Stratgiai menedzsment 3 Elads Erforrs elemzs A stratgiai

  • Slides: 40
Download presentation
Stratégiai menedzsment 3. Előadás Erőforrás elemzés

Stratégiai menedzsment 3. Előadás Erőforrás elemzés

A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Környezet Érdekek Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A

A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Környezet Érdekek Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Célmeghatározás Összemérés Döntés Szervezet Tervezés

Az üzleti (és a non-profit) tevékenységek lényege: érték-teremtés n n Bármely szervezet azért létezik,

Az üzleti (és a non-profit) tevékenységek lényege: érték-teremtés n n Bármely szervezet azért létezik, hogy értéket hozzon létre, illetve szolgáltasson „kedvezményezettjei” számára, A „kedvezményezettek” köre nagyon szerteágazó lehet: a dolgozók, a fogyasztók, a befektetők, a szponzorok, a széles társadalom, A 21. században a korábbi egyszerű képlet elbonyolódott: egyrészt, az érték összetetté vált, meghatározó eleme lett a szubjektív érzés (márka, reputáció), Másrészt, a kedvezményezettek viselkedése megváltozott (a fogyasztó hajlandó dolgozni, idegen hajlandó ingyen dolgozni, a dolgozó hajlandó felelősséget vállalni).

A stratégiai alapvető kérdései A stratégia meghatározó elemévé vált elemezni, azonosítani, fejleszteni azokat a

A stratégiai alapvető kérdései A stratégia meghatározó elemévé vált elemezni, azonosítani, fejleszteni azokat a tevékenységeket amelyek valóban értéket hoznak létre fogyasztóink szempontjából. A stratégia három legfontosabb kérdése: n Eldönteni, hogy az iparági értékláncon hol helyezzük el a céget, n Azok az erőforrások, amivel a szervezet rendelkezik, milyen mértékben járulnak hozzá az értékek előállításához. n Amivel eddig foglalkoztunk, abból a jövőben mit akarunk csinálni?

Mi az erőforrás? Erőforrás mindaz, amit n a tulajdonosok a vállalat alapítása során adnak

Mi az erőforrás? Erőforrás mindaz, amit n a tulajdonosok a vállalat alapítása során adnak át (tőke, eszköz, ingatlan, ismeret, jog stb. ), n ami a működés során halmozódott fel (hírnév, tudás, nyereség), és hozzájárul a nyereséghez, és n amivel kapcsolatban megtérülési követelményt fogalmaznak meg a tulajdonosok.

Az erőforrás elemzés logikája 1. Erőforrás azonosítása (átvilágítás), 2. Kompetenciák és erőforrások azonosítása, egyben

Az erőforrás elemzés logikája 1. Erőforrás azonosítása (átvilágítás), 2. Kompetenciák és erőforrások azonosítása, egyben elkülönítése, 3. Iparági és vállalati értéklánc azonosítása, és elemzése, 4. Történelmi, az iparági, és a „benchmarking” összehasonlítások végrehajtása, 5. Erős és gyenge pontok azonosítása.

Az erőforrás átvilágítás (audit) lényege n n A vállalat rendelkezésére álló erőforrások azonosítása Ezek

Az erőforrás átvilágítás (audit) lényege n n A vállalat rendelkezésére álló erőforrások azonosítása Ezek fontosságának a megállapítása az iparág jellegétől, és a vállalat pillanatnyi helyzetétől függően A kulcs erőforrások azonosítása Az egyes erőforrás elemek belső szerkezetének elemzése

A legfontosabb erőforrás csoportok n n n Pénzügyi források Fizikai erőforrások Emberi erőforrások Technológiai

A legfontosabb erőforrás csoportok n n n Pénzügyi források Fizikai erőforrások Emberi erőforrások Technológiai erőforrások Szellemi erőforrások Hírnév, elismertség

A „kedveltség” összetevői n n n n A vállalat „szexepilje” Társadalmi felelősség Termékek és

A „kedveltség” összetevői n n n n A vállalat „szexepilje” Társadalmi felelősség Termékek és szolgáltatások minősége Munkahelyi környezet Jövőkép és vezetés A szervezet innovációs képessége A szervezet pénzügyi teljesítménye

Erőforrások és kompetenciák A kompetenciák = szervezet által a működés során felhalmozott, és a

