Inteligncia Executiva NEGOCIAO Nome Richard Moreira Localize e

Inteligência Executiva NEGOCIAÇÃO Nome: . . . . . Richard Moreira

Localize e marque os bichos na mata. Uma velha senhora chamada Renata morava sozinha na mata, num pequeno bangalô. Um dia, enquanto dormia, recebeu a visita de um estranho cobrador. Era um homem de cabelo sarará, que empurrou a porta e, logo que entrou, o mais forte que podia ele gritou: “sua dorminhoca, que só gosta de fofoca, pague logo o que me deve e não me venha avacalhar, oferecendo bóia ou papo barato, que não vou suportar”. A velha senhora pulou da cama com o cabelo ainda emaranhado, calçou o sapato e, tremulando sem parar, lembrou de uma célebre modinha começou a cantar. Os bichos que estavam na mata conheciam aquela melodia e logo foram acudir a velha senhora que morava sozinha. 2

QUESTIONÁRIO GRAUS 1 2 3 4 1. Estar disposto para as mudanças de modo construtivo e não defensivo 2. Adaptar-se às exigências da situação e do ambiente (não ter hábitos arraigados) 3. Conviver e tirar proveito das incertezas, indefinições e ambigüidades. 4. Estar aberto à negociação ("Tudo é negociável") 5. Estar preocupado em integrar os aspectos referentes às pessoas (relacionamento) e ao trabalho (resultados) 6. Manifestar ou conter suas expressões emocionais (sentimentos) adequadamente 7. Compartilhar informações (falar x ouvir) conforme a situação requer (saber como e quando dizer SIM e NÃO 8. Saber lidar com diferenças individuais e comportamentos defensivos 9. Buscar o atendimento das necessidades mútuas (ganhar e deixar ganhar) 10. Confiar e ser confiável SUBTOTAL S 55 TOTAL GERAL 3

O Compra-se de qualquer um ? Compramos de quem. . . Tem o melhor preço? Tem o melhor produto? Tem o melhor ponto de venda? Tem a melhor promoção? De quem tem o melhor RELACIONAMENTO Aquele que entende e atende os seus desejos e necessidades 4

Negociar. . . É um processo | Portanto é algo que tem início, meio e fim. Envolve duas ou mais pessoas | Por isso, o relacionamento interpessoal é fundamental, sendo em muitos casos mais importante que o próprio objeto de negociação; Objetiva um acordo | busca um resultado que satisfaça a condições mínimas esperadas por ambas as partes; Lida com valores escassos | se o objeto da negociação não for escasso ou restrito, por que então negociá-lo. A qualidade de ser “escasso” é a essência do valor; 5

Negociar. . . Lida com o controle sobre as coisas | para que uma negociação faça sentido, ambas as partes precisam ter algo que a outra quer; Não é barganhar | Negociação é um processo que implica o uso de técnicas e estratégias que visa, entre outras coisas, aumentar o “bolo” a ser dividido. Barganha é a discussão sobre posições divergentes que visa obter a maior “fatia possível do bolo”; É uma proposta de valor | a negociação é uma tentativa de se alcançar uma proposta de valor melhor do que a original, que deve se estruturar em conceito, estratégia e tática. 6

Proposta de Valor Ela baseia-se em em três ingredientes: conceito, estratégia e tática. Estes por sua vez são decompostos em sete perguntas: 1. Por que negociamos? (O interesse ou a intenção) 2. O que se pretende? (O objetivo) 3. Quanto? (O resultado esperado) 4. Quem? (As partes envolvidas) 5. Como? (A forma de se alcançar o objetivo) 6. Onde? (A abrangência) 7. Quando? (O cronograma) 7

• Quem tem uma marca de valor não só vende mais, como também, e principalmente, pode vender por mais. • É a imagem da marca que irá garantir que a empresa poderá continuar a vender VALOR e não PREÇO. 8

