Strategick plnovn a rozhodovn Ing Ivan Souek Ph

Strategické plánování a rozhodování Ing. Ivan Souček, Ph. D. Nástroje podpory strategického plánování a rozhodování pro malé a střední podniky Technologické centrum AV ČR, 20. 1. 2017

Obsah přednášky 1. 2. 3. 4. 5. a) b) c) d) a) b) c) Vývoj přístupů ke strategickému plánování a rozhodování Kritické pohledy na proces strategického plánování Strategické řízení Tvorba strategického záměru a formulace strategie Tvorba strategického plánu Implementace strategie Měření a hodnocení výkonnosti strategie Strategické plánování Úrovně tvorby strategií Funkční plány Nástroje podpory strategického plánování Foresight Business/Competitive Intelligence Scénářové techniky

Vývoj přístupů ke strategickému plánování a rozhodování Se vznikem podnikání se setkáváme i s pravými průkopníky dnešního pojetí managementu. Uznávaní zakladatelé jsou: Robert Owen (1771 - 1858) - britský průmyslový reformátor. Zakladatel myšlenek personální politiky. Charles Babbage (1792 - 1871) - anglický matematik a vynálezce počítacího stroje. Dílo z oblasti efektivního řízení výroby. Rozhodující a systematický rozvoj jednotlivých teorií řízení v podnikání lze počítat až od počátku XX. století. Hlavní uznávaná pojetí strategického managementu: a. Vědecká teorie F. W. Taylor (1856 - 1915) - USA - věnoval se organizaci práce ve výrobě (člověk - výrobek - stroj). Pohybové studie, měření a normování (z toho „věda“). Taylorismus byl znám i v ČSR (Tomáš Baťa) b. Behaviorální teorie - lidské vztahy E. Mayo (1880 - 1949) - USA - uvedl první poznatky z oblasti vedení lidí, stimulace, motivace. c. Klasická organizační teorie H. Fayol (1841 - 1925) - Francie - první práce z oblasti správy - řízení podniku jako celku. Stanovení manažerských funkcí (podle H. Fayola). Poprvé zavádí pojmy plánování, organizování, příkazy, koordinace, kontrola. d. Teorie administrace v řízení M. Weber (1864 - 1920) – Německo - zabývá se „byrokracií“ v řízení, normami činností. Jeho práce je východiskem pro dnešní organizační řády firem.

Kritické pohledy na proces strategického plánování Strategické plánování v prvních letech XXI. století částečně ztratilo respekt a ocitlo se mimo zájem manažerů z řady příčin. Zjistilo se, že: � Plánovací týmy jsou nákladné a neefektivní. Jsou příliš přetíženy složitými analýzami, než aby poskytovaly strategický směr, který podnik potřebuje, aby se mohl přizpůsobit mohutným změnám, které se v jeho okolí v posledních letech objevovaly. Po deregulaci, prohloubení ekonomické krize, privatizaci veřejných podniků nebo zavedení nových levných technologií vstoupily na trh nové podniky, ceny klesly a konzervativní strategie velkých a zavedených podniků dle Minzberga přestaly „fungovat“. � Delší než roční plánovací perioda příliš zatěžuje a není pružná vůči rychle se měnícím, vysoce technologickým trhům. Dnes mnohý výrobek projde úplným životním cyklem během jednoho či dvou roků (zatímco podnikový strategický plán by stále ještě koloval podnikem). � Manažeři odpovědní za operativní řízení zjišťují, že plány jsou revidovány podnikovými plánovači, kteří často nechápou, k čemu na trhu dochází. Plány přestávají podnikoví manažeři zapojení ve výrobě, nákupu a prodeji respektovat a podniky jsou řízeny operativně. � Plánování jako byrokratický proces nevede k inovativnímu myšlení. Nově zpracovávané plány často zůstávají prostou extenzí existujícího (dříve projednaného a schváleného) strategického plánu. V roce 1994 Mintzberg zpochybnil tradiční formu strategického plánování jako silně byrokratický systém organizovaný velkými plánovacími odděleními. Doporučil omezení byrokracie, kladení většího důrazu na implementaci, inovaci a využívání méně profesních plánovačů s větší angažovaností přímých manažerů a zaměstnaneckých týmů.

