Maestra en Agronegocios UCEMA Negocios II Productos Diferenciados

Maestría en Agronegocios UCEMA Negocios II: Productos Diferenciados Límites Horizontales y Verticales de una Empresa Alejandro Bustamante

Límites n Definen lo que la empresa hace en la dirección horizontal, vertical y corporativa. n Los límites horizontales se refieren al volumen y variedad de productos y servicios ofrecidos por la empresa. n Los límites verticales se refieren al conjunto de actividades que la empresa desarrolla internamente y a las que contrata en el mercado.

Límites Horizontales

Límites Horizontales El límite óptimo de la expansión en dirección horizontal es función de: n posibilidad de explotar economías de escala n posibilidad de explotar economías de alcance n posibilidad de explotar economías de aprendizaje n presencia de deseconomías administrativas.

Economías de Escala y de Alcance n Hay Economías de Escala si la empresa logra bajar sus costos unitarios de producción a medida que aumenta el volumen producido. n Hay Economías de Alcance si la empresa logra bajar sus costos a medida que aumenta la variedad de bienes y servicios que ofrece. n Las economías de escala y de alcance pueden surgir en cualquier actividad de la cadena de valor.

Origen de las Economías de Escala y de Alcance n Indivisibilidad de activos n Aumento en la productividad de insumos por especialización n Eficiencias en la administración de inventarios

Economías de Aprendizaje n Ventajas de costos derivadas de la experiencia al acumular volumen de producción en el tiempo. n El aprendizaje se manifiesta en menores costos, mayor calidad, mayor efectividad en la comercialización y en la determinación de precios.

n Las economías de escala pueden ser significativas aún cuando las economías de aprendizaje sean mínimas (actividades simples intensivas en capital). n Las economías de aprendizaje pueden ser significativas aún cuando las economías de escala sean mínimas (actividades complejas intensivas en trabajo o conocimiento).

Origen de las Deseconomías de Escala y de Alcance n Costos laborales n Incentivos y efectos burocráticos (competencia política interna) n Sobreextensión de recursos o capacidades específicas

Estrategias de crecimiento: Segmentación n Ampliación de consumo: la segmentación remueve un obstáculo al crecimiento en mercados que maduran. Grado de rivalidad: aunque no resulte en una ampliación del consumo, la rivalidad puede inducir estrategias de segmentación. Obtener una mayor porción de excedente del consumidor: discriminación de precios según sensibilidad de cada segmento.

n n n Estrategias de Crecimiento: Diferenciación La diferenciación es un proceso de búsqueda de atributos que distingan al producto de la empresa de las demás marcas competidoras. La diferenciación busca reducir el grado de sustitubilidad del producto, lo que permite una cierta reducción en la presión competitiva. La diferenciación surge con más enfasis en actividades de venta en que la elección del consumidor sea orientada por varios criterios y al menos algunos sean subjetivos.

Estrategias de Crecimiento: Diversificación n n Cuando la diferenciación o la segmentación sean insuficientes para satisfacer el potencial de crecimiento, la falta de dinamismo del mercado de un producto puede inducir a una empresa a invertir en otros mercados u otros productos. Un elemento importante en la orientación de la estrategia de diversificación es la presencia de economías de alcance.

Diversificación Algunos de los argumentos empleados para justificar estrategias de diversificación son: n Explotar Economías de Escala y Alcance n Obtención de sinergías financieras n Logro de objetivos gerenciales (que pueden no coincidir con los de los accionistas).

Explotar Economías de Escala y Alcance n Aumentar el tamaño en un mercado para aprovechar los recursos organizacionales y gerenciales puede no resultar factible por diversas razones. n Se podrían lograr economías de alcance al extender estos recursos a otras áreas, pero hay que tener en cuenta que cuanto más se aleje una empresa de sus líneas de negocio establecidas, más recursos va a tener que destinar para dominar las nuevas áreas.

Obtención de Sinergías Financieras n n Algunos sostienen que para lograr éxito en el largo plazo una empresa necesita desarrollar un porfolio de negocios que asegure un flujo de caja adecuado y estable. Sin embargo, cuando se cuenta con un mercado de capitales activo los inversores tienen la posibilidad de diversificarse por su cuenta posiblemente a menor costo y con mayor eficiencia que la empresa.

