Stratgiai menedzsment 3 Elads Erforrs elemzs A stratgiai

Stratégiai menedzsment 3. Előadás Erőforrás elemzés

A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Környezet Érdekek Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

A stratégia mint összhangteremtő tevékenység A külső kihívások, a belső erőforrások, és a vágyak összhangba hozása Környezet kínálta lehetőségek Belső erőforrások A stratégia optimális tartománya Szándékok, vágyak

A stratégia meta-szintű kérdései n n n Kit is szolgálunk (kik a kedvezményezettek)? Mit is akarnak ők, milyen igényeik vannak, mit jelent, hogy fogyasztókká váltak? Mi a termék? Milyen iparágban is vagyunk? Kik is a versenytársaink?

Az üzleti (és a non-profit) tevékenységek lényege: érték-teremtés n n n Bármely szervezet azért létezik, hogy értéket hozzon létre és nyújtson „kedvezményezettjei” számára, A „kedvezményezettek” köre nagyon szerteágazó lehet: a dolgozók, a fogyasztók, a befektetők, a szponzorok, a széles társadalom, A 21. században a korábbi egyszerű képlet elbonyolódott: az érték összetetté vált, meghatározó eleme lett a szubjektív érzés (márka, reputáció), a kedvezményezettek viselkedése megváltozott (a fogyasztó hajlandó dolgozni, a dolgozó hajlandó felelősséget vállalni), A stratégia meghatározó elemévé vált elemezni, azonosítani, fejleszteni azokat a tevékenységeket amelyek valóban értéket hoznak létre, A stratégia legfontosabb kérdése: eldönteni, hogy az iparági értékláncon hol helyezzük el a céget

Mi az erőforrás? Erőforrás mindaz, amit n a tulajdonosok a vállalat alapítása során adnak át, n ami a működés során halmozódott fel (hírnév, tudás, nyereség), és hozzájárul a nyereséghez, és n amivel kapcsolatban megtérülési követelményt fogalmaznak meg a tulajdonosok.

Az erőforrás elemzés logikája 1. Erőforrás azonosítása (átvilágítás), 2. Kompetenciák és erőforrások azonosítása, egyben elkülönítése, 3. Iparági és vállalati értéklánc azonosítása, és elemzése, 4. Történelmi, az iparági, és a „benchmarking” összehasonlítások végrehajtása, 5. Erős és gyenge pontok azonosítása.

Az erőforrás átvilágítás (audit) lényege n n A vállalat rendelkezésére álló erőforrások azonosítása Ezek fontosságának a megállapítása az iparág jellegétől, és a vállalat pillanatnyi helyzetétől függően A kulcs erőforrások azonosítása Az egyes erőforrás elemek belső szerkezetének elemzése

A legfontosabb erőforrás csoportok n n n Pénzügyi források Fizikai erőforrások Emberi erőforrások Technológiai erőforrások Szellemi erőforrások Hírnév, elismertség

A „kedveltség” összetevői n n n n A vállalat „szexepilje” Társadalmi felelősség Termékek és szolgáltatások minősége Munkahelyi környezet Jövőkép és vezetés A szervezet innovációs képessége A szervezet pénzügyi teljesítménye

Erőforrások és kompetenciák A kompetenciák = szervezet által a működés során felhalmozott, és a gyakorlatban elsajátított, a vállalati kultúrába beépült ismeretek és készségek összessége Az erőforrások jellemzői A kompetenciák jellemzői Kézzel foghatóak, megérinthetőek Nem kézzelfoghatóak Körülhatárolhatók, és pénzben kifejezhetők Nem körülhatárolhatók, és nem fejezhetők ki pénzben Pontosan azonosítható, ki birtokolja Nem határozható meg, ki birtokolja Adhatók, vehetők Csak gyakorlatban lehet elsajátítani

A stratégia újszerű problémái: az értéklánc azonosítása n n Alapvetően fontossá válik megérteni: milyen értéket igényel a kedvezményezett? Alapvetően fontossá válik az iparág és a vállalat értékláncának világos ismerete, Az igazi stratégiai kérdés az lesz, hol helyezi el magát a szervezet a globálissá vált iparági értékláncban. A fő értéktermelő tevékenység pedig a szolgáltatás lesz, és az „előtér” felértékelődik a „háttérhez” képest

Az iparági és a vállalati értéklánc n n Az iparági értéklánc: az a több iparágon keresztülhúzódó tevékenységi lánc, amelynek minden eleme hozzájárul egy adott végtermék létrejöttéhez, és értéke beépül a végtermék árába, A vállalati értéklánc: a szervezeten belül, egymást követő tevékenységek sora, amelyek minden eleme – a fogyasztó szemszögéből - hozzáadott értéket hoz létre és így hozzájárul valamivel a végtermék értékéhez.

Az iparági értéklánc és az üzletágak által megszerezhető profit az autó-iparban 25 % Operating margin 20 Service & repair Leasing 15 Warranty Auto manufacturing New car dealers 10 5 Auto loans Used car dealers Auto insurance Aftermarket parts Auto rental 0 0 Gasoline Share of industry revenue 100%

A vállalati értéklánc elemei Logisztika Külső logisztika Beszerzés Belső logisztika Raktározás Fejlesztés Kutatás Fejlesztés Berendezésépítés Üzembe-állítás Gyártáselőkészítés Technológiai Összeszerelés lépések Bemérés Marketing Szolgáltatások Kereskedelem Eladás ösztönzés Elosztás

Az értéklánc elemzés lényege n n Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, Összeveti az iparág tendenciáival