Kritické pohledy na proces strategického plánování Koncem devadesátých let se objevila kritika rigidních přístupů ke strategickému plánování a byly naznačeny trendy zlepšení strategického plánovacího procesu v hospodářské praxi, které zahrnují především tyto aspekty: � Tvorba strategie se nerealizuje v periodicky v ročních intervalech, ale představuje stálý dialog, který probíhá během celého roku. � Strategické diskuse se nesoustřeďují jenom na operační plány, ale spíše na několik strategických problémů nebo projektů. � Místo po velkých týmech strategického plánování převzali ředitelé pro rozvoj podniku, kteří pracují na podnikových projektech, jako jsou strategické aliance a joint ventures, vstupy na nové trhy atd. Mají malé štáby, které úzce spolupracují s vyššími vedoucími v centrálách a v divizích; potřebují-li zvýšit pracovní kapacitu, užívají externí konzultanty. � Vedení podniku pracuje v rostoucí míře podle cílů dohodnutých s akcionáři nebo představenstvy společností a slaďuje je s cíli projednávanými s týmy divizí nebo podnikových jednotek. � Vedení podniků stále ve větší míře využívá externí zdroje pro porovnávání ukazatelů podniku s konkurencí (benchmarking), zpracovávají se přehledy hlavních externích trendů, analyzují se trhy a tržní postavení konkrétních hráčů či jejich cenové politiky apod.

Strategické řízení Důležitost a přínosy strategického řízení pro firmu spočívají především v: � aktivním podílu firmy na vývoji vlastní budoucnosti; � dosažení porozumění všech „stakeholders“ – tj. zúčastněných stran na firemních činnostech; � zvýšení prodejnosti svých výrobků a služeb a tím i své konkurenceschopnosti; � řízení své finanční i nefinanční výkonnosti; � poznatelnosti kroků konkurence; � pochopitelnosti prováděných změn; � efektivní alokaci zdrojů a času; � zabránění destrukčnímu vlivu rizik; � podpoře disciplíny při řízení firmy.

Strategické řízení Základní etapy tvorby strategie a strategického plánu (strategického řízení) jsou: � Tvorba strategického záměru a formulace strategie � Tvorba strategického plánu � Implementace strategie � Měření a hodnocení výkonnosti strategie

Strategické řízení

Strategické řízení: Tvorba strategického záměru, formulace strategie

Strategické řízení: Tvorba strategického záměru a formulace strategie: � Hlavní vstupy – viz vstupní základna a údaje z měření a hodnocení stávající strategie, probíhá 1. fáze strategického řízení: definice poslání, vize, podnikových hodnot, provedení strategických analýz (interní, externí – včetně analýzy rizik a tvorby scénářů, analýzy konkurence, kombinovaných analýz – např. SWOT aj. ). � Stanovení se typologie strategií (včetně strategického partnerství). � Návrh variant strategie, stanovení kritérií, hodnocení variant strategie a volba varianty k realizaci (strategický záměr). � Hlavní výstupy: ◦ Faktory ovlivňující strategii slouží i následně (po příp. korekci) i pro definici podmínek pro zpracování strategického plánu ◦ Korekce strategických cílů (která se provádí zejména po vyhodnocení „předchozích“ strategií“, úspěšnosti realizace stávajícího strategického plánu a v případě „nových“ faktorů ovlivňujících strategii) slouží pro zpracování strategického plánu ◦ Vybraná varianta strategického záměru slouží pro zpracování strategického plánu (již se nezpracovává variantně, pouze se případně provádí analýza citlivosti vůči různým parametrům)

Strategické řízení: Tvorba strategického záměru, formulace strategie Prvním krokem je zpracování výchozího strategického záměru, ve kterém je formulován žádoucí cílový stav firmy na konci plánovacího horizontu a předpokládané postupy vedoucí k jeho dosažení. Prvotní diskuse se zaměřuje na prověření poslání firmy a od něj se odvíjí přesné vymezení vize, na jejímž základě jsou vyvozeny strategické cíle, které korespondují s časovou působností vize a návrhy postupů k jejich dosažení. Následné postupové kroky vedou k tvorbě scénářů reflektujících vývoj prostředí. Nástrojem identifikace faktorů ovlivňujících strategický záměr je analýza prostředí, s jejíž pomocí lze určit externí příležitosti a hrozby a vymezit interní silné a slabé stránky. Predikce možného vývoje strategického záměru se ještě více zpřesňuje tvorbou variant strategických scénářů, jejichž vyhodnocením a vyloučením těch variant, které jsou pro následnou tvorbu strategického plánu irelevantní, se vyberou vhodné varianty a na jejich základě může dojít ke korekcím prvotních předpokladů, které jsou uvažovány ve výchozím strategickém záměru. Výstupem z této fáze jsou jednoznačně formulovaná vize strategického záměru, přesně stanovené dlouhodobé cíle a strategie příslušející vybraným scénářům a variantám strategického záměru pro tvorbu strategického plánu. Je tedy zřejmé, že již na této úrovni se stanovují parametry pro controlling strategického plánu.