Alternativas de crecimiento horizontal Una empresa puede crecer de tres maneras: n Expansión Interna n Compras y Fusiones n Alianzas Una estrategia de crecimiento horizontal debería balancear con criterio estas tres alternativas.

Expansión Interna n Se basa en la lógica de capitalizar tecnología superior o mercados en expansión. n Es la alternativa que permite mayor control y mayores beneficios en caso de resultar exitosa. n Su éxito depende de la concurrencia de buenos márgenes y de la capacidad de contratar, entrenar, organizar y controlar un espectro creciente de recursos humanos con diferentes competencias y capacidades. n Se corre el riesgo de caer en la inflexibilidad de las grandes estructuras

Compras y Fusiones n Son el medio más inmediato para solucionar el problema de la competencia en un mercado estancado que no puede sustentar el crecimiento de todos los competidores. n El motivo básico de una compra es explotar economías de escala (técnicas, de distribución, marketing y pecuniarias).

Compras y Fusiones n Las compras requieren amplio acceso a financiamiento y muy buenos resultados para poder repagarlas. n El sobreapalancamiento financiero puede limitar la posibilidad de aprovechar otras opciones en el futuro. n Los fracasos de esta alternativa de crecimiento son bastante más frecuentes que los casos exitosos.

Alianzas n Apuntan a lograr en forma concurrente objetivos estratégicos, apalancar recursos valiosos, reducir riesgos y aumentar el potencial de ganancia. n Se pueden formar alianzas múltiples en distintos mercados con rapidez y con requerimientos de capital relativamente bajos n Los factores clave para desarrollar el potencial de crecimiento de esta alternativa son un enfoque estratégico correcto y una integración efectiva de las funciones operacionales.

Límites Verticales

Límites Verticales n Un punto central en la estrategia empresaria consiste en definir la forma de organizar la cadena de valor en sentido vertical. n El problema de la organización del intercambio entre etapas de una cadena de valor surge cuando agentes económicos que se especializan: – – necesitan coordinar sus acciones para obtener los beneficios del intercambio necesitan un mecanismo de motivación para hacer su parte en la actividad cooperativa.

Coordinación n El problema de coordinación consiste en determinar qué cosas deberían hacerse, cómo deberían llevarse a cabo, y quién debería hacerlas. n En el nivel organizacional el problema también consiste en determinar quién toma las decisiones, sobre la base de qué información, y cómo armar los sistemas de comunicación para asegurar que la información necesaria esté disponible.

Motivación n El problema de la motivación es el de asegurar que los individuos implicados en procesos de intercambio estén dispuestos voluntariamente a poner el mejor esfuerzo para hacer su parte y reportar información precisa. Se opera sobre el supuesto que la gente hará aquello que perciba que esté en su interés hacer. El problema de la motivación se reduce entonces a encontrar mecanismos que ayuden a alinear los intereses de las partes.

Costos de Transacción n Los costos de transacción son los costos de hacer funcionar el sistema: costos de coordinación y de motivación. n Los costos de transacción difieren en función de: – – Naturaleza de la transacción (especificidad, frecuencia, incertidumbre) Forma en que está organizada (mercado, contrato, control interno).

Coordinación Vertical n La coordinación vertical se refiere a las diversas maneras en que se pueden sincronizar las actividades de generación de valor en una cadena agroindustrial. n Hay un rango de grados de control en la coordinación que va desde transacciones de mercado hasta la integración vertical. n La eficiencia de diferentes formas de coordinación vertical se evalúa a través de los costos totales de producción y transacción asociados a cada una.

Espectro Estratégico n Debe encontrarse la forma de organización de las transacciones que mejor se adapte a los objetivos funcionales de la empresa. n El espectro estratégico identifica las alternativas y ayuda a diseñar una transición flexible entre diferentes formas de organización.

Espectro Estratégico Distribuidores Proveedores Externo Representantes de ventas Alianzas estratégicas Empresa Franquicias extendida Joint ventures Fusiones Adquisiciones Interno Subsidiarias Desarrollo interno

Ventaja Competitiva basada en la Empresa n La estrategia tradicional se centra en apalancar los activos propios, ajustando las capacidades propias a las oportunidades del mercado. n Se asume que las relaciones entre eslabones de la cadena se gobiernan mediante intercambios de mercado.

n La relación de mercado entre participantes de una cadena alienta una actitud de transacción: lo que una empresa obtenga de la relación depende de su poder de negociación. n La mayoría de las empresas que están tratando de ser mejores proveedores no pone el mismo empeño en ser mejores clientes. n No es consistente buscar el desarrollo de vínculos más estrechos con los clientes si se rechaza simultáneamente construír el mismo tipo de relación con los proveedores.