PRESSUPOSTOS DA NEGOCIAÇÃO Pode-se dizer que há três pressupostos em uma negociação: tempo, informação e poder. O lado que detiver mais substancialmente esses pressupostos tenderá a ser mais bem sucedido no processo. a) quanto ao tempo A escassez de tempo para a realização de uma negociação é o prenúncio de um mau negócio, pois é praticamente impossível conduzir um processo dessa natureza, com premência de tempo. Quantas e quantas vezes somos surpreendidos por um solicitante, logo nos primeiros minutos da manhã, exigindo a entrega de determinado material para “ainda hoje, se não, vai parar a produção”? Todo e qualquer profissional de compras já passou e passará por várias dessas situações. Ocorre, nesses casos, sempre estarmos em desvantagem perante o fornecedor e as conseqüências, entre outras, são: custo mais elevado, qualidade sacrificada e atraso na entrega. Precisamos almejar do tempo em nosso favor, evitando situações contrárias. Para tanto, não devemos incorrer no erro comum e freqüente de protelar o negócio para a última hora, para não dar sentido de urgência aos assuntos sob a nossa responsabilidade. Cada vez mais temos de trabalhar em conjunto com os solicitantes, para permitir a estes conhecerem com profundidade as conseqüências de seus pedidos emergenciais. b) quanto à informação Sabidamente, o lado possuidor de mais informações tenderá a obter mais resultados em uma negociação. É importante conhecer bem o seu próprio negócio, o mercado no qual a sua empresa está integrada, o desempenho do fornecedor ao longo do tempo, suas atitudes em outras negociações, etc. A coleta de informações está estritamente ligada ao planejamento da negociação sendo preponderante no resultado final. c) quanto ao poder Durante uma negociação é fundamental identificar a posição de cada lado em termos de poder, ou seja, qual o “poder de barganha” relativo de cada parte em relação ao negócio, cuja origem pode estar associada à qualidade, à urgência, ao preço, à exclusividade, etc. 9

POSSÍVEIS FORÇAS DO FORNECEDOR Exclusividade na fabricação e/ou comercialização do material ou prestação do serviço. Ser detentor de marcas e patentes. Flexibilidade de escala (capacidade de entregar grandes ou pequenas quantidades, conforme o caso). Cumprimento dos prazos de entrega. Qualidade adequada às necessidades da empresa compradora. Preços competitivos. Prazos elásticos de pagamento. Garantia superior à da concorrência. Assistência técnica facilitada. Certificação em ISO. Capacitação just in time. Mercado comprador. POSSÍVEIS FORÇAS DO COMPRADOR Compras periódicas. Pontualidade no pagamento. Aquisições de grandes quantidades. Aquisições com valores significativos para o fornecedor. Capacidade de compradores. influenciar outros Possibilidade de fabricar o material ou de executar o serviço. Possibilidade de desenvolver material alternativo. Possibilidade de desenvolver novo fornecedor. Diversidade no mercado vendedor. 10

A força da marca Imagem de Marca Forte Imagem de Marca Média RESISTE A INCREMENTO DE PREÇO NÃO RESISTE A INCREMENTO Imagem de Marca Fraca EXIGE DESCONTO 11

O conceito sobre Preço e Valor: PREÇO é o que pretendemos cobrar pelo produto oferecido. VALOR é quanto o comprador acredita que vale a pena pagar para ter os benefícios do produto. 12

Do negativo ao positivo O conflito com metas cooperativas e com metas competitivas 13

Qual o seu estilo? De maneira geral, o seu estilo pessoal não é tão importante. Invariavelmente, queira você ou não, ele sempre estará lá. E para cada situação específica, um determinado estilo seria o mais adequado. Por isso, o mais importante é identificar qual é o seu estilo natural e o que, em você, faz-se necessário controlar. Tudo com vistas a adaptar a sua tendência natural à situação e ao objetivo em questão. Na maioria das situações, existem duas forças em jogo: 1. A vontade natural de ser cooperativo e agregar valor à relação. 2. O direcionamento estratégico para alcançar os objetivos. 14

Modelo TKY Thomas-Kilmann Instrument Muito Cooperativo Colaborador Acomodado Pouco Assertivo Conciliador Evasivo Muito Assertivo Competitivo Pouco Cooperativo 15