Strategické řízení: Tvorba strategického plánu Hlavní vstupy: - Faktory ovlivňující strategii slouží i následně (po příp. korekci) i pro definici podmínek pro zpracování strategického plánu. - Korekce strategických cílů (která se provádí zejména po vyhodnocení „předchozích“ strategií“, úspěšnosti realizace stávajícího strategického plánu a v případě „nových“ faktorů ovlivňujících strategii) slouží pro zpracování strategického plánu. - Vybraná varianta strategického záměru slouží pro zpracování strategického plánu (již se nezpracovává variantně, pouze se případně provádí analýza citlivosti vůči různým parametrům).

Strategické řízení: Tvorba strategického plánu Etapa tvorby strategického plánu obsahuje postupové kroky vyúsťující ve formulaci strategického plánu zahrnujícího postupně tvorbu strategické mapy, investiční studie, stanovení funkčních strategií, které vyúsťují v definitivní varianty strategického plánu. Dlouhodobé strategické cíle je nutno dekomponovat na cíle krátkodobé, kterým přísluší funkční strategie, a jsou výchozí pro konkrétní podobu variant strategického plánu. Takto zpracovaný strategický plán je připraven pro implementaci. Zároveň se na této úrovni definují metriky pro controlling strategického plánu. Hlavní výstupy: - Podklad pro stanovení operačních cílů (z funkčních strategií a strategického plánu) - Strategický plán nejenom pro realizaci, ale i pro následné vyhodnocení a případné korekce

Strategické řízení: Implementace strategie Hlavní vstupy: -Podklad pro stanovení operačních cílů (z funkčních strategií a strategického plánu). -Strategický plán nejenom pro realizaci, ale i pro následné vyhodnocení a případné korekce. Hlavní výstupy (kromě samotného uskutečnění strategického plánu a realizace strategie): - Stanovená BSC je sledována a jednotlivé ukazatele měřeny a hodnoceny. - Výstupy a realizované postupy z oblastí plánování, organizování za jištění zdrojů, vedení lidských zdrojů jsou následně hodnoceny s návrhy dalšího zlepšování.

Strategické řízení: Implementace strategie Hybným prvkem při implementaci strategie je její inovační potenciál, jehož základní charakteristiky je možné vyčíst již ve vizi. Dokonale implementovaná strategie požaduje stanovit operační cíle strategického plánu pro dílčí aktivity umožňující alokaci disponibilních zdrojů a následně stanovit politiky uplatnění strategie. V průběhu implementace se zpracovávají a následně provádějí plány postupu, rozdělují se zdroje na podnik a jeho části, vydávají se směrnice a pokyny zaměřené na efektivní komunikaci uvnitř podniku, motivaci zaměstnanců, aby mohly být zajišťovány úkoly vyplývající z rozpracování strategického plánu, zabezpečuje se podpora informačními systémy podniku. Správně nastavená komunikace napříč organizační strukturou podniku, která je sladěna se strategií, umožňuje stanovit účinné motivační nástroje a efektivně zapojit lidský kapitál za podpory firemní kultury. Zpracování dílčích rozpočtů je prováděno s marketingovým nábojem. Soulad taktického a operativního řízení při procesech implementace strategie je zajištěn akceschopným controllingem na těchto úrovních řízení.

Strategické řízení: Měření výkonnosti strategie Controlling strategického plánu Nástroje: � strategický controlling a strategický plán; � systémy včasného varování; � parametrizace operativních controllingových činností; � korekce strategického plánu. Hlavní vstupy: - Jednotlivé dokumenty z předchozích etap (analýzy trhu/investic, BSC aj. ). - Výsledky realizace strategie a strategického plánu. Hlavní výstupy: - Podklady pro revizi faktorů ovlivňujících strategii. - Podklady pro korekci strategických cílů.

