ASOCIACIN LATINOAMERICANA DE FACULTADES Y ESCUELAS DE CONTADURA

ASOCIACIÓN LATINOAMERICANA DE FACULTADES Y ESCUELAS DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN ORGANISMO DE COOPERACIÓN Y ESTUDIO DE LA UNIÓN DE UNIVERSIDADES DE AMÉRICA LATINA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

Universidad Nacional Mayor de San Marcos Planeamiento Estratégico Modelo de Gestión y Control de Estrategias Empresariales

ERNESTO LEYVA FOLEY Administrador de Empresa y Contador Público Colegiado de la Pontificia Universidad Católica Estudios de especialización en Warthon, Dade y Columbia q Ex - Socio del Departamento de Asesoría de Empresas de Pricewaterhouse. Coopers (1, 992 -2, 005) q Ex-Decano de la Facultad de Gestión de ISIL q Gerente General de la consultora BBOC S. A. C. q Presidente de Ernesto Leyva, Consultores Financieros S. A. C q Director de empresas.

Estrategias Corporativas

Repaso sobre Visión y Misión Ejemplos de vanguardia

VISIÓN Permitir que las personas y los negocios del mundo puedan desarrollar todo su potencial MISIÓN Potenciar a las personas con el mejor software en cualquier momento, lugar y dispositivo

MISIÓN Nuestra misión es “empoderar” a nuestros alumnos con las herramientas necesarias para que persistan en su pasión por el aprendizaje, sean íntegros y tengan la capacidad de crear soluciones socialmente responsables.

VISIÓN Mejorar la calidad de vida de las personas a través del color MISIÓN Somos una Corporación dedicada a servir al cliente con color, que actúa con responsabilidad social y que asegura a todos los involucrados un nivel superior de satisfacción

VISIÓN Convertimos las aspiraciones de las personas en la fuerza de los grupos y las orientamos a la adquisición de bienes duraderos MISIÓ Ponemos al alcance de más personas bienes duraderos. N Organizamos sus voluntades alrededor de fondos colectivos y los diseñamos en tal forma que constituyan la alternativa más conveniente para lograr sus aspiraciones. En conjunto con nuestros colaboradores, agregamos valor para los clientes y accionistas a través de la búsqueda de la excelencia y la eficiencia operativa.

SEAMOS PRÁCTICOS La Visión y Misión ya nos deben dar una señal inequívoca de lo que es la empresa y hacia dónde va.

Michael E. Porter En el año 1, 980 escribe su primer libro sobre estrategia y desde ese momento es el pensador que más ha influido en nuestras vidas.

Estrategia Eficiencia Operativa

¿Cómo surgen las estrategias? Las estrategias surgen de: Explotar fortalezas Aprovechar oportunidades Cubrir debilidades Convertir amenazas en fortalezas

Estrategia de liderazgo en costos • En capacidad de brindar los productos y/o servicios al precio mas bajo. • Produce en grandes volúmenes por lo que baja el costo. • Productos y/o servicios estandarizado

Estrategias de diferenciación • Productos y/o servicios con un atributo cualitativo que lo distingue de los demás. • Tal atributo “agrega valor”, por lo que los compradores (clientes) están dispuestos a pagar más

Estrategia de enfoque • Se especializa en un tipo de necesidades en particular. • Desarrolla excelencia en satisfacer tales necesidades. • Le interesa solo un determinado tipo de cliente no muy sensible al precio

Estrategias corporativas Integración vertical • Regresivo (hacia atrás) – Estructurar o adquirir proveedores • Progresivo (hacia adelante) – Estructurar o adquirir canales de distribución • Horizontal – Comprar competidores

Estrategias corporativas de diversificación • Diversificación concéntrica – Nuevos productos que tienen sinergia de marketing e igual tecnología y los dirijo a nuevos clientes • Diversificación horizontal – Nuevos productos que no tienen sinergia de marketing con mis productos, diferente tecnología y va dirigido a mis clientes • Diversificación conglomerada – Nuevos productos que no tienen cinergia de marketing con mis productos, de diferente tecnología, dirigidos a nuevos clientes