Ventaja Competitiva basada en Cadenas de Valor n La única base sólida para superar a los competidores resulta de atender las necesidades del cliente mejor que los competidores. n Toda empresa es cliente y proveedora al mismo tiempo. n Para que una empresa pueda entregar mayor valor a sus clientes, debe recibir mayor valor de sus proveedores.

n. En la medida que un producto deja de ser un commodity y se empieza a diferenciar una marca, es necesario contar con uniformidad y consistencia en los atributos del producto. n. Una mejor coordinación en la cadena puede permitir mejoras en la calidad y resultar en menores costos de procesamiento cuando una porción significativa de estos costos y atributos de calidad son controlables en la etapa de producción.

n Cada empresa en la cadena cuenta con capacidad de innovación dentro de su ámbito de experiencia. n Un cliente que administre efectivamente los costos y apalanque toda la creatividad potencial de las empresas integrantes de la cadena construye para sí una ventaja competitiva más que significativa.

Diseño y Arquitectura Organizacional Una buena parte de la ventaja competitiva de las organizaciones exitosas no viene dada por innovaciones en la tecnología de producción sino por: n n innovaciones en diseño organizacional (sobre todo) buen ajuste entre la arquitectura organizacional y la estrategia elegida.

Arquitectura Organizacional Hay tres aspectos clave del diseño de una organización que es necesario analizar con detenimiento: n La asignación de derechos de decisión dentro de la organización n Los mecanismos para recompensar esfuerzos de las partes (incentivos) n Los sistemas de evaluación de desempeño de cada participante y de la organización.

Articulación Vertical n El articulador de la cadena tiende a ser un participante de una etapa en la que se verifican significativas economías de escala y en la que se agrega una proporción importante del valor total de la cadena.

Hay cinco atributos de una transacción que tienen importancia en el análisis de la manera más eficiente de organizar las transacciones: n 1. Especificidad de los activos involucrados n 2. Frecuencia y Horizonte temporal n 3. Complejidad de la transacción e incertidumbre acerca del resultado n 4. Grado de dificultad de medición de desempeño n 5. Vinculaciones de la transacción con otras transacciones que involucren a otros agentes.

1. Especificidad de activos n Un activo específico es aquel que perdería mucho de su valor si fuera empleado en una actividad diferente de aquella para la que fue diseñado, o si fuera empleado por un usuario diferente del original.

Tipos de especificidad de activos n n n Localización Atributos físicos Diseño de Planta Humana Marca Temporal

Activos específicos n n n Antes de hacer una inversión en activos específicos, la empresa puede tener varios potenciales clientes. Una vez que se hizo esta inversión, las partes en la transacción quedan con pocas o ninguna alternativa comercial. Se reemplaza la oferta y demanda competitiva por una negociación bilateral que determina los términos del intercambio.

n La inversión específica a la transacción es el monto de la inversión que no se puede recuperar si no se continúa haciendo negocios con ese cliente. n Cuanto mayor es la especificidad de los activos involucrados en una transacción, mayor es la magnitud potencial de un perjuicio resultante de una conducta oportunista de la contraparte.

2. Frecuencia y duración n n Cuando una transacción ocurre por única vez, las partes preferirán hacer uso de los mecanismos disponibles para controlar la transacción (p. ej. ordenes de compra, contratos). Cuando las partes interactúan con frecuencia se esperaría que se desarrolle un mecanismo que se ajuste a las particularidades de la relación, que mantenga bajos los costos de resolver disputas y que pueda ser mejorado en forma continua a la luz de las circunstancias (rutinas y procedimientos).

3. Incertidumbre y complejidad n n La incertidumbre acerca de las condiciones que prevalecerán cuando se deban ejecutar las acciones de un contrato junto con la complejidad de la tarea harán imposible o al menos impráctico determinar previamente qué es lo que deberá hacer cada parte en cada posible contingencia, de modo que el contrato será menos específico que en una situación más simple. Un contrato de este tipo es un contrato incompleto.

n n En general, cuando la incertidumbre y la complejidad hacen dificil predecir cuál es el desempeño requerido, los contratos tienden a especificar derechos, obligaciones y procedimientos en lugar de standards absolutos de desempeño requerido. En lugar de especificar cuánto de qué tipo de mercadería va a ser entregado cuándo, el contrato puede especificar quién tiene el derecho de tomar qué tipo de decisiones, y los límites dentro de los cuales son válidas estas atribuciones.