Strategické řízení: Měření výkonnosti strategie Moderní pojetí hodnocení strategie předpokládá činnosti v celém průběhu fází strategického řízení. Strategické postupy, které podnik uplatňuje, nemohou být neměnné, neboť samotné prostředí, v němž se strategie odehrává, se mění. V reakci na tuto skutečnost je třeba postupovat v těchto krocích: - Sledovat externí a interní faktory, které mají prokazatelný vliv na přijatou strategii. - Vyhodnocovat dosahované výsledky a porovnávat je s předpoklady dle strategického plánu. - Navrhovat nutné korekce v přijatém strategickém postupu. Postupy hodnocení strategie jsou zaměřeny na dva základní směry: - umožnit korigovat probíhající procesy pomocí tzv. „předstižných indikátorů“, - umožnit vyhodnotit naplnění strategie a strategických cílů jako celku po ukončení realizace procesů pomocí tzv. „zpožděných indikátorů“. Hodnocení strategie užívá standardně kromě „tvrdých“ hodnotících indikátorů i indikátory „měkké“, zaměřující se na kvalitativní stránku plnění přijaté strategie. Fáze hodnocení strategie přispívá v konečném důsledku k růstu kompetencí firmy, získané zkušenosti se pozitivně uplatňují při jejím znalostním rozvoji.

Strategické plánování: Tvorba strategického plánu a jeho implementace Strategie jako základ tvorby strategického plánu, faktory ovlivňující tvorbu strategického plánu, organizace tvorby strategického plánu, složky strategického plánu (plán marketingový, výrobní, investiční, personální, zásobování, finanční aj. ), BSC jako nástroj implementace strategického plánu Plánování investic Hodnocení efektivnosti investic a jejich financování, tvorba a řízení investičního portfolia, nástroje optimalizace investičního portfolia Finanční plán 1 Plánování hospodářského výsledku Plánování výnosů, plánování nákladů, hospodářský výsledek a jeho rozdělení, dividendová politika 2 Plánování rozvahy Plánování stálých aktiv a stanovení odpisů, plánování oběžných aktiv a krátkodobých pasiv (plánování pracovního kapitálu), plánování vlastního kapitálu, plánování cizího kapitálu, kapitálová struktura a její optimalizace 3 Plánování peněžních toků Postupy stanovení peněžních toků, tvar peněžních toků, bilance zdrojů a jejich užití, plán peněžních toků jako nástroj řízení likvidity. 4 Analýza a hodnocení strategického finančního plánu Finanční analýza, scénářové propočty, analýza citlivosti, stanovení hodnoty firmy na základě strategického finančního plánu.

Strategické plánování: Úrovně tvorby strategií Dekompozice strategie Strategie dle organizačních úrovní (divize, podnik, korporace) Strategie dle funkčních oblastí (strategie marketingová, výrobní, investiční, personální, zásobování - outsourcing, finanční aj. ) Podle úrovně řízení, pro kterou je strategie určena, se rozlišují tři úrovně strategií: • Celopodniková strategie – Corporate strategy (strategie na úrovni celého podniku); • Strategie SBU – Business strategy (strategie na úrovni SBU); • Funkční strategie – Operational strategy (funkční či prováděcí strategie); • Procesní strategie – Process strategy (zavedení strategie do firemních procesů).

Strategické plánování: Úrovně tvorby strategií Celopodniková strategie (Corporate strategy) Tato strategie vyjadřuje základní podnikatelská rozhodnutí, která jsou platná pro celou skupinu (například jak hodlá skupina alokovat disponibilní kapitálové prostředky, jak se bude utvářet podnikatelský profil skupiny, jak mají být zhodnocovány vložené prostředky do podnikání, rozhodnutí o zásadních akvizicích, vstupech na nová teritoria apod. ) V rámci této úrovně strategie se rozhoduje o alokaci zdrojů mezi jednotlivé obory podnikání nebo podnikatelské jednotky.

Strategické plánování: Úrovně tvorby strategií Strategie SBU (Business strategy) Týká se tzv. Strategických obchodních jednotek (Strategic Business Units), což jsou seskupení podnikových subjektů, pro které existují trhy odlišné od jiných seskupení a pro které si jejich management stanovuje samostatné cíle a jim odpovídající strategie. Decentralizace kompetencí je podmíněna požadavkem na větší flexibilitu jednotky s cílem reagovat na vývoj trhu, požadavky zákazníků a reakce ze strany konkurence. Strategický plán je na základě korporátních cílů v každé SBU rozpracován jejím managementem a schvalován top managementem skupiny. Schválené strategické plány dílčích SBU tvoří podklady pro přidělení zdrojů. Tím se stává strategie integrovaným rámcem pro řízení celé skupiny. Rozdělení skupiny na SBU nelze chápat jako statické. Jejich rozdělení lze v případě, že to vývoj podnikatelského prostředí vyžaduje, měnit. Úkolem nadřazené korporátní strategie tedy není přímé provádění operací, ale koordinace strategických podnikatelských jednotek v synergizující celek.