El Planeamiento Estratégico como proceso VISION MISION CONTEXTO EMPRESA CONTEXTO DEL PAIS CARTERA ESTRATEGICA ANALISIS COMPETENCIA SWOT F D O A MATRIZ ESTRATEGICA ATRACTIVIDAD POSICION COMPETITIVA ESTRATEGIA Objetivos y. . . Planes de acción

Modelos de formulación de estrategias

1 Modelo Tradicional VISION MISION CONTEXTO EMPRESA CONTEXTO DEL PAIS CARTERA ESTRATEGICA ANALISIS COMPETENCIA SWOT F D O A MATRIZ ESTRATEGICA ATRACTIVIDAD POSICION COMPETITIVA ESTRATEGIA Objetivos y. . . Planes de acción

2 Modelo de Agregación de Valor Demanda/ Tamaño del Mercado Volumen Ingresos Utilidad Neta Costos Valor del Cliente Costos de Operación Tasa del Impuesto Desembolso de Capital Inversión Manejo financiero Capital de Trabajo Costo del Capital Crecimiento Beneficios del producto en relación a la competencia Precio Costo de Venta Gastos de Administración Valor del Accionista Precio/utilidad Sensibilidad del consumidor Gastos de Ventas Gastos Generales Precios en relación a la Competencia

Hay unidades de negocio donde SE CREA VALOR y otras donde se DESTRUYE H Valor ($m) 1, 100 1, 000 900 800 700 600 Value ($m) A B C D E F G H Central 166 147 64 201 429 15. 01 3 (. 01) 500 1, 020 Capital Invested ($m) 534 72 6 174 47 1 4 66 100 F E Central Área en la que se agrega valor D 1, 004 400 C 300 B 200 100 0 G A 100 200 300 Área en la que no se agrega valor 400 500 600 700 Capital Invertido ($m) 800 900 1000

3 Modelo de los “Blue Oceans” Única línea aérea siempre rentable del Mun Estrategia: Menor precio, Todo congruente con su estrategia. Reinventó el concepto de circo Estrategia: Circo con línea argumental, No uso de animales salvajes.

En el 2, 005 Blue Oceans – Estrategia del océano azul

La idea central La que pierdo si mi Competencia compra dos. Pero, si de mi camión salen 4 camionetas y un mototaxi , entonces no me podrá imitar (y gasté menos)

Antecedentes 1. En el año 1996 en el Harvard Business Review, Michael Porter habló que existían dos maneras de encontrar una ventaja competitiva: a) De la eficacia operativa; b) De la estrategia Pero, que sólo de está última se obtenía ventajas competitivas duraderas. 2. En el año 2005 la Universidad de Harvard publica el estudio “Blue Ocean Strategy” de W. Chan Kim y Renée Mauborgne que amplía el concepto de Porter • No se trata de resolver el mismo problema sino REDEFINIRLO, salirse de las reglas y crear un nuevo enfoque con reglas propias. No basarse en la competencia sino convertirla en irrelevante. A partir de estas reflexiones, se genera una línea de pensamiento diferente y adaptaciones a realidades como las nuestras.

El Caso Southwest Airlines

The Mission of Southwest Airlines The mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit. To Our Employees We are committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer.

2005 Southwest Airlines launches its codeshare agreement with ATA Airlines, providing Southwest Customers access to more cities with more connections and generating almost $50 million in annual revenue for the Company. Southwest announces its 32 nd consecutive year of profitability, an industry record. Southwest introduces both DING!, the first-ever direct link to Customer’s computer desktops that delivers live updates on the hottest deals, and the southwestgiftcard™. Southwest begins flying to the wonderful cities of Pittsburgh (PIT) and Ft. Myers (RS)

El Caso Southwest Airlines Intensidad Si desplegamos los atributos que la industria aérea creía que buscaba el cliente, obtendríamos un gráfico como el siguiente: Comidas Reservas Clases Conexiones Atributos Servicio Rapidez Precio

El Caso Southwest Airlines Intensidad Sin embargo, Southwest (i) minimizó ciertos “atributos”, (ii) eliminó otros y (iii) creó unos nuevos: Comidas Reservas Clases Conexiones Atributos Servicio Rapidez Precio