O Negociador Acomodado | fica satisfeito em resolver os problemas das pessoas e tende a dar maior valor ao relacionamento. Pode ceder em demasia quando pressionado e por isso tende a ser vulnerável às táticas de um negociador competitivo. O Negociador Evasivo | tem alta predisposição para evitar conflitos e compromissos. É hábil em se desviar de confrontos em uma negociação, porém pode ser um problema quando a situação exige uma solução rápida e eficaz. O Negociador Colaborador | são normalmente pessoas que solucionam problemas de maneira eficiente. Gostam de negociar, enfrentar conflitos, de se envolver nos assuntos e de criar diálogos produtivos com o outro lado. Talvez por isso, às vezes abrem demais a negociação o que pode ser arriscado quando do outro lado há um negociador altamente competitivo. 16

O Negociador Competitivo | aprecia o fato de estar negociando porque isso lhe dá uma oportunidade de ganhar. Seu objetivo é a vitória sobre o outro lado. Normalmente são hábeis no uso de táticas pesadas e desleais de barganha. Seu foco está no resultado quantitativo. Por tudo isso, pode não dar a devida atenção a certos aspectos qualitativos da negociação que poderiam gerar grandes ganhos mútuos. O Negociador Conciliador | vê o acordo como uma missão que deve ser cumprida a qualquer custo e no menor tempo possível. Em função desta pressa, normalmente falha em não investir o tempo e o esforço necessários para agregar valor à negociação. Pode encontrar problemas ao lidar com negociadores colaborativos – por não ter a paciência de esgotar as possibilidades de ganhos mútuos; ou com negociadores competitivos – por não ter as ferramentas necessárias para lidar com táticas mais pesadas de barganha. 17

Zona de Possíveis Acordos – ZOPA Um dos principais objetivos de um negociador eficiente é determinar a Zona de Possíveis Acordos. Ela é um balizador que determina as chances de se chegar a um acordo e o que se deve fazer para se chegar lá. O grande desafio para desenhá-la está em identificar, além de nosso alvo e limite, o alvo e limite da outra parte. 18

Alvo, Limite e ZOPA Antes de iniciar qualquer negociação você deve saber qual é o seu mundo ideal e até que ponto está disposto a ceder. Tais indicadores ou parâmetros são denominados como Alvo (sua meta, a situação ideal) e Limite (o mínimo aceitável). Tais parâmetros conferem determinação e mais segurança ao negociador na busca do fechamento de acordos que atendam aos seus interesses. Mas atenção para algumas regras importantes: 1. Sempre ter, de forma clara e específica, um alvo e um limite ANTES de iniciar a negociação; 2. Não se apegar a parâmetros de forma irracional e inflexível; 19

3. Durante a negociação surgem novas e importantes informações. Por isso, você pode reavaliar a situação e adotar novos parâmetros, tanto para baixo como para cima. 4. Por isso, no início de uma negociação, nunca explicite seus parâmetros para a outra parte. Isto lhe garantirá a mobilidade deles durante o processo. 5. Por outro lado, busque, através de muito diálogo – entre outras formas, identificar os possíveis parâmetros da outra parte. Isso irá ajudá-lo a determinar a ZOPA. 20

Exemplo: O Nosso Lado | Eu decidi vender o meu carro. Tenho um Clio Sedan 2004. Sei que, em média, um veículo de passeio no Brasil roda 15 mil km ao ano. Logo, o meu carro que está com 60 mil km e 6 anos de uso, está menos rodado do que a média. Por isso, quero em vendê-lo por R$ 27 mil. No mercado de revendas ele está sendo vendido por R$ 26 mil, a Fipe o avalia em R$ 24, 5 mil e a concessionária com a qual estou negociando um zero o avaliou em R$ 23, 5 mil. Minha melhor alternativa até então. Se eu conseguir 500 a mais, vendo. Mas isto, a outra parte, não pode saber. O outro lado | Ele decidiu comprar um carro. Após meses olhando em revendas e em sites especializados, concluiu que a melhor opção para o momento em que está vivendo é um sedan médio 1. 0 completo, por ser espaçoso e econômico ao mesmo tempo. Em princípio, ele detém quase as mesmas informações que eu, com exceção da avaliação feita pela concessionária. Porém, ele havia definido como meta gastar em torno de R$ 23 mil. Ele diz que já tem um veículo em vista e que o negócio já está quase fechado. Um corsa sedan 2005 1. 0 quase completo, porém está R$ 25 mil, um pouco acima do que ele deseja pagar. O Corsa, diferentemente ao Clio, está com 70 mil km, não tem ar, air bags duplo, direção escamoteável e som comando no volante. Por isso, ele preferiria o meu Clio. Se ele conseguir meu Clio por 500 a menos, compra. 21

