Maestra en Agronegocios UCEMA Negocios II Productos Diferenciados

Maestría en Agronegocios UCEMA Negocios II: Productos Diferenciados Marco para el Desarrollo de Estrategias Alejandro Bustamante

Estrategia empresaria n La estrategia empresaria se refiere a la elección de las políticas generales que va a adoptar la empresa para generar y capturar valor en forma sostenida en el tiempo.

Generación y Captura de Valor

Costos de transacción n Son todos aquellos costos asociados con la concreción de una transacción, incluyendo : – Información insuficiente relacionada con los términos de la transacción – Búsqueda del mejor precio – Negociación, monitoreo y garantía de cumplimiento del contrato – Transmisión de información

Valor Percibido = Valor Generado (utilidad para el consumidor derivada de los atributos del producto) Costos de Uso (instalación, aprendizaje, mantenimiento y descarte) Costos de Transacción (búsqueda, transporte y eventuales contratos).

Excedente del Consumidor El excedente del consumidor es la diferencia entre el valor percibido y el precio del producto. n Ningún producto es viable si no genera excedente del consumidor. n Si un producto entrega menos excedente del consumidor que otros productos competitivos, sus ventas caerán y su cuota de mercado será menor. n

n La competencia entre empresas que ofrezcan similar valor creado puede disipar la rentabilidad de las empresas individuales, los consumidores tenderán a quedarse con todo el excedente. n Para lograr una ventaja competitiva, los productos de una empresa deben no sólo crear valor sino crear más valor que el de sus competidores.

Generación de Valor Se genera valor a través de los siguientes mecanismos: n Aumentando la utilidad del producto (prestaciones del producto, precios de complementos y sustitutos) n Reduciendo costos de producción n Reduciendo costos de transacción

n Diagnosticar las fuentes de creación de valor requiere entender cuáles son los factores que generan beneficios para el consumidor y cuál es la dinámica de los factores que generan costos. n Así como se puede analizar el valor creado por empresas individuales, se puede asumir que las cadenas verticales también compiten en la creación de valor.

n A veces se puede aumentar el valor a través de la cooperación complementadores, clientes, proveedores o competidores. n La clave para lograr esto consiste en reducir costos de investigación y desarrollo, de producción y de transacción mediante acciones conjuntas.

Hacer negocios significa cooperar cuando se trata de agrandar una torta y competir cuando se trata de dividirla

Alianzas y Ventaja Competitiva n Tener un grupo de aliados que cubran todas las competencias básicas y que estén preparados para explotar una oportunidad proporciona una ventaja competitiva significativa y difícil de imitar.

Captura de Valor n La política de precios debería estar dirigida a capturar la mayor porción del valor generado que sea posible. n Las posibilidades de capturar valor mediante la variable precios son función de: – Elasticidad precio de la demanda – Velocidad de respuesta de los competidores

Componentes de una decisión estratégica n Tomadores de decisiones n Objetivos n Recursos limitados n Alternativas n Relación entre selección de alternativas y objetivos

Marco para el Desarrollo de Estrategias

Desarrollo de una estrategia n n Se comienza identificando los recursos y competencias básicas de la empresa (si las hay). Se identifican luego oportunidades para apalancar estos recursos y competencias. Al aplicar estas competencias en distintas líneas de negocios, se van desarrollando otras competencias básicas. Tratar de apalancar competencias básicas imaginadas implica desperdiciar recursos.

Las estrategias evolucionan en el tiempo de acuerdo a: n cambios en recursos y competencias básicas n cambios en el contexto n reacciones de otros participantes.

Commodities y Productos Diferenciados: Implicancias Estratégicas

Agenda estratégica n Para desarrollar una visión estratégica la empresa debe considerar los siguientes temas: – 1. Análisis del mercado y la competencia – 2. Posicionamiento y dinámica competitiva – 3. Límites de la empresa – 4. Organización interna

1. Análisis de mercado y competidores n ¿Cuál es la naturaleza de los mercados en los que compite la empresa? n ¿Cuál es la naturaleza de las interacciones entre empresas en esos mercados?

2. Posicionamiento y Dinámica Competitiva n ¿Cómo debiera posicionarse la empresa para competir? n ¿Cuál debiera ser la base de su ventaja competitiva? n ¿Cómo debiera ajustar su posicionamiento a lo largo del tiempo?

3. Límites de la empresa n ¿Cuál debería ser su tamaño? n ¿Qué actividades debería hacer internamente, y qué actividades debería contratar? n ¿Cuál debería ser su portfolio de negocios?

4. Organización Interna (arquitectura organizacional) n ¿Cómo asignar derechos de decisión, establecer sistemas de evaluación de desempeño y sistemas de compensación de modo de maximizar las posibilidades de generar valor y de alinear los objetivos de quienes implementen la estrategia con los objetivos de los accionistas? .

n Para tener éxito una empresa debe contar no solo con una buena estrategia sino también con una arquitectura organizacional que sea funcional a los objetivos estratégicos de la empresa. n La arquitectura organizacional puede influenciar la elección de estrategia al ser un componente de los recursos y competencias básicas de la empresa.