El Caso Southwest Airlines Porter lo esquematizó como un conjunto de decisiones y actividades estratégicas que tenían sentido cuando estaban desplegadas en conjunto: Sin comidas Salidas frecuentes Bajos precios Un sólo tipo de avión No usa agencias de viaje Va a aeropuertos económicos Prefiere ciudades intermedias La resultante fue la única línea aérea del Mundo con resultados positivos crecientes durante quince años

Good to Great En el 2, 001 Jim Collins Estudio de 28 empresas que se transformaron en exitosas sin que antes lo hayan sido y las compara con competidores que antes eran líderes. Estas compañías tuvieron retornos 7 veces superiores a las mejores empresas del mercado y los sostuvieron por largos plazos.

Empresas Estudiadas Abbott Circuit City Fannie Mae Gillette Kimberly-Clark Kroger Nucor Philip Morris Pitney Bowes Walgreens Wells Fargo Upjohn Silo Great Western Warner Lambert Scott Paper A&P Bethlehem Steel R J Reynolds Addresograph Eckerd Bank of America Productos Médicos Especialidades al detalle Ahorro y Vivienda Cosméticos Productos del Hogar Cadena de Alimentos Acero Tabaco Sistemas de computador Droguerías minoristas Banca Regional

Liderazgo de Nivel 5 Primero “quién”, luego “qué” Confrontar los “factores brutales” El concepto hedgehop Cultura de la disciplina Aceleradores tecnológicos

Liderazgo de Nivel 5 Primero “quién”, luego “qué” Confrontar los “factores brutales” El concepto del erizo Aplicación de tecnología Gente disciplinada Ejecuti vo Nivel 5 Pensamiento Geren disciplinada te Efectiv o Compete nte sólo para reforzar al erizo Gerente Primero Acción contrata Miembro disciplinada a los mejores, Confronta tu Contribuye luego define nte realidad sin la visión caretas Individuo de Altas Capacidades Cultura de la disciplina Aceleradores tecnológicos

¿ En qué podemos ser el mejor del mercado ? ¿ Qué es lo que mueve la rentabilidad del negocio ? ¿ Qué es lo que nos apasiona hacer ?

Niveles de estrategias

Estrategia Corporativa Largo plazo Estrategia de largo plazo a nivel unidad de negocio Niveles de estrategias Estrategia Corporativa Corto plazo Estrategia de largo plazo a nivel de Unidad de Negocio

Estratégico E Operativo O Táctico T

E O Estrategias de Marketing T

Proceso de valoración y selección de estrategias

Monterrey Costo Más tiendas 5 4 3 2 Calidad 1 Servicio Neutro Específica

Wong Servicio 5 Calidad 4 Específica 3 Costo 2 1 Neutro

Elección de una estrategia Racionalidad Análisis del ciclo de vida ¿Se ajusta a la etapa en la estaremos? Posicionamiento. ¿Es una Posición viable? ¿Es una buena Estrategia? Análisis de la C. V. ¿Mejora el valor? ¿Explota las competencias medulares? Análisis de cartera ¿Fortalece el equilibrio entre actividades? Perfil del negocio. ¿Proporcionará buenos resultados financieros?

Ciclo de vida de la empresa Formativa Discontinuidad Transformación Normativa Quiebra

Elección de una estrategia

Elección de una estrategia Método Planteamiento CLASIFICACIÓN • Las opciones se catalogan en función de los factores clave del entorno, los recursos, y las expectativas de los grupos de interés ÁRBOLES DE DECISIÓN PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS . • Se realiza una puntuación (y clasificación) de cada Se eliminan opciones paulatinamente, introduciendo opción criterios de elección adicionales. Las opciones se contrastan en función de distintos escenarios futuros. Se preparan planes de contingencia

Elección de una estrategia Proyecciones de ratio financiero Sensibilidad Grupos de interés Riesgo Aceptabilidad Simulación Resultados Rentabilidad. Costo – Beneficio Valor para los accionistas

Factores críticos de éxito

Conceptos Claves La Cadena de Valor Oro bajo tierra Geología Estudio de reservas Extracción Oro en Bruto Refinación Barra de Oro Diseñador Joya en Almacén Retail Joya en el cliente

Conceptos Claves La Cadena de Valor Logística de Entrada Producción Logística de Salida Marketing Finanzas Recursos Humanos Tecnología Infraestructura Servicio al Cliente

Los Surgen FCE del son desempeño aquellas de los competencias diferentes medulares eslabonesque de lala CADENA empresa DE debe VALOR. tener para ser mejor que las demás.