Erőforrások és kompetenciák A kompetenciák = szervezet által a működés során felhalmozott, és a gyakorlatban elsajátított, a vállalati kultúrába beépült ismeretek és készségek összessége Az erőforrások jellemzői A kompetenciák jellemzői Nem kézzelfoghatóak Kézzel foghatóak, megérinthetőek Körülhatárolhatók, és pénzben kifejezhetők Nem körülhatárolhatók, és nem fejezhetők ki pénzben Pontosan azonosítható, ki birtokolja Nem határozható meg, ki birtokolja Adhatók, vehetők Csak gyakorlatban lehet elsajátítani

A stratégia újszerű problémái: az értéklánc azonosítása n n Alapvetően fontossá válik megérteni: milyen

A stratégia újszerű problémái: az értéklánc azonosítása n n Alapvetően fontossá válik megérteni: milyen értéket igényel a kedvezményezett? Alapvetően fontossá válik az iparág és a vállalat értékláncának világos ismerete, Az igazi stratégiai kérdés az lesz, hol helyezi el magát a szervezet a globálissá vált iparági értékláncban. A fő értéktermelő tevékenység pedig a szolgáltatás lesz, és az „előtér” felértékelődik a „háttérhez” képest

Az értéklánc elemzés lényege n n Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás

Az értéklánc elemzés lényege n n Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, Összeveti az iparág tendenciáival

Az iparági és a vállalati értéklánc n n Az iparági értéklánc: az a több

Az iparági és a vállalati értéklánc n n Az iparági értéklánc: az a több iparágon keresztülhúzódó tevékenységi lánc, amelynek minden eleme hozzájárul egy adott végtermék létrejöttéhez, és értéke beépül a végtermék árába, A vállalati értéklánc: a szervezeten belül, egymást követő tevékenységek sora, amelyek minden eleme – a fogyasztó szemszögéből - hozzáadott értéket hoz létre és így hozzájárul valamivel a végtermék értékéhez.

Az iparági értéklánc és az üzletágak által megszerezhető profit az autó-iparban 25 % Operating

Az iparági értéklánc és az üzletágak által megszerezhető profit az autó-iparban 25 % Operating margin 20 Service & repair Leasing 15 Warranty Auto manufacturing New car dealers 10 5 Auto loans Used car dealers Auto insurance Aftermarket parts Auto rental 0 0 Gasoline Share of industry revenue 100%

A vállalati értéklánc elemei Logisztika Külső logisztika Beszerzés Belső logisztika Raktározás Fejlesztés Kutatás Fejlesztés

A vállalati értéklánc elemei Logisztika Külső logisztika Beszerzés Belső logisztika Raktározás Fejlesztés Kutatás Fejlesztés Berendezésépítés Üzembe-állítás Gyártáselőkészítés Technológiai Összeszerelés lépések Bemérés Marketing Szolgáltatások Kereskedelem Eladás ösztönzés Elosztás

A Porter féle értéklánc elemzés 1. 2. 3. A vállalati tevékenységeket elsődleges (értéket létrehozó)

A Porter féle értéklánc elemzés 1. 2. 3. A vállalati tevékenységeket elsődleges (értéket létrehozó) és támogató (értéket közvetlenül nem termelő) tevékenységre bontja Elsődleges tevékenységek: ellátás, belső logisztika, átalakító tevékenységek, külső logisztika, marketing és eladás ösztönzés, szolgáltatások, Támogató tevékenységek: kisegítő/kiszolgáló tevékenységek, fejlesztés és korszerűsítés, vezetési és szervezési tevékenységek, stratégiai irányító tevékenységek

Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Marketing ot t Belső

Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Marketing ot t Belső logisztika ad Külső Átalakító logisztika tevékenységek ér t ék Szolgáltatások H oz zá Elsődleges tevékenységek Támogató tevékenységek A Porter-féle értéklánc modell • Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. • A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

A támogató tevékenységek eredeti megfogalmazása Porternél n n A cég infrastruktúrája Emberi erőforrás menedzsment

A támogató tevékenységek eredeti megfogalmazása Porternél n n A cég infrastruktúrája Emberi erőforrás menedzsment Technológiai fejlesztés Beszerzés

Az értékláncot módosító tényezők: (1) termék helyett szolgáltatás-csomag n n n Korábban a termék,

Az értékláncot módosító tényezők: (1) termék helyett szolgáltatás-csomag n n n Korábban a termék, egy megfogható, és tárolható fizikai objektum volt, Az idők folyamán a termékek információ, és szolgáltatás-tartalma megnőtt, Napjainkban a „termék” többnyire egy szolgáltatás-csomag, amelynek változó mértékű „termék-magja” van.