Strategické plánování: Úrovně tvorby strategií Funkční strategie (Operational strategy) Každá obchodní strategie je rozpracována do podoby konkrétních a specifických operací, které determinují činnost dílčích procesů/organizačních struktur. Při těchto aktivitách se uplatňují prvky taktického řízení, které přechází v operační činnosti zaměřené například na personální politiku, marketingové činnosti, zabezpečení financování strategie, výrobní činnosti a technologie, výzkum a vývoj, případně další

Strategické plánování: Úrovně tvorby strategií Procesní strategie (Process strategy) Procesy jsou nástrojem jak dosáhnout funkčních cílů. Operační manažeři jsou zodpovědní za to, že procesní aktivity budou přispívat jejich naplnění. Je důležité již při formulaci strategického záměru analyzovat silné a slabé stránky procesů a jejich limity a možnosti. Opomenutí této zásady je zdrojem častých chyb a selhání procesních strategií. Metodickým fundamentem umožňujícím skloubení firemní strategie a procesní architektury je Balanced Scorecard, který pomocí strategických map umožní transparentně zabudovat funkční strategie do procesů tak, aby byl zachován celkový soulad s firemní strategií jako celku. Součástí implementace strategie do úrovně firemních procesů je přezkoumání dopadu strategie do procesní struktury firmy a následné nastavení vzájemného souladu. Přitom se komplexně posuzují všechny rozpracované scénáře strategických variant.

Strategické plánování: Funkční plány

Strategické plánování: Finanční plán 1 Plánování hospodářského výsledku Plánování výnosů, plánování nákladů, hospodářský výsledek a jeho rozdělení, dividendová politika 2 Plánování rozvahy Plánování stálých aktiv a stanovení odpisů, plánování oběžných aktiv a krátkodobých pasiv (plánování pracovního kapitálu), plánování vlastního kapitálu, plánování cizího kapitálu, kapitálová struktura a její optimalizace 3 Plánování peněžních toků Postupy stanovení peněžních toků, tvar peněžních toků, bilance zdrojů a jejich užití, plán peněžních toků jako nástroj řízení likvidity. 4 Analýza a hodnocení strategického finančního plánu Finanční analýza, scénářové propočty, analýza citlivosti, stanovení hodnoty firmy na základě dlouhodobého finančního plánu.

Strategické plánování

Nástroje podpory strategického plánování mají v zásadě jediný cíle a to je, co nejpřesněji popsat budoucí vývoj: - - Makroekonomického prostředí (inflace, směnné kurzy, vývoj HDP, vývoj konkrétního odvětví apod. ) Trhu (poptávka po výrobcích, vývoj cen, chování konkurentů apod. ) Technologií (alternativní vývoj technologií z pohledu potenciálně nových výrobků s vyššími užitnými vlastnostmi, úspornější a efektivnější výroba stávajících výrobků apod. ) Legislativního prostředí (zákonné úpravy, trendy v ochraně trhu, životního prostředí, bezpečnosti práce apod. )

Nástroje podpory strategického plánování � Foresight � Metody ◦ ◦ ◦ ◦ Business/Competitive Intelligence SWOT Analýza Profil konkurentů Benchmarking Analýza prostředí Sektorové analýzy Finanční analýzy „Win/loss“ analýzy � Scénáře

Foresightové techniky jsou využívány pro analýzu možných alternativ budoucího stavu v jasném a strukturovaném formátu. Foresight pomáhá: � Vyhodnotit stávající politiku nastavení priorit a případně nasměrovat potenciální nové politiky společnosti; � Vidět jaký je dopad možných rozhodnutí v kombinaci s dalším možným rozvojem; � informovat, podporovat a propojit politiky uvnitř a napříč oblastí podnikání společnosti; � Identifikovat budoucí směry, vhodné technologie, nové společenské požadavky a výzvy; � Předvídat možný budoucí rozvoj, možné rušící události, rizika a příležitosti. Foresight začíná sběrem informací o možnostech, schopnostech a zájmech společnosti. Tyto informace pak projdou vyhodnocením procesem tzv. "strategic intelligence" s cílem poskytnout odpovědným pracovníkům informaci, která by měla podporovat jak jejich krátkodobé rozhodování a současně stanovit obrys budoucnosti.