4. Dificultad de medición del desempeño. n n n Aunque el desempeño requerido sea predecible, puede resultar difícil o costoso medirlo. No se pueden dar incentivos correctos a menos que se pueda medir el desempeño en forma precisa. Cuando medir el desempeño es dificultoso, las partes arreglan sus asuntos de modo de hacer que la medición sea más facil o de modo de reducir la importancia de una medición precisa.

Costos de medición y clasificación n Si los atributos de calidad del producto son variables, las partes en una transacción pueden encontrar necesaria una clasificación costosa para determinar su valor. n Cualquier imprecisión en el mecanismo de determinación de valor puede significar una redistribución de rentas no asociada al valor aportado.

Información Asimétrica n Las partes en una transacción pueden tener diferente nivel de información necesaria para poder determinar si los términos de la transacción son aceptables o si los términos acordados se están cumpliendo. n Cuando la información sobre la calidad del producto es costosa o difícil de obtener, el proveedor tiene un incentivo para entregar una mezcla de producto de baja y de alta calidad al mismo precio.

Dificultad de medición de calidad n n n Se puede evitar este problema tratando con empresas que tengan buena reputación y/o que ofrezcan garantías. También se pueden negociar contratos de abastecimiento de largo plazo que provean los incentivos adecuados. En última instancia, cabe la posibilidad de producir internamente.

n A medida que aumenta la incertidumbre respecto al valor del producto, hay un mayor incentivo para organizar las transacciones mediante contratos o integración vertical a fin de evitar conductas oportunistas que exploten dificultades de medición y clasificación

5. Vinculación con otras transacciones n Una de las maneras en que las empresas responden a vinculaciones con interdependencias estrechas consiste en fortalecer los mecanismos de coordinación central. n Esto quiere decir más comunicación entre la gente involucrada en las diferentes transacciones, o una mayor supervisión gerencial, o una combinación de ambas alternativas.

n n En situaciones de intercambio donde intervienen activos específicos en un contexto de alta incertidumbre y dificultad de medición de desempeño que lleva a la formulación de contratos incompletos, a los riesgos propios de la transacción hay que agregarle el riesgo proveniente de la posibilidad de una conducta oportunista de alguna de las partes. La forma de organización de la transacción elegida debería tender a mitigar la posibilidad de una conducta oportunista.

Costos del potencial de oportunismo El problema del potencial de oportunismo puede incrementar los costos de una transacción de cuatro maneras: n 1. negociaciones contractuales más dificultosas y renegociaciones frecuentes. n 2. incentivo a realizar inversiones cuyo solo objetivo es mejorar las posiciones negociadoras individuales n 3. desconfianza que pueda corroer la relación n 4. subinversión en activos específicos.

Factores que afectan la magnitud de los Costos de Transacción n n Ambiente institucional: sistema jurídico, cultura de negocios, regulaciones comerciales. Ambiente tecnológico: nuevas tecnologías tienden a aumentar la incertidumbre y la especificidad de los activos. La incertidumbre y la especificidad se reducen una vez difundida la innovación.

Razones para comprar en el mercado n n Las empresas especializadas: – pueden consolidar las necesidades de varios clientes, logrando economías de escala. – pueden explotar su experiencia trabajando para varias empresas logrando economías de aprendizaje – pueden tener patentes o licencias que les permiten producir a menor costo. Si el mercado es suficientemente competitivo, el especialista debiera trasladar aunque sea parte de sus ahorros de costos al cliente.

Costos de usar el mercado n 1. Dificultades de coordinación entre etapas de la cadena de valor. n 2. Reticencia a intercambiar información sensible. n 3. Costos de transacción

Coordinación entre etapas n La coordinación es especialmente importante en procesos en los que para lograr valor económico es necesario una relación precisa entre etapas. n Cuando pequeños errores en la sincronización de las actividades o en las especificaciones de un componente o tarea resulten en costos elevados, puede resultar conveniente lograr un control sobre la transacción mayor que el que ofrece el mercado.

