TOPLAM KALTE YNETM PERFORMANS LME VE DEERLENDRME 2014

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ PERFORMANS ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME 2014 -2015 GÜZ

NEDEN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ? İş sonuçlarından etkilenen insanların ihtiyaç ve ihtiyaç beklentilerini dikkate alır beklentilerini İş süreçlerinin sürekli gözden geçirilerek iyileştirilmesini ve kurumun yaptığı işlerin sürekli kalitesini her yönüyle yükseltmeyi mümkün kılar her yönüyle Kaynakların etkin kullanılmasını sağlayarak verimliliği yükseltir, maliyetleri düşürür, mevcut etkin kaynaklarla daha fazlasının üretimini mümkün kılar daha fazlasının Çalışma ortamında iletişimi, takım çalışmasını ve çalışanların bilgi ve becerilerini geliştirir iletişimi, takım çalışmasını bilgi ve becerilerini Çalışan – müşteri tatminini ve bağlılığını arttırır bağlılığını 2

TKY Sistemi Hedef Kimin İçin Nasıl Kim Yapacak Sürekli iyileştirme İç ve Dış Müşteriler Süreç yönetimi Toplam Katılım (Kurum çalışanlarının girdiler – birbirine bağlı işlemler – çıktılar bağlantısı) (kurum amaçları için tüm çalışanların iş birliği) (Kaizen) (iş sisteminin sonuçlarından etkilenen, yararlanan, bunları kullanan ya da tüketen herkes) 3

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ DEMING JURAN ISHIKAWA CROSBY • 14 Temel Kural • «Kalite Yönetimin Sorumluluğudur» İlkesi • «Kalite Herkesin İşidir» Kalite Kontrol Çemberleri • Üretimde Sıfır Hata 4

5

6

W. EDWARDS DEMING o 1900 -1993 o. Fizik Mühendisi - Matematik ve İstatistik dersleri vermiş o. ABD Ulusal Standartlar Bürosunda bu alanda araştırmalar yapmış - Kalite Kontrol konusunda meşhur istatistik bilimcisi Walter A. Shewart ile çalışmalarını sürdürmüş o 1946’da Savaş Bakanlığının danışmanlığını yapmak üzere Japonya’ya gönderilmiştir o. Japonya’da TKY ilkelerini yerleştirmiş o. Onun sayesinde kazanılanlardan dolayı Japonya Kalite ödülü «Deming Kalite Ödülü» olarak adlandırılmıştır o. Amerika ise İkinci Dünya Savaşından sonra, Japonya’daki Toyota başarısının Deming’in TKY ilkelerine dayandığını sonradan öğrenmiştir – Deming’i Amerika’ya geri çağırmıştır 7

W. EDWARDS DEMING o. T. C. Devlet İstatistik Enstitüsü ile birlikte çalışmıştır " The Statistical Office of Turkey engaged me in 1959 to assist them to carry out studies of housing, population, agriculture, construction, and vital statistics. I have made, so far, seven trips to Turkey on this work. » o. Sümerbank «Ne yapsak satıyor» 8

DEMING’IN UYGULAMALARI Derin Bilgi Sistemi PUKÖ Döngüsü 14 Temel Araç 9

DEMING’IN UYGULAMALARI Derin Bilgi Sistemi • Sistem Yaklaşımı • Değişkenliklerin Algılanması • Bilgi Sistemi • Psikoloji 10

DEMING’IN UYGULAMALARI PUKÖ Döngüsü • Problem tanımlama İyileştirme için plan geliştir • İyileştirmeyi kurum içerisine yerleştir, hatalara karşı önlem al Döngüye devam et • Test etmek için uygula Planla Uygula Önlem al Kontrol et • Plan çalışıyor mu? 11

DEMING’IN UYGULAMALARI 14 Temel Araç 1 Hedef Sürekliliği Yaratmak 2 Yeni Felsefeyi Benimsemek 3 Kaliteye Ulaşmak İçin Kontrolü Temel Almaktan Vazgeçmek 4 Sadece Fiyatı Temel Alarak İş Görme Uygulamasını Kaldırmak 12