Business/Competitive Intelligence Definice BI: � Tzv. činnost Business Intelligence (dále BI) hraje v procesu strategického plánování významnou roli. Na kvalitě a rozsahu získaných a zpracovaných informací závisí kvalita a zaměření zpracovávaného strategického plánu. � Pojem BI zavedl v roce 1989 Howard J. Dresnar, který jej definoval jako: „sadu konceptů a metod určených pro zkvalitnění rozhodování firmy“. Dle obecné definice, se kterou budeme dále pracovat, BI lze charakterizovat jako „obor činnosti nadřazený všem procesům zpravodajství v podnikatelském segmentu. Jsou zde sledovány, shromažďovány, analyzovány a zpracovávány údaje o obchodním prostředí jako celku, nejen o zákaznících, trhu nebo konkurentech“. � BI rovněž znamená definovaný postup a přístup k datům a jejich chápání jako podnikových aktiv. BI tedy lze vnímat jako obecnější nástroj, který slouží nejenom ke zpracování dat pro rozvojové potřeby, ale i jako nástroj pro datovou podporu podnikových procesů.

Business/Competitive Intelligence Definice CI: � Competitive Intelligence (dále CI) lze charakterizovat jako součást BI, kdy BI je nadřazený systém CI a CI se zabývá získáváním informací, které nejsou v tržním prostředí běžně identifikovatelné. Prostřednictvím CI jsou informace důležité pro strategické rozhodování podniku získávány, analyzovány a vyhodnocovány s cílem identifikace originální konkurenční výhody podniku vůči konkurenci na daném trhu. � Ve své podstatě správně pochopené a v podnikatelské praxi realizované CI podniku, znamená vytvářet „předpověď budoucnosti“ � Obecně jsou na CI kladeny následující požadavky: a) včas odhalit klíčové problémy firmy plynoucí z firemního okolí, b) informačně zabezpečit možné způsoby řešení těchto problémů.

Business/Competitive Intelligence Definice CI: � CI lze tedy definovat jako metodický komplex určený pro komerční účely a je nástrojem managementu podniku pro tvorbu podkladů sloužících ke strategickému rozhodování. (o dalším směřování firmy, inovacích, investicích, aj. ). � CI je systematická tvůrčí a etická aplikace zpravodajské metodologie a klíčových metodik, která s využitím týmové práce: a) zjišťuje, identifikuje symptomy či data a informační zdroje, b) analyzuje získané symptomy, data a informace a doplňuje je, hodnotí jejich význam a tvoří z nich důkazy jevů, c) tvoří z informací ucelené hypotézy (předpovědi budoucího stavu) pro změny a vyhodnocuje jejich přínos přes důkazy a náklady změnami vyvolané, jako efektivnost těchto změn, d) provádí vypracování zpravodajských zpráv pro rozhodování managementu firmy.

Business/Competitive Intelligence Techniky CI: Pro výkon BI/CI je aplikována řada „technik“, metodických přístupů a praktik provádění potřebného sběru dat a jejich analýz. Pro tzv. „competitive knowledge“ (poznání/znalost konkurence) jsou používány zejména: � SWOT Analýza � Profil konkurentů � Benchmarking � Analýza prostředí � Sektorové analýzy � Finanční analýzy � „Win/loss“ analýzy

Business/Competitive Intelligence: Techniky CI: SWOT Analýza � � Jedná se o nejjednodušší techniku analýzy společnosti a konkurence. SWOT je akronymem: „strengths“ (silné stránky), „weaknesses“ (slabé stránky), „opportunities“ (příležitosti) a „threats“ (hrozby). Postup analýzy konkurence je takový, že nejprve se provede analýza prostředí (viz níže), ze které se získají potřebné (dostupné) informace o konkurenci a postupuje se dále ve 4 zmíněných oblastech SWOT: hodnotí se silné stránky konkurenta (např. značka, kvalita výrobků, distribuční kanály, způsob prodeje aj. ) a slabé stránky konkurenta (např. nákladovost, kvalita webových stránek aj. ) a tyto informace se využijí pro definici příležitostí, které společnost má, příp. k definici hrozeb, které konkurenti představují. Formát SWOT analýzy je vhodný zejména pro ne-kvantitativní přístupy presentace výsledků i s tím, že se pro jeho vyhotovení využívají velmi sofistikované nástroje Některé firmy, které nemají zaveden systematický přístup k BI/CI tuto praktiku nazývají „Competitor Intelligence“