A termékek megfoghatóságuk, illetve megfoghatatlan tulajdonságiak alapján történő osztályozása Sok Só Megfogható tulajdonságok Kristályvíz

A termékek megfoghatóságuk, illetve megfoghatatlan tulajdonságiak alapján történő osztályozása Sok Só Megfogható tulajdonságok Kristályvíz Mosópor Ruha Gépkocsi Gyorsétterem Reklámügynökség Légi közlekedés Pénzügyi szolgáltatás Oktatás Orvos Kevés Megfoghatatlan tulajdonságok Sok

A „tiszta” termék és a „tiszta” szolgáltatás különbsége A termék-kiválóság jellemzői n Kézzel fogható

A „tiszta” termék és a „tiszta” szolgáltatás különbsége A termék-kiválóság jellemzői n Kézzel fogható termékek: tulajdon és szabadalom n Munkamegosztás és szakosodás n Szabványosítás n Nincs fogyasztói részvétel n Szűk skála, sok termék n Raktár-készlet és készletgazdálkodás n Minőségi szabvány-termék n Zéró-hiba n A hibás termék megjavítása n Központosított termelés A fogyasztó élménye minősége n A végeredmény nem megérinthető n Azonnal élmény és tapasztalat n Minden fogyasztó egyedi n A szolgáltatás közös munka n Széles szolgáltatás-skála n Sorban-állás, és kapacitásmenedzsment n Az élmény minősége n Zéró-mulasztás n A fogyasztó kiengesztelése n Elhelyezés a fogyasztóhoz közel

Lényegében mindenki szolgáltatásgazdaságban tevékenykedik (étterem) „Nem létezik szolgáltatási iparág. Csak különböző szolgáltatássúlyú iparágak léteznek.

Lényegében mindenki szolgáltatásgazdaságban tevékenykedik (étterem) „Nem létezik szolgáltatási iparág. Csak különböző szolgáltatássúlyú iparágak léteznek. ” Th Lewitt Elő-tér (kicsi) Elő-tér (közepes) Előtér (nagy) Várakozási sor, és önkiszolgálás Ebédlő és a kiszolgálás Ebédlő, ahol az ételt készítik Háttér = sorozatban konyha készülő ételek (közepes) (nagy) Háttér = előkészítés (Viszonylag kicsi) Mc. Donald’s étterem Látványétterem Ínyenc étterem

Különböző szolgáltatások folyamata Beteg, a problémájával Szolgáltatást nyújtani = • A szolgáltatást nyújtó közvetlen

Különböző szolgáltatások folyamata Beteg, a problémájával Szolgáltatást nyújtani = • A szolgáltatást nyújtó közvetlen kapcsolatba kerül a fogyasztóval. • A fogyasztó közreműködik a szolgáltatás „létrehozásában” • A szolgáltatás eredményeként a fogyasztó „átalakul”, és problémái megoldódnak, • A szolgáltatás értékét az „elfogyasztása” során létrejövő élmény határozza meg Felkészületlen tanuló Éhes fogyasztó Kórház: Orvosok, berendezések Iskola: Tanárok, könyvek Étterem: Konyha, kiszolgáló A gyógyult beteg Képzett tanuló Jóllakott, és kielégített fogyasztó

Az ipari és a szolgáltatási szektor összeolvadása Bármely üzlet két részből áll Ipari szektor

Az ipari és a szolgáltatási szektor összeolvadása Bármely üzlet két részből áll Ipari szektor Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér (eladás) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó-márkakereskedés) Szolgáltatási szektor Háttér (gyártás) Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház )

Az értékláncot módosító tényezők: (2) a szolgáltatás-gazdaság beköszönte n n n A termek létrehozása

Az értékláncot módosító tényezők: (2) a szolgáltatás-gazdaság beköszönte n n n A termek létrehozása esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” a háttér. Itt történik az előállítása (a gyár, ahol a gép készül, és kevésbé a kereskedő aki eladja) A szolgáltatás esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” az előtér. Itt történik a szolgáltatás létrehozása és elfogyasztása a szolgáltatást nyújtó és a fogyasztó közvetlen találkozásával (maga az étterem, és nem a konyha). A „tiszta” szolgáltatás és a „tiszta” termék csak ritka kivételek. A vállalkozásoknak mindig létezik „előtere”, és „háttere”, a különbség az arányokban van.