El Plan de Implantación

Objetivos Planes Despliegue dey. Acción metas de estrategias

Despliegue de estrategias Roll Out • Forma de ATERRIZAR la estrategia. • Vertebra/articula visión, misión, estrategia con la acción. • • Planes de acción. Objetivos y metas. Formas de medición. Responsables

Antecedentes Muy pocos saben para dónde vamos (Qué busca la gerencia? ) NO controlamos los indicadores de cada área !!! (Y si están fuera de objetivo qué? ) Poca identificación de la gente No todos vamos para el mismo lado !!! Cuando no existe un proceso estructurado que coordine nuestras actividades, todas las áreas de la empresa empujan en direcciones diferentes, generando conflictos y resultados pobres!

¿Por qué es necesario el Roll-Out ? duplicación direcciones diferentes Visión actividades conflictivas sin dueño Presidente

Despliegue del Planeamiento Estratégico Actividad 1 Objetivo específico 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Objetivo general 1 Objetivo específico 2 Actividad 3 Actividad 1 Objetivo específico 3 Actividad 2 Actividad 3 Objetivo estratégico Actividad 1 Objetivo específico 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Objetivo general 2 Objetivo específico 2 Actividad 3 Actividad 1 Objetivo específico 3 Actividad 2 Actividad 3

¿Quiénes son los involucrados ? Otras Líder de Equipo de T. • Metas / Indicad. • Actividades RRHH Comercial Finanzas Materiales Gerentes c/Área Manufactura Directores Area • Objetivos • Metas / Indicad. • Actividade s • Prioridades área • Objetivos generales • Objetivos específicos • Metas / Indicad. • Actividades Presidente / Comité Ejec. 3 a p • Visión • Metas globales • Prioridades del negocio • Priorid. culturales a Et Et a 1 a p E a tap 2 Coord. Área ó Sección • Objetivos • Metas / Indicad. • Actividades E a tap 4 E 5

Elementos del Despliegue Re vi s io ne s. R eg ul ar es Concrete OBJETIVO ESTRATÉGICO Especifique OBJETIVOS GENERALES Establezca OBJETIVOS ESPECÍFICOS claros y medibles ACTIVIDADES Programado para lograr Metas ón ci na di or Co y. C on st an te s VISION

Esquema del Despliegue Objetivo general 1 Objetivo específico 2 Objetivo específico 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5

• Objetivo General • • Objetivo Específico • • Actividades • • Objetivo estratégico definido en términos generales Gran tarea que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus órganos o personas. Conjunto de actividades o tareas que son ejecutadas por una persona u órgano como parte de un objetivo general. Debe permitir cuantificarse para poder expresarse en metas. Son las acciones concretas que hay que realizar para obtener un resultado deseado. (cumplir con los objetivos específicos) Trabajo que debe hacerse en tiempo limitado. Se le asigna a una persona responsable Para determinar si el objetivo se ha logrado debe poderse medir en el tiempo Tienen un Costo estimado

Ejemplo Objetivo estratégico: Fortalecimiento de la Imagen Institucional Objetivo general: Mejorar el servicio al cliente Objetivo específico: 1. Implementar la atención al cliente por Web 2. Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año Actividades: Objetivo específico 2: Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año Incrementar el stock de productos terminados Implementar el área de servicio al ciiente

Funciones INTELIGENCIA • Gran tarea u objetivo que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus órganos o personas. LAVADO DE ACTIVOS DESARROLLO ALTERNATIVO ERRADICACION • • Representa los campos de acción que la empresa debe atacar mostrando la dirección estratégica determinada. Las funciones pueden agrupar una o varias subfunciones. 0 INTERDICCION EMPRESA MEDIO AMBIENTE PREVENCION COMUNICACIONES COOPERACION INTERNACIONAL CONTROL DE INSUMOS

Sub - funciones • Identifica con un grado mayor de desagregación el ámbito de competencia de la empresa, personas u organismos. • Incorpora acciones afines que corresponden al desglose de una función. • Conjunto de actividades o tareas que son ejecutadas por una persona u órgano como parte de una función asignada.