ZOPA | Zona de Possíveis Acordos de nosso exemplo - Real Eu Alvo R$ 27 mil Limite R$ 24 mil Excelente Satisfatório ZOPA Limite R$ 24, 5 mil Alvo R$ 23 mil Satisfatório Excelente Ele 22

A definição de nosso alvo é mais fácil, uma vez que este é o parâmetro ideal. Ele deve estar embasado em uma realidade de mercado, acrescido ou subtraído o valor conferido pelo(s) possível(eis) comprador(es). Por isso, nem sempre seguimos uma lógica tão racional para a definição do preço de um carro, de uma casa ou algum bem ou serviço queremos vender, porque valor, como já falamos, é algo subjetivo. Já na definição de nosso limite, existem diversos fatores que devem ser levados em consideração. Em negócios comerciais temos a política da empresa que normalmente trata de lucro , prazo e assim por diante. Mas em negócios mais complexos. Como determinar o limite? Uma das formas mais consagradas, originada na abordagem do Projeto de Negociação de Harvard, é a chamada Melhor Alternativa Sem Acordo – MASA. Este é, seguramente, um dos conceitos mais importantes no campo das negociações. De momento, cabe esclarecer que a MASA é a melhor alternativa paralela que você detém para caso a sua negociação não chegue a um acordo. No nosso exemplo, seria Eu entregar o Clio na concessionária por R$ 23, 5 e Ele comprar o Corsa por R$ 25 mil. 23

O difícil na determinação da ZOPA é saber o limite da outra parte. No entanto, existem algumas maneiras de estimar este limite: 1. Construir confiança | com tempo, profissionalismo e paciência é possível construir uma ponte de confiança tão sólida que a negociação original deixa de existir na relação. Assim, a relação passa a ser tão aberta que as partes conhecem as metas e limites dois lados e passam a construir negócios de ganhos mútuos. 2. Informação de terceiros | em muitos casos a rede de relacionamentos é importante. Em uma negociação complexa ela é ainda mais. Com bons contatos pode-se identificar com uma pequena margem de erro os limites e, com alguma sorte, a MASA da outra parte. 3. Inteligência externa | o trabalho de pesquisadores, ou empresas especializadas em auditar ou prestar consultoria a diversos segmentos pode fornecer subsídios para a construção de hipóteses ou possibilidades. (Inteligência Empresarial) 24

Ancorar De forma geral, ancorar é fazer a primeira proposta, dar o primeiro lance. A ancoragem, dependendo de como é feita, pode influenciar muito o resultado final. Por isso, se você precisa ancorar a negociação, comece pelo seu alvo, sua meta, pela situação ideal. Depois de ancorar é praticamente impossível melhorar a negociação. Sabemos que em condições normais quem ancora primeiro é o vendedor, mas se você puder escolher, é preferível que a outra parte ancore antes. Exceção para três situações: 1. Quando temos alguma informação importante que o outro lado desconhece; 2. Quando temos algum segredo ou ponto fraco; 3. Quando a ZOPA pode ser muito ampla. 25

Alguns cuidados especiais em relação à ancoragem: 1. Quando se supõe que a ZOPA é muito ampla, o negociador pode decidir chutar alto demais. Ás vezes esta tática pode dar certo, mas o risco de parecer exagerado é significativo. Quando isso acontece, a perda da credibilidade ou uma arranhada no relacionamento pode ser o resultado imediato. E a credibilidade é um patrimônio muito valioso para o negociador. 2. Um dos erros mais comuns em negociação é ancorar ou aceitar a uma ancoragem rápido demais. No primeiro caso provavelmente não se buscou todas as informações necessárias e, com isso, o resultado certamente será aquém do esperado. Já na segunda situação, ao aceitar imediatamente a proposta, provavelmente se deixará “dinheiro em cima da mesa”. 26