DEMING’IN UYGULAMALARI 14 Temel Araç 5 Üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak geliştirmek 6 Eğitim Programları Oluşturmak 7 Liderliği Kurumsallaştırmak 8 Korkuyu Uzaklaştırmak 13

DEMING’IN UYGULAMALARI 14 Temel Araç 9 Bölümler Arasındaki Engelleri Yıkmak 10 İş Gücü için Slogan, Ders ve Hedef Oluşturmaktan Vazgeçmek 11 Sayısal Kotalardan Vazgeçmek 14

DEMING’IN UYGULAMALARI 14 Temel Araç 12 İnsanların Yaptıkları İşten Gurur Duymalarını Önleyen Engelleri Ortadan Kaldırmak 13 Etkin ve Güçlü Bir Eğitim Programı Oluşturmak 14 Dönüşümü Gerçekleştirmek için Harekete Geçmek 15

16

Kalite Araçları o. Kalite araçları olarak adlandırılan araçlar özellikle uygulama sürecinde ortaya çıkan veya çıkabilecek problemlerin; belirlenmesine ve çözülmesine yönelik bilgi ve veri üretimini yönlendirmek, kolaylaştırmak ve sistematik bir yaklaşımla bu bilgi ve verileri değerlendirmek amacına yönelik olarak tasarlanmışlardır. o. Kalite araçları planlama ve üretim faaliyetlerinde, değişik kullanım amaçları çerçevesinde kullanılabilir özelliktedirler. Bütün bu kalite araçlarında beyin fırtınası yönteminden yararlanılır. 17

Kalite Araçları Akış Diyagramları Dağılım Diyagramları Kontrol Diyagramları Histogramlar Kalite Araçları Kontrol Çizelgesi Pareto Analizi Sebep-Sonuç Diyagramları 18

Akış Diyagramları oİş Akış Şeması o «Flow Diagram» o. Bir süreçteki adımları grafik sembollerle gösterir o. Büyük bir sürecin adımlarını tanımlar oİşin anlaşılmasına yönelik olarak hazırlanır 1. Süreci oluşturan işler belirlenir 2. Bu işler yapılış sırasına göre sıralanır 3. Çeşitli semboller kullanılarak akış diyagramı haline getirilir 19

Akış Diyagramları o. Akış diyagramlarının hazırlanmasında ortak bir dil oluşturmaya yönelik olarak çeşitli semboller kullanılır AKTİVİTE TAŞIMA KARAR KAĞIT DÖKÜMANLAR VERİ GİRİŞİ KONTROL / DENETİM BAŞ / SON DEPOLAMA / DOSYALAMA 20

Akış Diyagramları 21

Histogramlar o. Histogramlar, veri dağılımları görsel olarak göz önüne koyabilme amacıyla, süreklilik gösteren verilerin basit bir istatistiksel diyagram yoluyla ortaya konmasıdır. o. Veriler ne denli fazla olursa elde edilecek olan dağılımın resmi de o denli açık ve anlaşılır olacaktır o. Histogramlar prosesi kontrol altında tutmada faydalanılabilecek en önemli araçlarından biridir. o. Histogramların oluşturulmasında ortalama, mod, medyan, dağılım aralığı, sınıf sayısı, standart sapma gibi istatistiksel büyüklüklerden yararlanılır. 22

Histogramlar 23

Pareto Analizi o 19. yy İtalyan Ekonomist Vifredo Pareto «Nüfustaki azınlığın ekonomik refahın büyük bir bölümüne sahip olmaları» o. Pareto – bir çeşit çubuk grafik Pareto oÇubukların yükseklikleri frekans veya maliyet (para veya zaman) belirtir o. Solda en uzun çubuk olacak şekilde sıralanır o. Bundan dolayı, görsel olarak problem veya durumların göreceli önemlerini sıralar denilebilir o. Sınırlı sayıdaki görevin yerine getirilmesi ile genel sistem performansında en büyük etkinin sağlanabileceğini gösteren istatistiksel bir tekniktir o «Sistemdeki problemlerin %80‘i, sebeplerin %20'si tarafından oluşmaktadır" ilkesi 24