Costos de Transacción n La dificultad de redactar contratos completos y de garantizar su cumplimiento en tiempo y forma genera incentivos para actuar de manera oportunista en caso que intervengan activos específicos en la transacción. n Los costos de transacción al operar mediante el mercado en estas circunstancias incluyen el tiempo y los costos derivados de negociaciones y renegociaciones, redactar y monitorear contratos, realizar inversiones cuya sola justificación es mejorar las posiciones negociadoras individuales, subinversión en activos específicos.

Incentivos para la articulación mediante Integración Vertical o Contratos Los incentivos para articular las diferentes actividades de la cadena mediante integración o mediante contratos incluyen: n 1 - Reducción de costos de transacción n 2 - Reducción de riesgo de produccion y precios n 3 - Reducción de las necesidades de financiamiento n 4 - Obtención de mayor poder de mercado.

1 - Reducción de Costos de Transacción La articulación de la cadena mediante contratos e integración vertical ofrece incentivos para reducir costos de transacción asociados con: n n a) especificidad de activos, b) costos de medición y clasificación, c) asegurar la provisión de materia prima d) asegurar la colocación del producto.

2 - Reducción de Riesgo de Producción y Precios n n Un productor individual que enfrenta un riesgo elevado tiene incentivos para reducir la oferta por debajo del óptimo, en mayor medida cuando el proceso de producción requiere usar o producir activos específicos. El costo de administrar el riesgo baja cuando éste es asumido por la parte que cuente con mayor grado de control sobre los resultados finales del proceso, o que cuente con una base diversificada de actividades, o con una base de accionistas diversificados.

3 - Disminución de Necesidades de Financiamiento n n Al reducir el riesgo de producción y precio para el productor, los contratos pueden contribuír a reducir obstáculos a la decisión de invertir a y aumentar el flujo de recursos al sector productor cuando la necesidad de recursos es significativa. Los contratos también pueden reducir la carga financiera de cada parte, y aumentar la coespecialización de activos (cada parte invierte en activos específicos que contribuyen a cementar la relación).

4 - Poder de Mercado n Las empresas pueden crecer en una etapa de la cadena más allá del punto necesario para lograr economías de escala, con el objetivo de aumentar su influencia en otras etapas de la cadena. n Al retirar oferta y demanda de mercados competitivos, los contratos son una alternativa que apunta a lograr este objetivo con un requerimiento de inversión significativamente menor que la integración vertical.

Reducir Externalidades n n n Las empresas pueden invertir en desarrollar reputación y lealtad del cliente, con el objetivo de aumentar la demanda. Pueden existir dificultades para motivar a distribuidores independientes a que inviertan lo suficiente para mantener una marca. Los minoristas tienen incentivos para retraer gastos en promociones, y para depender de los esfuerzos de otros para atraer clientes: reciben todo el beneficio por los ahorros de costos pero solo parte del perjuicio resultante de un servicio subóptimo.

Reducir impuestos n n Si una etapa de la cadena tiene impuestos altos y la otra no, se pueden reducir los impuestos totales al trasladar los beneficios a la etapa con menores impuestos (manejando los precios de transferencia). Una empresa también podr 1 a integrarse verticalmente para transferir beneficios desde una etapa regulada a una etapa desregulada.

Desventajas de la Integración Vertical n n n El aumento de niveles jerárquicos dificulta la innovación y afecta la flexibilidad. El nivel de inversión (y endeudamiento) necesario para lograr una integración vertical puede forzar a vender lo que se hace y no a hacer lo que se vende. Las unidades internas que no sufren la competencia directa del mercado tienden a tener un desempeño pobre cuando se las compara con sus equivalentes que operan en forma independiente

Desventajas de la Integración Vertical n n Cuando una empresa tiene un mercado cautivo (la propia empresa), las dificultades de asignar los gastos indirectos a cada unidad de negocios hacen que a veces sea difícil medir desempeño, sobre todo si la actividad es un centro de costos. También hay un riesgo potencial derivado de los costos de influencia: esfuerzos de “lobby” interno para sesgar la asignación de recursos por razones ajenas a la eficiencia económica.

n n n A mayor velocidad de cambio en mercados, tecnologías, ciclo de producto y competencia, mayor componente de riesgo y por tanto mayor necesidad de mantener abiertas las opciones. La integración vertical ha disminuído significativamente a medida que las empresas han aprendido que la innovación tecnológica y de producto es más difícil de manejar a través de las burocracias corporativas. Esto ha llevado a reforzar los vínculos estratégicos con proveedores y clientes.