A Porter féle értéklánc elemzés 1. 2. 3. A vállalati tevékenységeket elsődleges (értéket létrehozó) és támogató (értéket közvetlenül nem termelő) tevékenységre bontja Elsődleges tevékenységek: ellátás, belső logisztika, átalakító tevékenységek, külső logisztika, marketing és eladás ösztönzés, szolgáltatások, Támogató tevékenységek: kisegítő/kiszolgáló tevékenységek, fejlesztés és korszerűsítés, vezetési és szervezési tevékenységek, stratégiai irányító tevékenységek

Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Marketing ot t Belső logisztika ad Külső Átalakító logisztika tevékenységek ér t ék Szolgáltatások H oz zá Elsődleges tevékenységek Támogató tevékenységek A Porter-féle értéklánc modell • Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. • A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

Az értékláncot módosító tényezők: (1) termék helyett szolgáltatás-csomag n n n Korábban a termék, egy megfogható, és tárolható fizikai objektum volt, Az idők folyamán a termékek információ, és szolgáltatás-tartalma megnőtt, Napjainkban a „termék” többnyire egy szolgáltatás-csomag, amelynek változó mértékű „termék-magja” van.

Különböző szolgáltatások folyamata Beteg, a problémájával Szolgáltatást nyújtani = • A szolgáltatást nyújtó közvetlen kapcsolatba kerül a fogyasztóval. • A fogyasztó közreműködik a szolgáltatás „létrehozásában” • A szolgáltatás eredményeként a fogyasztó „átalakul”, és problémái megoldódnak, • A szolgáltatás értékét az „elfogyasztása” során létrejövő élmény határozza meg Felkészületlen tanuló Éhes fogyasztó Kórház: Orvosok, berendezések Iskola: Tanárok, könyvek Étterem: Konyha, kiszolgáló A gyógyult beteg Képzett tanuló Jóllakott, és kielégített fogyasztó

Az ipari és a szolgáltatási szektor összeolvadása Bármely üzlet két részből áll Ipari szektor Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér (eladás) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó-márkakereskedés) Szolgáltatási szektor Háttér (gyártás) Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház )

Az értékláncot módosító tényezők: (2) a szolgáltatás-gazdaság beköszönte n n n A termek létrehozása esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” a háttér. Itt történik az előállítása (a gyár, ahol a gép készül, és kevésbé a kereskedő aki eladja) A szolgáltatás esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” az előtér. Itt történik a szolgáltatás létrehozása és elfogyasztása a szolgáltatást nyújtó és a fogyasztó közvetlen találkozásával (maga az étterem, és nem a konyha). A „tiszta” szolgáltatás és a „tiszta” termék csak ritka kivételek. A vállalkozásoknak mindig létezik „előtere”, és „háttere”, a különbség az arányokban van.

A Porter-féle értéklánc modell szolgáltatási változata Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Marketing Előtér eladás Előtér kiszolgálás ot t Háttér átalakítások ad Háttér ellátás ér t ék Szolgáltatások H oz zá Elsődleges tevékenységek Támogató tevékenységek Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek A szolgáltatási értéklánc az előtér tevékenységeinek sokrétűsége és a fogyasztói elégedettséget meghatározó jellege miatt nagyon összetett, és számtalan apró, de a fogyasztó megítélését befolyásoló elemi aktivitásból tevődik össze. Ezek azonosítása a szolgáltatási értéklánc elemzése során történik.

Az értéklánc elemzés lényege n n Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, Összeveti az iparág tendenciáival

Az értéklánc elemzést módosító tényezők 1. 2. 3. 4. Globalizáció: a beszállítók, és a vásárlók potenciális köre kiterjed az egész világra, és valóságosan is hozzáférhetőkké válnak, Internet és e-business: a potenciális üzleti partnerek köre hihetetlenül kitágul, az információ (minőségről, választékról, árakról, és költségekről, a jó és a rossz hírekről) könnyen hozzáférhető, és elérhető mindenki számára, A globális szűkösség (a környezeti problémák) már jelenben, de még inkább jövőbeli fenyegetést jelentve számottevően módosítják az értékviszonyokat (a költségeket és az árakat), A diverzitás megnő: a globális rendszerben nem egyszerűen a homogenitás iránya tolódik le. A piacokon belül a motiváció, az igények, és a fogyasztói döntés szempontjai inkább széttartanak.

Az értéklánc elemzésen alapuló stratégiai módszerek felértékelődése n n n Benchmarking Üzleti folyamata újratervezése (BPR) Outsourcing, Globális ellátási lánc menedzsment (GSCM) Fogyasztói kapcsolat menedzsment (CRM) JIT, TQM, „karcsú” termelés

Összehasonlítások 1. 2. 3. 4. Viszonyítás a saját tervekhez Viszonyítás a saját életpályához (történelmi elemzés) Viszonyítás az iparági átlaghoz, illetve a vállalat saját stratégiai csoportjához Viszonyítás az iparág, vagy az adott tevékenység legjobbnak ítélt szervezetének teljesítményéhez (benchmarking)

A SWOT elemzés 1. A SWOT két reprezentációja: az egyszerű (2*2 -es) mátrix, és a kibővített (3*3 -as) mátrix. 2. Az S és a W a belső erőforrások versenytársakkal történő összevetéséből származtatható, 3. Az O és a T a külső környezet (általunk befolyásolhatatlan) tendenciája

A kibővített SWOT mátrix Belső erőforrások Külső környezet LEHETŐSÉGEK 1, 2, 3, FENYEGETÉSEK 1, 2, 3, ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK 1, 2, 3, Lehetőség-erősség Lehetőség-gyengeség stratégiai akciók Fenyegetéserősség stratégiai akciók Fenyegetésgyengeség stratégiai akciók