Pareto Analizi • Bir tabloda aktivite veya sebepleri ve onların görülme frekansları listelenir • Bunlar azalan düzene göre sıralanır • Tüm liste için toplam değer hesaplanır • Tüm sebeplerin ayrı yüzdeleri hesaplanır • Kümülatif yüzdeleri gösteren bir sütun da tabloya eklenir • X ekseninde tüm sebepleri azalan sırayla gösteren, Y ekseninde de bunların kümülatif sütunu bulunan bir Pareto diyagramı çizilir. Tüm sebeplere ait kümülatif yüzdeler kümülatif eğrisi çizilmek suretiyle daha belirgin hale getirilebilir • Oluşturulan diyagram analiz edilir. Oluşturulmuş diyagram üzerinde %80 -20 kuralı açıkça görülebilir 25

Pareto Analizi Ortaya çıkmış sebeplerin göreceli frekanslarının hesaplanması Sebeplerin hangi %20'sinin sorunların %80'ine sebep olduğunun tespit edilmesi Hangi kategori veya kategorilerin üzerinde yoğunlaşılması gerektiğinin belirlenmesi 26

Sebep Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramları o. Sebep-sonuç diyagramı temelde sebep ve sonuç olmak üzere iki kısımdan oluşur. o. Başarılı bir sebep-sonuç diyagramı analizi için şu yollar izlenmelidir: o. Problem üzerindeki tüm sebepler mümkün olduğunca göz önünde bulundurulmalıdır. o. Belirtiler yerine nedenler veya etkiler üzerinde çalışılmalıdır. o. Sorunla ilgili açıklamanın tatminkar olmasına dikkat edilmelidir. o. Nedenlerin belirlenmesinde mümkün olduğunca çok akış diyagramları kullanılarak çalışmaya özen gösterilmelidir. 27

Sebep Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramları Sebep-sonuç diyagramları kullanılarak elde edilecek yararlar şöyle sıralanabilir: o. Bu diyagram bir takım aracıdır: İnsanları bir arada çalışmaya teşvik eder o. Problemlerin potansiyel nedenlerinin eksiksiz listesini çıkarabilmeye olanak sağladığından dolayı eşi bulunmaz bir kalite aracıdır o. Problemin gerçek sonucuna ulaşabilmek açısından veri toplanmasını yönlendirir oÇizilen diyagram, insanların çeşitlilik üzerine düşünmelerini sağlar. 28

Sebep Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramları o. Belirli bir amaca ulaşmak için yapılan araştırmalarda bir yönetim aracı olarak da kullanılabilir. o. Bu araç yardımıyla problem veya işlem içinde yer alan her konunun ele alınması mümkün olup sorunların çözümüne doğrudan ve hızlı katkı sağlanır. Önemli olan sonuca etki eden sebepleri doğru belirlemek ve sınıflandırmaktır. Bunun içinde takımın konu ile ilgili uzmanlardan oluşması şarttır 29

Kontrol Çizelgeleri o. Kontrol çizelgeleri veri toplamayı kolaylaştıran ve verileri saklamada kullanılan kalite araçlarındandır o. Kontrol çizelgeleri maddeler şeklinde düzenlenir ve her bir maddenin ne sıklıkta görüldüğü bu çizelgeler üzerine kaydedilir o. Bazı kontrol çizelgesi türleri şöyle sıralanabilir: o. Süreç kontrol çizelgeleri, o. Kusur kontrol çizelgeleri, o. Tabakalı kusur kontrol çizelgeleri, o. Sebep sonuç diyagramı kontrol çizelgeleri 30

Kontrol Çizelgeleri oŞekildeki kontrol çizelgesinde bir motor montajında oluşan hatalar haftalık olarak belirlenmiştir. o. Kontrol edilen haftada paslanan parçaların sayısı 20, yanlış bağlantı yapılmış kaynakların sayısı 5, yanlış kesilen parçaların sayısı 3, dökümdeki hataların sayısı 6, yanlış ölçülerin sayısı 2, yetersiz maskeleme sayısı 1 ve sprey hatası sayısı 5'tir. o. Uygun olmayan kontrollere, parça üzerinde tabakalaşmaya ve yapıştırıcı hatalarına ise rastlanılmamıştır. 31