3. Quando a âncora do outro lado é demasiadamente exagerada, o que normalmente é um teste da amplitude da ZOPA ou simplesmente um blefe, a melhor atitude é manter a tranquilidade, não reagir com uma contraproposta imediata, muito menos desistir. 4. Quando você supor que há um teste, blefe ou suposição errônea do outro lado e sentir que uma pergunta direta não irá gerar um clima de desconforto, faça. Alguns exemplos: - Como você calculou isso? - Por que você acha isso justo? - Em que fonte você buscou esta informação? - Quais foram os critérios utilizados na sua análise? Assim, você estará buscando legitimar a negociação baseada em critérios reconhecidos. Contudo, é recomendável cautela ao querer “desmascarar” a ancoragem exagerada. A situação pode ficar embaraçosa para o outro lado e o relacionamento, com isso, é afetado. 27

Suposições Errôneas As pessoas, com alguma freqüência, tomam decisões baseadas em “achismos”, intuições e informações irrelevantes, enfim, em suposições, em vez de usar como lastro dados e fatos mais científicos, reconhecidos ou comprovados. Tais afirmações são mais comuns no mundo dos negócios do que se imagina: - Eu sei o que eles querem. - Isso não é para eles. Conheço bem aquela gente. - Eles sempre agem assim. Eu já fiz isso ano passado e não funcionou com eles. - Isso não é importante para eles / Isso é muito importante para eles. - Eles não tem escolha. . . Pode ser que você, em algum momento, tenha razão. Mas o risco de você supor e decidir com bases em informações antigas, distorcidas ou parciais é muito grande. 28

“Na economia do conhecimento, o sucesso vem àqueles que conhecem a si mesmos – seus valores, seus pontos fortes e como funcionam melhor. ” Peter Drucker 29

Buscando o encantamento Níveis de satisfação com o atendimento* Encantamento Nível 5 Satisfação Superior Nível 4 Satisfação Nível 3 Insatisfação Nível 2 Indignação Nível 1 Nível máximo esperado ZONA DE TOLER NCIA adequado Nível mínimo de esperado 30

Tripé da diferenciação em negociação Diferenciação Pessoal Empatia Ego-drive Percepção Servir Diferenciação Tática Persuasão Emoção Diferenciação Estratégica Valor Influência 31 Detalhes que fazem grandes diferenças / precede técnica / desequilibra / gera diferencias competitivos

Empatia Diferenciação Pessoal Simpatia / foco do cliente / antevisão Capacidade interlocutor. Ego-Drive de colocar-se no lugar do ‘força de vontade / superação Determinação, capacidade de auto-direcionar-se, motivar-se e motivar os outros. Percepção Sensibilidade na prática / escutar mais do que falar Escutar, observar reações, comportamento do interlocutor. Servir entender o Acessibilidade / disponibilidade / mg e exec Capacidade de solucionar problemas, doação, entrega em busca da satisfação das necessidades externadas pelo interlocutor. Saber Ouvir Ativamente Valorizar o interlocutor, minimizar objeções, aplacar a voz interior negativa. Criar interesse e atenção. . . Pavimentar o caminho para o SIM. 32

Valor VALOR = BENEFÍCIOS - CUSTOS Medida que identifica o quanto um cliente está disposto a pagar para ter os benefícios advindos de um determinado produto ou serviço. O produto em si não tem valor, é o cliente que define o valor a este produto. 33 Case: bolsa promocional

Valor É a base para posicionar a variável PREÇO. Estratégia “base preço” Estratégia “base valor” Mudança da base competitiva Moderna negociação de preço 34 Case Lucas

Influência Inerentes Relativas às condições pessoais / cargo / experiência / hierarquia / classe social / sexo / etc. Conquistadas Resultantes dos seis princípios da influência. 35

Princípios básicos da influência em negociação Consistência Consenso Escassez Reciprocidade Autoridade Afinidade 36