Actividades • • Acciones concretas para lograr un objetivo específico Debe ejecutarse en un tiempo determinado Se asigna una persona responsable El objetivo a lograr debe ser cuantificable Para determinar si el objetivo se ha logrado debe poderse medir en el tiempo Debe desarrollarse en un ámbito geográfico Costo estimado Orientada al logro de los objetivos estratégicos Añade valor Mejor capacidad de ejecución

Formularios Ejemplo 1 Objetivo General : xxxxxx

Formularios Ejemplo 2 Funciones / Actividades Objetivo General: Mejorar el servicio al cliente de Responsable Cifra | referencia Fecha tope Indicador J. Sistemas Dic. 2008 J. Sistemas Ago. 2008 Indicador Monto Estimado (soles) 1 er 2 ndo 3 er Trimestre Implementar la atención al cliente por Web Diseñar el software de atención al cliente por Web Adquirir un nuevo servidor - 12, 000 - 9, 000 Actividad 3 Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año Incrementar el stock de productos terminados J. Logística Implementar el área de servicio al ciiente G. Comercial 20, 000 x año 30% 6000 Julio 2008 100, 000 50, 000 Actividad 3 TOTAL 171, 000 4 to 10% 10%

Presupuesto 2008

Indicadores Financieros y Operativos

Indicadores - “metrics” Es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia nos podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas.

2 Modelo de Agregación de Valor Demanda/ Tamaño del Mercado Volumen Ingresos Utilidad Neta Costos Valor del Cliente Costos de Operación Tasa del Impuesto Desembolso de Capital Inversión Manejo financiero Capital de Trabajo Costo del Capital Crecimiento Beneficios del producto en relación a la competencia Precio Costo de Venta Gastos de Administración Valor del Accionista Precio/utilidad Sensibilidad del consumidor Gastos de Ventas Gastos Generales Precios en relación a la Competencia

Cuadro de Mando Integral

Balanced scorecard TABLERO DE MANDO INTEGRAL Un conjunto de indicadores de gestión que permite monitorear el avance en la implementación de la estrategia.

Balanced scored card Roles y Responsabilidades Competencias éResponsablidad sobre un total de 37 personas éManejo de la calidad de venta de los productos éManejo de cuentas bancarias éEvaluar el riesgo del cliente éManejo de Importaciones / Exportaciones éHabilidades técnicas: Conocimiento del producto éComunicación: Conocimiento del comportamiento y la motivación, buen comunicador éHabilidades de líder éInnovación y creatividad Medidas de Performance Finanzas Operaciones é% de ajuste de los costo de la gerencia al presupuesto éNo. de Clientes / No. de personal en la gerencia éHoras extras éControl de Incobrables éCumplimiento del plan de Capacitación éControl de Clientes Morosos Personal éAntigüedad del Personal éTasa de ausentismo éEvaluación éInversión en Capacitación por persona Clientes éAntigüedad del cliente éClientes perdidos éResultados de encuestas a clientes éNivel de reclamos

Resultados y remuneraciones • Vinculado directamente a los resultados del “Balanced Scorecard” • Los resultados deben ser negociados a inicio del ejercicio • Debe existir un reglamento y un comité que lo administre • Evaluación de avances

Remuneración Variable Tipo de incentivo Forma de medición Porcentaje de variable Ejecutivos Bono variable anual EVA 10% a 15% Ejecutivos de Tiendas Bono variable mensual Personal de tiendas Premio semestral Gross Contributio n -Ventas - Servicio 40 % 6. 7 %