Articulación de la cadena de valor n n En la medida que el mercado sea una alternativa superior para reducir los costos de producción pero la integración vertical sea superior para reducir los costos de transacción, es inevitable hacer un balanceo entre ambos costos. Las partes que llevan adelante intercambios a lo largo de la cadena vertical se benefician si logran organizar las transacciones de modo de minimizar la suma de los costos de producción y transacción.

Generación y Captura de Valor en Cadenas La búsqueda de ventaja competitiva implica reevaluar la organización de la cadena vertical. n Si la integración vertical estaba justificada inicialmente por altos costos de transacción, ésta puede volverse ineficiente o convertirse en una desventaja competitiva si algunos activos específicos ya no son críticos para lograr eficiencia productiva. n

Consideraciones de Eficiencia técnica n La diferencia de eficiencia técnica entre el mercado y la integración vertical disminuye a medida que los activos se hacen más específicos. n Un activo específico implica usos más especializados y/o menos salidas alternativas para el mismo, por lo que las eventuales ventajas de escala y de alcance de los proveedores externos se diluyen.

n Cuando la especificidad de los activos es baja y no hay potencial alto de “oportunismo”, el intercambio a través del mercado puede ser más eficiente no solo desde el punto de vista de la eficiencia técnica sino también desde el punto de vista de la eficiencia de transacción: n Las empresas independientes pueden tener más incentivos para innovar y controlar costos que las divisiones de una empresa integrada.

n Una empresa tiene menos que ganar a partir de la integración vertical cuanto mayor sea la capacidad de las empresas especializadas para lograr economías de escala y de alcance en relación a la propia empresa. n Esto es normal en productos y servicios genéricos intensivos en capital o en los que hay un marcado efecto de curva de aprendizaje.

n Para un determinado nivel de especificidad de activos la integración vertical tiende a ser la forma preferida de organizar la transacción a medida que la escala de las transacciones aumenta. n La integración vertical es deseable cuando la inversión en activos específicos de una de las partes tiene más impacto sobre la creación de valor que la inversión de la otra parte.

Nivel Adecuado de Integración Vertical El nivel adecuado de integración vertical depende de: n 1. Necesidades de inversión en activos específicos n 2. Frecuencia de las transacciones a lo largo de la cadena vertical n 3. Incertidumbre tecnológica y de mercado.

Organización de las Transacciones

Integración Vertical vs. Contratos de Largo Plazo n Cuando los contratos son incompletos, la perspectiva de futuras renegociaciones puede llevar a las partes a asumir que parte de los beneficios de la inversión probablemente terminen en manos de terceros.

Propiedad e Incentivos n n El dueño tiene el derecho de decidir sobre el uso residual del activo: cualquier uso que no entre en conflicto contratos previos, la costumbre o la ley. Los derechos residuales dan al propietario la capacidad de capturar las ganancias provenientes de una inversión y por lo tanto afectan sus incentivos a invertir.

n La integración vertical y los contratos difieren en la asignación de derechos de propiedad. n La integración vertical mantiene los derechos sobre los activos relevantes dentro de la misma empresa, los contratos asignan esos derechos entre diferentes empresas. n Cuanto más específicos sean los activos involucrados, mayor será la posibilidad de que ocurra un desalineamiento de incentivos.

Propiedad e Incentivos n n • La estructura de propiedad recomendable depende de cuál de las partes tenga una inversión más importante en activos específicos. Es mejor que la propiedad corresponda a aquella parte cuyas inversiones tengan mayor impacto en el valor de la empresa. Si ambas partes tienen inversiones específicas importantes, puede ser mejor mantenerlas por separado y relacionarse mediante contratos.

n n n Contratos de largo plazo refuerzan los incentivos para hacer inversiones en activos específicos. Los contratos de largo plazo proveen mayores incentivos cuando tienen fecha de expiración incierta. Los contratos de largo plazo son más viables cuando la especificidad de los activos es mediana y el contexto es relativamente predecible.

Especificidad, Incertidumbre y Forma de Organización de las transacciones