Princípios básicos da influência em negociação AFINIDADE Semelhança Elogio Cooperação “as pessoas tendem a gostar mais de quem se parece com elas” 37 Gosto =s / pensa = / procurar descob. semelhanças

Princípios básicos da influência em negociação AUTORIDADE Conhecimento Confiabilidade Credibilidade “ as pessoas tendem a seguir os especialistas” 38 Competência / neg. antes / pos. depois

Princípios básicos da influência em negociação RECIPROCIDADE Obrigação Favor Concessão “as pessoas que ganham algo tendem a buscar oportunidades para retribuir” 39 Amostra grátis / todas culturas / dívida eterna / boca a boca / ex. política

Princípios básicos da influência em negociação ESCASSEZ Informação Exclusividade Urgência “as pessoas tendem a valorizar aquilo que não podem ter” 40 Risco por falta / serviço exclusivo / oferta / tempo lim / sensação de perda x sensação de ganho

Princípios básicos da influência em negociação CONSENSO Validação social Adesão Evidência “as pessoas tendem a buscar, na chancela coletiva, razões à determinada escolha” 41 Viag, rom / restaurante

Princípios básicos da influência em negociação CONSISTÊNCIA Compromisso Atitude Crescimento “as pessoas tendem a cumprir aquilo que se comprometem” 42 R. S. V. P

Diferenciação Tática Atributos Táticos PERSUASÃO EMOÇÃO 43 Força de comunicação

Envolvimento Componentes Básicos do Envolvimento Retórica Argumentação Sedução Forma de expressão adequada a cada público / Empatia / Linguagem não verbal / Estilo pessoal. Conteúdo expositivo / Habilidade em fazer perguntas / Uso de exemplos, metáforas e histórias Carisma / sintonia / atração. 44

A importância do Fator Emoção “É importante atentar para a relevância que, cada vez mais, vem sendo dada ao sentimento da emoção na condução das negociações. Em muitas situações, os sentimentos que envolvem uma negociação podem ser mais importantes e determinantes do que as palavras. ” 45

Administrando a emoção • Reconhecer e compreender as emoções presentes no contexto da negociação. • Explicitar as emoções e reconhecer sua legitimidade. • Evitar reações às explosões emocionais. • Utilizar gestos generosos. • Enfrentar o problema, nunca as pessoas. 46 Case japonês

Persuasão Retórica Envolvimento Argumentação Sedução Emoção 47

Buscando o encantamento Níveis de satisfação com o atendimento* Encantamento Nível 5 Satisfação Superior Nível 4 Satisfação Nível 3 Insatisfação Nível 2 Indignação Nível 1 Nível máximo esperado ZONA DE TOLER NCIA adequado Nível mínimo de esperado 48

Os 4 Pilares da Confiança Franqueza Competência Solicitude Capacidade de resolver problemas sinceridade, honesto com o que não sabe, convicção e firmeza. habilidades ao exercício da função, conhecimento, talento e qualidade de execução. disponibilidade, amabilidade, disposição, importar-se com o cliente, saber ouvir ativamente, perguntar. solucionar situações prejudiciais à satisfação do cliente. 49 Case Óculos

O CORPO FALA • • • • O botão do paletó: Os homens mantêm o paletó fechado até que sintam-se mais confortáveis com você. Se você verificar que os membros do outro grupo ainda estão com os paletós fechados, mantenha a conversa amena até que os veja desabotoar os paletós, sinalizando que estão mais relaxados (exemplo da recepção de casamento). Velocidade em que pisca os olhos: Ao entrar numa negociação, preste atenção na velocidade com que o outro lado pisca os olhos. Se você observar que durante a negociação essa velocidade de piscar de olhos muda num ponto específico, você conseguirá deduzir que: ou a pessoa está muito alerta, desconfortável, sob grande tensão ou até mesmo pode não estar lhe dizendo a verdade. Cabeça inclinada: Ligeiramente inclinada, especialmente se a mão tocar o queixo, a pessoa está prestando atenção. Cabeça ereta: Provavelmente não está prestando atenção. Batida no queixo com o polegar ou dedo indicador: Interessado no que você está dizendo. Nós dos dedos dobrados embaixo do queixo: Mesmo tipo de interesse. Queixo apoiado pela parte de trás das mãos: Um claro sinal de aborrecimento. Batida na lateral do nariz: Exagerando ou mentido para você. Quando uma pessoa pega a orelha: Está lhe dizendo quer ouvir mais sobre o que você diz. Coçando o topo da cabeça: A pessoa está embaraçada ou desconfortável. Dedos batendo na mesa: Indicam impaciência. Torcendo as mãos: Grande tensão. Granindo (duas mãos reunidas, apenas tocando as pontas dos dedos): um sinal de confiança. Homem coloca uma das mãos no peito: Indica sinceridade. Mulher coloca uma das mãos no peito: Choque ou proteção. Tocar acima do nariz enquanto os olhos estão fechados: A pessoa está realmente se concentrando no que está 50 acontecendo.