Business/Competitive Intelligence: Techniky CI: Profil konkurentů � � � Jedním ze vstupů do SWOT analýzy tzv. profil konkurentů, což je stručný, ale esenciální výtah informací v zadaném formátu o konkurenční firmě. Řada informací (např. jako je poslání nebo vize společnosti) lze snadno získat na webových stránkách konkurenční společnosti, příp. i v databázi akciových burz (jako povinně zveřejňované informace). Analýza může být rovněž zaměřena na informace, které nejsou běžně veřejně dostupné a vyžadující si určitý průzkum/rozbor/ rešerši. Mohou to být informace o: patentech, registrovaných značkách (trademark/brand), typy produktů a jejich kvalita, rozsah poskytovaných služeb, způsob distribuce, tržní podíly, regionální přítomnost, co jak „outsoursují“, kdo jsou jejich manažeři a jaká přijímají, jaké jsou silné a slabé finanční parametry aj. Po provedení analýzy je nutné mít jistotu, že doporučení jsou provedena transparentně, objektivně a čestně (tj. bez zkreslení a domýšlení určitých skutečností). Pouze tak lze získat podklady pro definici a správného strategického zaměření společnosti.

Business/Competitive Intelligence: Techniky CI: Benchmarking Techniku benchmarkingu lze zařadit jako jednu z metod analýzy konkurence s akcentem na vlastní postavení. � Benchmarking slouží ke srovnání hodnocené společnosti s okolními (zejména konkurenčními) firmami, v jeho procesu jsou identifikovány nejlepší parametry výkonnosti a stanoven postup k jejich dosažení (nebo alespoň přiblížení) hodnocenou společností. � Popularita benchmarkingu má důvody zejména v systematickém postupu sběru a analýze dat, procesu učení se při jejich zpracování a aplikace srovnávacích metod, prostřednictvím kterých jsou data zpracovávána. � Formalizovaný systém implementace benchmarkingu lze rozdělit do čtyř etap: � a) b) c) d) plánování sběr a analýza dat „gap“ analýza realizace opatření

Business/Competitive Intelligence: Techniky CI: Analýza prostředí Na rozdíl od SWOT analýzy, která hodnotí jednotlivé konkurenty, je analýza prostředí o tom, co se děje uvnitř i vně „našeho“ průmyslového odvětví. Analýza prostředí by měla být prováděna permanentně, nikoliv ve vymezených časových termínech daných plánovacími cykly. V rámci analýzy prostředí je obvykle prováděn sběr a hodnocení informací o: � vývoji legislativy, � demografickém vývoji, � vývoji hospodářství (ekonomickém vývoji), � vývoji technologií (tempo vývoje technologie v dané oblasti; rozsah prováděných inovací; míra vládní podpory vědy a výzkumu, úspěšnost substitutů; vývoj cen přírodních zdrojů aj. ) � politických aspektů daného regionu/země (regulační a deregulační zásady i podpora nebo naopak sankce k určitým projektům; ekonomická politika vládní reprezentace (privatizace); vývoj státního rozpočtu a rozpočtová politika apod. ) � ekologických vlivech (např. důraz na obnovitelné energie a jejich využití; prosazování udržitelného rozvoje; nakládání s odpady a recyklace)

Business/Competitive Intelligence: Techniky CI: Sektorové analýzy � � Sektorové analýzy jsou jednou z forem analýzy prostředí zaměřené na konkrétní průmyslový sektor, kde firma působí. Tyto analýzy jsou k dispozici obvykle na odvětvových ministerstvech, jsou vypracovávány odvětvovými asociacemi nebo jsou zpracovávány odbornými konzultačními firmami, které se danému oboru věnují. V ČR to jsou např. SCHP ČR (Svaz chemického průmyslu), ČAPPO (Česká asociace petrolejářského průmyslu a obchodu), SDMV (Svaz dovozců motorových vozidel) a řada dalších

Business/Competitive Intelligence Techniky CI: Finanční analýzy Provádění finančních analýz lze rovněž zařadit do oblasti analýzy prostředí, příp. sektorových analýz. Cílem finančních analýz je posouzení výkonnosti (v minulosti a příp. i odhad budoucnosti) konkurenčních firem, jejich finanční stability, potenciálu rozvoje apod. Vzhledem k nutnosti znalosti finanční problematiky jsou v této oblasti (spíše než analytici CI/BI) angažování spíše pracovníci účetních, controlingových nebo finančních odborů společnosti a je tak využita jejich znalost a stručnost při práci s finančními ukazateli.

Business/Competitive Intelligence: Techniky CI: „Win/loss“ analýzy Win/loss analýza je analýza „postmortem“ provedená většinou po významné kapitálové transakci business nebo stát-business a potvrzení zda byla úspěšná či nikoliv. Cílem je zhodnocení skutečného výsledku transakce pro jednotlivé strany. Zahrnuje zhodnocení nabídky vítězné společnosti (např. nižší cena, lepší kvalita) v porovnání s vlastní nabídkou. Tato analýza musí být absolutně poctivá, aby dala možnost ponaučení pro případnou příští transakci.