A Porter-féle értéklánc modell szolgáltatási változata Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás

A Porter-féle értéklánc modell szolgáltatási változata Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Marketing Előtér eladás Előtér kiszolgálás ot t Háttér átalakítások ad Háttér ellátás ér t ék Szolgáltatások H oz zá Elsődleges tevékenységek Támogató tevékenységek Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek A szolgáltatási értéklánc az előtér tevékenységeinek sokrétűsége és a fogyasztói elégedettséget meghatározó jellege miatt nagyon összetett, és számtalan apró, de a fogyasztó megítélését befolyásoló elemi aktivitásból tevődik össze. Ezek azonosítása a szolgáltatási értéklánc elemzése során történik.

Az értéklánc elemzést módosító tényezők 1. 2. 3. 4. Globalizáció: a beszállítók, és a

Az értéklánc elemzést módosító tényezők 1. 2. 3. 4. Globalizáció: a beszállítók, és a vásárlók potenciális köre kiterjed az egész világra, és valóságosan is hozzáférhetőkké válnak, Internet és e-business: a potenciális üzleti partnerek köre hihetetlenül kitágul, az információ (minőségről, választékról, árakról, és költségekről, a jó és a rossz hírekről) könnyen hozzáférhető, és elérhető mindenki számára, A globális szűkösség (a környezeti problémák) már jelenben, de még inkább jövőbeli fenyegetést jelentve számottevően módosítják az értékviszonyokat (a költségeket és az árakat), A diverzitás megnő: a globális rendszerben nem egyszerűen a homogenitás iránya tolódik le. A piacokon belül a motiváció, az igények, és a fogyasztói döntés szempontjai inkább széttartanak.

Az értéklánc elemzésen alapuló stratégiai módszerek felértékelődése n n n Benchmarking Üzleti folyamata újratervezése

Az értéklánc elemzésen alapuló stratégiai módszerek felértékelődése n n n Benchmarking Üzleti folyamata újratervezése (BPR) Outsourcing, Globális ellátási lánc menedzsment (GSCM) Fogyasztói kapcsolat menedzsment (CRM) JIT, TQM, „karcsú” termelés

Összehasonlítások 1. 2. 3. 4. Viszonyítás a saját tervekhez Viszonyítás a saját életpályához (történelmi

Összehasonlítások 1. 2. 3. 4. Viszonyítás a saját tervekhez Viszonyítás a saját életpályához (történelmi elemzés) Viszonyítás az iparági átlaghoz, illetve a vállalat saját stratégiai csoportjához Viszonyítás az iparág, vagy az adott tevékenység legjobbnak ítélt szervezetének teljesítményéhez (benchmarking)

A SWOT elemzés 1. A SWOT két reprezentációja: az egyszerű (2*2 -es) mátrix, és

A SWOT elemzés 1. A SWOT két reprezentációja: az egyszerű (2*2 -es) mátrix, és a kibővített (3*3 -as) mátrix. 2. Az S és a W a belső erőforrások versenytársakkal történő összevetéséből származtatható, 3. Az O és a T a külső környezet (általunk befolyásolhatatlan) tendenciája

A SWOT elemzés elemei Jobb vagyok ERŐSSÉGEK Belső erőforrások A versenytársaknál kedvezőbb adottságok LEHETŐSÉGEK

A SWOT elemzés elemei Jobb vagyok ERŐSSÉGEK Belső erőforrások A versenytársaknál kedvezőbb adottságok LEHETŐSÉGEK Külső környezet A növekedést segítő és kedvező tényezők Kedvező helyzet Gyengébb vagyok GYENGESÉGEK A versenytársakétól elmaradó adottságok FENYEGETÉSEK A növekedést akadályozó tényezők Kedvezőtlen helyzet

A kibővített SWOT mátrix Belső erőforrások Külső környezet LEHETŐSÉGEK 1, 2, 3, FENYEGETÉSEK 1,

A kibővített SWOT mátrix Belső erőforrások Külső környezet LEHETŐSÉGEK 1, 2, 3, FENYEGETÉSEK 1, 2, 3, ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK 1, 2, 3, Lehetőség-erősség Lehetőség-gyengeség stratégiai akciók Fenyegetéserősség stratégiai akciók Fenyegetésgyengeség stratégiai akciók

A stratégia meta-szintű kérdései n n n Mit is akarnak azok, akiket szolgálunk? Mi

A stratégia meta-szintű kérdései n n n Mit is akarnak azok, akiket szolgálunk? Mi az ami értéket termel a számukra? Milyen erőforrásaink vannak, amelyek ehhez hozzájárulnak?