• • • Mão na parte de trás do pescoço (dedo no colarinho ou palma da mão esfregando a parte de trás do pescoço): Sinal certo de aborrecimento. As pessoas realmente sentem calor no colarinho ou dor no pescoço às vezes. Mão atrás do pescoço: Arrogância. Olhando por cima dos óculos: Desaprovo ou não acredito em você. Limpar repetidas vezes os óculos (o mesmo com aquele que fuma cachimbo): A pessoa precisa de mais tempo para pensar. Neste ponto, pare de falar ou diga algo irrelevante enquanto a pessoa cogita aquele ponto. Colocar alguma coisa na boca (caneta, lápis, ponta do óculos): Gosta do que ouve, mas quer ouvir mais. Tirar os óculos e os lançar na mesa: Estão aborrecidos e querem livrar-se de você. Tirar os óculos e colocá-los na mesa: Não o ouvem mais. Espaço - Proximidade 0 cm a 45 cm: A zona íntima. Espaço - Proximidade 45 cm a 120 cm: A zona pessoal. Espaço - Proximidade 120 cm a 210 cm: A zona social. Espaço - Proximidade 210 cm e acima: A zona pública. Depende da experiência nacional. Depende de se a pessoa veio da zona rural ou do ambiente da cidade. Tamanho do corpo: Se você estiver falando com alguém consideravelmente mais baixo que você, você deve afastar-se consideravelmente mais do que o faria se estivesse conversando com alguém da sua altura, caso contrário, você tenderá a subjugar aquela pessoa. Um outro modo de diminuir este efeito subjugante, é virar-se de lado um pouco enquanto conversa com a pessoa de modo que você não projete uma parede gigante. 51

NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL MANDAMENTOS 1. NUNCA APRESENTE A PRIMEIRA OFERTA 2. NUNCA ACEITE A PRIMEIRA OFERTA 3. EVITE RACHAR A DIFERENÇA 4. FAÇA SUAS CONCESSÕES LENTAMENTE 5. NÃO INICIE UMA NEGOCIAÇÃO SEM ESTAR PREPARADO 6. UTILIZE UMA SEQUÊNCIA LÓGICA DURANTE O PROCESSO 7. OUÇA ATENTAMENTE 8. FAÇA MUITAS PERGUNTAS INVESTIGATIVAS 9. UTILIZE O TEMPO A SEU FAVOR 10. NÃO PROMETA O QUE NÃO PODE CUMPRIR 52

NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL MANDAMENTOS 11. APRESENTE SUAS IDÉIAS NO MELHOR MOMENTO 12. VERIFIQUE SE A SUA PROPOSTA FOI BEM COMPREENDIDA 13. NÃO ALTERE SEU COMPORTAMENTO DIANTE DE SITUAÇÕES ADVERSAS 14. TENHA UM PADRÃO DE COMPORTAMENTO ÚNICO 15. AS NEGOCIAÇÕES PODEM SER CÍCLICAS 16. COLOQUE-SE NO LUGAR DA OUTRA PARTE 17. NÃO SE ATENHA A FRAQUEZA DOS OUTROS 18. ACEITE DIVERGÊNCIAS DE PENSAMENTOS 19. CONCENTRE-SE EM MACRO-OBJETIVOS 20. TOME CUIDADO AO NEGOCIAR COM PESSOAS A QUAL POSSUA ALGUM RELACIONAMENTO AFETIVO 53