Controlable en la tienda Semi controlables No controlables Ventas Costo de mercaderías Utilidad “scanner” (+) Aporte de proveedores Billing Margin Personal de tiendas Gerente Comercial (-) Mermas (-) Almacenamiento y transporte (-) Fidelización Margen Bruto (-) Personal (-) Servicios de tiendas Gross Contribution Gastos fijos (-) Arriendos (-) Depreciación Store Contribution (-) Publicidad (-) Gastos administrativos (-) Gastos financieros Utilidad Operativa Gerentes y subgerentes de tiendas De un grupo de tiendas: Supervisores De cada cadena: Gerentes de Operaciones

INSTRUMENTO

Implementación de estrategias

Estrategia funcionando de acuerdo a planeamiento Organigrama 19/8 funcionando de acuerdo a Manual Variable funcionando Procesos conocidos y mapeados Calificación de méritos reinstituida Funcionamiento de la ecuación económica de los negocios. Operativo personal antiguo Programa de capacitación Lanzamiento de Starbucks Desarrollo detallado del organigrama Asegurar el ingreso o asignación de personal Monitorear resultados de franquicias actuales Supervigilar el “overhead” Personal actuando de acuerdo a estrategias Organización y procesos institucionalizados Ecuación del negocio asegurada Mejores cuadros de personal

El concepto del 8

Organización

Conceptos sobre organización Como en el fútbol pasa lo mismo en los negocios. Alineamiento con la estrategia Macrodiseño Medición de la performance Microdiseño Establecimiento de relaciones

El Macrodiseño MACRODISEÑO SITUACIONES El rediseño es importante cuando: • Cambios estratégicos. • Redefinición del trabajo. • Cambios culturales o políticos. • Crecimiento. • Cambios en el personal. • Diseño ineficaz de la organización. • Falta de coordinación. • Conflictos excesivos. MÉTODOS PROCESO Análisis preliminar Métodos convencionales: De arriba hacia abajo. De abajo hacia arriba. Diseño estratégico Diseño operativo Método eficiente y eficaz: Diseño estratégico de las organizaciones. Implantación Diseño operativo de las organizaciones. Evaluación

Coherencia • La organización va en el mismo sentido que la estrategia. • Si en el fútbol juego a ataca, no es lógico jugar 5 -4 -1, lo más probable es un 3 -4 -3… • Lo mismo en los negocios, por ejemplo, los bancos no atienden por igual a todos los clientes. A las personas naturales las atienden de forma y con una “organización” distinta a como atienden a las empresas

Tipos de organización • • • Funcional Procesos Cliente / Mercado Territorial Unidades de negocio • Matricial • Red

Organización funcional • Orientada a la especialización • Pocos clientes y mercados • Mercados estables • Un ejemplo es la minería Gerencia General Comercial Operaciones Administración & finanzas

Organización por procesos Gerencia General • Orientada a la eficiencia operativa • Tiende a los bajos costos • Se usa cuando el proceso es la base de la competitividad Emisión de pólizas Siniestros Servicio al cliente

Organización por cliente / mercado • Grupos de clientes con necesidades muy distintas • Se usa cuando los segmentos de mercado difieren mucho entre si. • Personal y procesos especializado en atender cada tipo de cliente / mercado Gerencia General Banca Empresarial Banca personal Microfinanzas

Organización geográfica Gerencia General • Cuando las reglas de juego son distintas en una zona respecto de otra (normas, costumbres, etc. ) • Se pretende atender a los clientes de la zona geográfica de forma más eficiente Lima Provincias Exportaciones

Organización por unidades de negocio • Mercados con clientes y necesidades sin ninguna relación • Cadenas de valor particulares en cada negocio • Los negocios comparten algunos servicios corporativos para reducir costos (administración, compras, contabilidad, finanzas, entre otros) Gerencia General Negocio farmaceútico Negocio de alimentos Negocio de insumos industriales

Organización matricial • La combinación de algunos de los modelos antes descrito • Generalmente combina el funcional con mercado, productos, clientes, procesos o servicios • Permite reducir costos • Requiere altas dosis de Gerencia General Negocio farmaceútico Administración & finanzas Operaciones Negocio de alimentos Negocio de insumos industriales

Organización tipo red • El negocio se centra en administrar una cadena de valor • Partes del proceso es manejada por terceros • Alta transparencia de información entre los agentes de la red • Aplicado en negocios globales NEGOCIO Proveedor Empresa Proveedor