kielégítésére irányuló befektetések megtérülnek. 121

4. 3. 3. Egyéb érdekcsoportok • Hitelezők: a finanszírozási feltételeken keresztül jelentős mértékben befolyásolják a stratégiaalkotást (és a megvalósítást is). • Helyi önkormányzatok: az adott területen a lakosság érdekképviseletét ellátó intézmények több szempontból is kötődnek a településeken működő cégekhez. Érdekük a munkaalkalom-teremtés, az adóbevétel, a cégek szponzori tevékenysége, és nem lényegtelen számukra a vállalatok helyi szolgáltatásainak színvonala sem. 122

Egyéb érdekcsoportok 2. • Szakszervezetek: a munka világával összefüggő témakörökben hallatják a hangjukat, és bizonyos esetekben nem kerülhetőek meg a stratégiaalkotás során. • Politika (kormányzat, pártok): a politika befolyása (a gazdasági-pénzügyi szabályozási mechanizmusokon keresztül) semmiképpen sem hagyható figyelmen kívül. 123