“Gastamos muito mais energia para avançar da incompetência à mediocridade do que ir do bom desempenho à excelência. ” Peter Drucker 54

Nível" 1" Visto pelos outros como pessoa "de um só propósito". Quando envolvido numa tarefa ou atividade em grupo, procura fazer as coisas de acordo com suas preferências ou seguir metodologia própria. Se isso não acontece, poderá sentir-se desencorajado ou frustrado. As pessoas acham-no resistente a mudanças, preferindo sempre lidar com o que lhe é familiar, em vez de assumir riscos na execução de tarefas novas. Se a pressão é muito intensa, sentir-se-á ameaçado. Quando diante de uma situação nova, os outros acham que ele sente dificuldade em entender as coisas e que torna não cooperativo; chegam mesmo a vê-lo como alguém de mentalidade estreita, intolerante, inflexível e, freqüentemente, como uma pessoa que ameaça o bom andamento dos trabalhos. Poderá melhorar seu relacionamento interpessoal e sua habilidade de negociação ao se conscientizar de que, apesar do seu estilo se relativamente imutável, sua inflexibilidade pode mudar, desde que se empenhe em desenvolver certa dose de aceitação das pessoas, procurando ser mais aberto a mudanças. Nível "2" A pessoa enquadrada neste nível coopera com os outros até o ponto em que sente que elas estão exigindo muito; daí então se retira do grupo seguindo seu próprio caminho. Sente que, se não agir assim, ficará extremamente frustrado ou profundamente aborrecido. Em compensação, os outros o vêem como alguém indeciso quanto a mudanças, preferindo continuar fazendo as coisas de maneira tradicional. Poderá alcançar certa eficiência com esse seu nível moderado e limitado de flexibilidade, desde que se relacione com pessoas de comportamento semelhante ou quando estiver em situações em que predominem problemas técnicos, em vez de problemas da área das relações humanas. Não aprecia situações dinâmicas e inconstantes que envolvam muitos conflitos de personalidade ou em que exijam permanente mudança de autoridade e responsabilidade. Poderá melhorar sensivelmente suas relações interpessoais, se passar a se preocupar mais com as pessoas e seus problemas. Nível "3" Tende a colaborar e a ser tolerante com os sentimentos e necessidades dos outros. Devido à sua grande capacidade de compreensão, poderá adaptar-se facilmente às pessoas e situações com as quais convive. Como resultado de sua flexibilidade, os outros acham-no acessível e até simpático. Estes o vêem com alguém que se esforça para mudar sua de ser e seu modo de pensar, visando a adaptar-se às novas situações, procurando se envolver moderadamente com pessoas e tarefas. Ele se esforça por comungar dos mesmos interesses e atividades dos outros, buscando atender às necessidades deles, tanto quando às suas. Apesar deste nível não corresponder ao mais elevado da escala de flexibilidade de comportamento, ele é bastante flexível nas situações de conflito pessoal. Os outros acreditam nele e confiam sua competência. Por outro lado, ele se sente feliz em conviver com as pessoas, exercitando sua habilidade de se relacionar bem, derivando auto-satisfação desse fato. Nível “ 4” Visto pelos outros como sendo altamente compreensivo e adaptável aos sentimentos e necessidades dos outros. Coopera bastante quando sente que está correto e é visto como sendo fácil de ser entendido e conhecido. Sempre tem a aprovação dos outros e estes o apreciam, sentem que ele gasta suas energias para atender as necessidades deles, enquanto simultaneamente atende às suas próprias demandas. Procura fazer as coisas de diferentes maneiras, explorando constantemente novas idéias, atitudes e interesses. As situações ambíguas e incertas não o preocupam, pelo contrário, ele as aprecia. Por ser tão tolerante, as pessoas poderão duvidar que suas palavras representem o que ele realmente pensa. Elas podem sentir que seus atos 55 representam simplesmente uma maneira de acomodação. Assim, sendo, sua personalidade pode causar um impacto menor que a de outras pessoas menos flexíveis.