Kontrol Diyagramları o. Bir süreçteki değişimi inceleyerek normal olmayan değişiklikleri belirlemeye ve önlemeye yarar oİlk defa 1924 yılında Walter A. Shewhart tarafından geliştirilmiştir oİncelenecek kalite karakteristiği için alınan örnek sayısal olarak ifade edilebiliyorsa kullanılabilecek kontrol diyagramı çeşitleri x , R ve s grafikleridir. Eğer veriler ölçülemiyor ancak hissedilebiliyorsa p, np, c ve u çizelgeleri kullanılır. 32

Süreç gözlemlerinin Süreç Gözlem Saptanacak ilişkileri Tipi değişimin büyüklüğü Bir alt gruptaki Aritmetik ortalama ve R Xbar ve R diyagramı kalite özelliklerinin Bağımsız Değişkenler istatistiksel diyagramı ölçümü aritmetik ortalama ve s Bir alt gruptaki Xbar ve s diyagramı standard sapma kalite özelliklerinin Bağımsız Değişkenler diyagramı ölçümü Shewhard bireysel kontrol diyagramı Bir gözlemdeki kalite Bağımsız Değişkenler Büyük (≥ 1. 5σ) (Im. R veya Xm. R özelliklerinin ölçülmesi diyagramları) Üç Yollu Kontrol Bir alt gruptaki kalite Bağımsız Değişkenler Büyük (≥ 1. 5σ) Diyagramı özelliklerinin ölçülmesi Bir alt gruptaki uygun p-diyagramı Bağımsız Nitelikler Büyük (≥ 1. 5σ) olmayan oranlar Bir alt gruptaki uygun np-diyagramı Bağımsız Nitelikler Büyük (≥ 1. 5σ) olmayan sayılar Bir alt gruptaki uygun c-diyagramı Bağımsız Nitelikler Büyük (≥ 1. 5σ) olmayan eleman sayısı Bir alt gruptaki birim u-diyagramı başına düşen uygun Bağımsız Nitelikler Büyük (≥ 1. 5σ) olmayan eleman sayısı Diyagram Türü Süreç gözlemi Büyük (≥ 1. 5σ) 33

Dağılım Diyagramları oİki veri arasındaki ilişkinin görülmesini sağlayan diyagramlardır. o. Diyagramın oluşturulmasından önce sorulan genel soru “Ne, neyi, nasıl etkiler? ” sorusudur 34

Dağılım Diyagramları o. Serpilme diyagramı, birbiri ile ilişkisi olduğu düşünülen iki değişken için hazırlanır. Değişkenlerden biri yatay eksende diğeri dikey eksende yer alır o. Diyagram şu adımlar takip edilerek hazırlanır: ◦ Aralarındaki ilişkinin inceleneceği değişkenler, veri çiftleri halinde(x, y) bir tabloya kaydedilir. ◦ Değerlerin alt ve üst sınırları tespit edilerek x ve y eksenleri oluşturulur. Genelde x eksenine etki eden faktör, y eksenine de kalite karakteristiği yazılır. ◦ (x, y) veri çiftleri diyagrama noktalar halinde işaretlenir 35

Dağılım Diyagramları Dağılım diyagramının faydaları • Bir kalite karakteristiği ile ona etki eden faktör arasındaki ilişkiyi, • Birbirine bağımlı iki kalite karakteristiği arasındaki ilişkiyi, • Bir kalite karakteristiğini etkileyen birbiriyle ilişkili iki faktör arasındaki bağıntıyı (korelasyonu) bulmaya yarar 36

DEMING’IN ÖLÜMCÜL HASTALIKLAR LİSTESİ 1. Kararlı, tutarlı bir amacın olmayışı 2. Kısa vadeli kararların öncelikli olması 3. Performans değerlendirmesi, becer seviyesi veya yıllık yeniden gözden geçirme 4. Yönetimin hareketliliği 5. Şirketi sadece görünür rakamlarla (parayı sayarak) yönetmek 6. Yüksek ücretlerle çalışan avukatların şişirdiği yasal zarar ödemeleri (warranties) 7. Aşırı sağlık masrafları 37

«Müşteri hiçbir şey yaratmaz, Hiçbir müşteri elektrik talep etmemişti. » W. EDWARDS DEMING 38