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (1) A hotel kiválasztása: n n n Ismertség, megszokottság,

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (1) A hotel kiválasztása: n n n Ismertség, megszokottság, Versenyképes árak, Minőség A hely-foglalás n n n Elérhetőség Rugalmas árképzés Internet hozzáférés A hotelhez való utazás n n n Könnyű elérhetőség Kényelmes megközelíthetőség Bármilyen időpontban való elérhetőség Parkolási lehetőség n n Megfelelő hely, és világos jelzések Segítség a prokoláshoz Könnyű fizetés Kocsibérlési lehetőség (illetve a bérelt kocsi visszavétele)

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (2) A szállodába való séta n n Az útvonalak

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (2) A szállodába való séta n n Az útvonalak világos jelzése Minimális erőfeszítés Belépés az előcsarnokba n n Biztonságos és megnyugtató fizikai környezet Kedvező és kellemes benyomások Funkcionális kialakítás Kényelmes elhelyezkedés Az üdvözlés és fogadás n n n Baráti és alkalomhoz illő Szívélyes és szakszerű Diszkrét

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (3) A beléptetés n n Gyors és hatékony Minimális

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (3) A beléptetés n n Gyors és hatékony Minimális várakozás A sorban állás megkönnyítése (olvasni való) Eligazítás a tudnivalókról (biztonság, időjárás) A csomag kezelése n n n Azonnali alkalmazotti segítség Ünnepélyes, de informális Nyugodt, higgadt benyomás A szobába való eljutás n n Pontos eligazítás Világos jelzések Kényelmes, könnyen kezelhető liftek Segítség a csomag hordozásához

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (4) A szoba kinézete n n Kellemes környezet Funkcionális

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (4) A szoba kinézete n n Kellemes környezet Funkcionális bútorzat Egyszer, de otthonos elrendezés Magas-szintű biztonság A szobai szolgáltatások n n n Otthonosságot kifejező kiegészítők (TV, tea, italok) Hűtőszekrény, bárszekrény, Egyénnek szóló kedvességek (virág, gyümölcs, kis ajándék) Mosási, vasalási lehetőségek Szobaszolgáltatások, orvosi szolgáltatások Fürdőszoba n n n Ellátás (sampon, türülköző, hajszárító) Könnyű kezelhetőség Tisztaság

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (5) A személyzet reakciója az igényekre n n Azonnali

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (5) A személyzet reakciója az igényekre n n Azonnali válasz a jelzésre Gyors megoldás a kisebb kérésre Gyors figyelem a problémákra, és világos válasz a megoldásra Egyénhez illesztett megoldások Az üzleti tevékenység segítése n n n Üzletközpont megfelelő felszereléssel Segítség a kapcsolatteremtéshez Szakszerű ismeret a helyi lehetőségekről, és segíségről Fittness lehetőségek n Kellemes megközelíthetőség Megfelelő felszereltség n Egyedi tanácsok n

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (6) Éttermi tanácsok n n n A saját étterem

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (6) Éttermi tanácsok n n n A saját étterem valóságnak megfelelő bemutatása Megfelelő ismeret a környék lehetőségeiről Egyéni igényhez illesztett tanácsok (figyelemfelhívás a problémákra) Kulturális tanácsok n n n Szakszerű ismeretek Sokféle igény kezelése Turisztikai látványosságokról való ismeret Konkrét segítség a megrendelésnél Segítség ajándékvásárlásnál Reggeli n n Szobaszolgáltatás minden időben Megfelelő menü mindenki számára Kellemes és kényelmes környezet Megfelelő személyzet a kiszolgálásra

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (7) Kiléptetés n n Időbeni figyelmeztetés Gyors és kultúrált

Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (7) Kiléptetés n n Időbeni figyelmeztetés Gyors és kultúrált intézés A problémák gyors elintézése A szobából való kiléptetés lehetősége A további járműhöz való utazás n n n Taxi rendelés A biztonságos eljutás intézése A csatlakozások ellenőrzése A nyomon követés n n A szállodában hagyott dolog visszajuttatása Üdvözlet az év végén Kérések teljesítése Az újra-beléptetés megkönnyítése