Scénáře jsou vlastně příběhy o alternativních možnostech. Obvykle slouží spíše manažerům než expertům a popisují možností vzájemných konsekvencí vybraných událostí nebo vývoje určitých parametrů) obvykle vývoje vnějšího prostředí, chování konkurentů apod. ). Scénářová technika je nástroj pro analýzu možností a výsledků (v našem případě dlouhodobého rozvoje společnosti) z těchto možností vyplývajících. Je nutné upozornit, že scénáře nemodelují situaci, která nastane, ale variaci situací a nutnost přijetí konkrétních opatření (realizace určitých projektů), z této situace vyplývající. Pro tvorbu scénářů je nezbytné: � Vybrat klíčové proměnné a odhadnout jejich hodnotu a pravděpodobnost uskutečnění pro společnost a případně pro případného konkurenta za určitého předpokladu vývoje prostředí (např. vývoj HDP, inflace, předpokládaných technologický rozvoj a reakce konkurentů apod. ) � Výstupem je samotné generování scénářů. Každý scénář musí být uskutečnitelný, tzn. musí odpovídat reálně očekávanému vývoj v určitém rozmezí. Scénáře umožňuji identifikovat rozpory mezi aktuální situací a modelovou (předpokládanou) budoucí situací vývoje a navrhnout konkrétní opatření k naplnění strategických cílů v případě, že ten který scénář nastane.

Podpora strategického plánování Organizace činnosti podpory strategického plánování je obvykle zajišťována interním analytickým oddělením nebo jsou tyto informace zajišťovány externě (buď z outsoursovaných kapacit nebo obvykle od významných oborových konzultačních společností). Typický popis pracovních činností informačního analytika: � Řídí a rozvíjí systém Informačního servisu � Koordinuje využívání externích informačních zdrojů dle požadavků jednotlivých útvarů společnosti � Provádí poradenskou činnost v oblasti podpory strategického plánování dle požadavků jednotlivých útvarů společnosti � Provádí monitorování konkurence (kapacity, výroba, hospodářské výsledky, investice, odstávky, výroční zprávy, …), monitorování cenových kotací, monitorování makroekonomických ukazatelů a monitorování technologického rozvoje v oblastech působnosti společnosti � Analyticky vyhodnocuje informace pro podporu rozhodovacích procesů ve společnosti � Vyhledává informace pro potřeby jednotlivých útvarů společnosti: ◦ ekonomické informace (měnové kurzy, vývoj kurzů na burze cenných papírů, makroekonomické ukazatele, …) ◦ R & D informace (technologické informace pro podporu investičního rozhodování) ◦ právní informace (právní dokumenty ČR a EU) ◦ prognózy vývoje měnových kurzů, makroekonomických ukazatelů a cenových kotací aj.

MOTTO podpory strategického plánování: „Být včas varován, abys mohl být včas vyzbrojen“ (Paul Gray: Competitive Intelligence)

Doporučená literatura 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Boxwell R. J. : Benchmarking for Competitive Advantage. Mc. Graw-Hill, New York, NY, 1994. Bartes F. : Competitive Intelligence – Tool Obtaining Specific Basic for Strategic Decision Making TOPManagement Firm. Acta univ. agric. et silvic. Mendel. Brun. , 2010, LVIII, No. 6, str. 43– 50. Drucker P. Výzvy managementu pro 21. století, první vydání, Management Press, 2001 Fotr J. , Vacík E. , Souček I. , Špaček M. , Hájek St. : Tvorba strategie a strategické plánování, Grada 2012 Gray P. , Competitive Intelligence, Business Intelligence Journal, 2010, Vol. 15, Issue 4, str. 31 -37 Johnson G. , Scholes K. : Exploring Corporate Strategy, New York. Text And Cases. 3 rd Edition. Prentice Hall, 1993 Kees van der Heijden Scenarios. The Art of Strategic Conversation, 2 nd edition, John Wiley & Sons, Ltd, 2005 Molnár Zd. , Competitive inteligence, Praha: Oeconomica, 2009 Porter M. E. , Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, NY: Free Press, 1998 Porter M. E. Konkurenční výhoda, Victoria Publishing, Praha, 1994 Sedláčková H. Strategická analýza, 1. vydání, C. H. Beck, Praha, 2000 Vasilopoulos A. , Development of a Competitive Business Intelligence System, Proceedings of the Northeast Business & Economics Association, 2010, str. 614 -61 Veber J. a kol. Management, základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Management Press, 2. vydání, 2009