RESTRUKTURISASI KEUANGAN PERUSAHAAN ARNO HARYO UTOMO SE MM

RESTRUKTURISASI KEUANGAN PERUSAHAAN ARNO HARYO UTOMO, SE. , MM. , (Fin. FA)

Ilustrasi Kasus kegagalan Restrukturisasi 1 2 3 Di awal tahun 2000 -an, perusahaan Hewlett-Packard Co (dikenal dengan sebutan HP), mengakuisisi perusahaan peranti lunak bernama Autonomy Corp. HP mengakuisisi Autonomy Corp dengan nilai akuisisi sebesar ES$10, 2 milyar. Namun keputusan akuisisi tersebut telah dinyatakan gagal. Keputusan tersebut telah menyebabkan menurunnya nilai saham HP sehingga berujung pada kerugian yang signifikan dialami oleh para pemegang saham HP akibat terlalu tingginya harga akuisisi atas perusahaan Autonomy Corp. Pada tahun 1998, perusahaan mobil dari Jerman Daimler yang memproduksi Mercedes. Benz melakukan merger dengan Daimler Chrysler senilai US$39 milyar dengan cara pertukaran saham di antara kedua perusahaan tersebut. Namun, merger tersebut berujung pada kegagalan karena beberapa waktu kemudian, para pemegang saham yang tidak puas melayangkan gugatan class -action. CEO Daimler Chrysler kala itu harus rela dicopot dari posisinya. Dari sekian banyak akuisisi yang dilakukan oleh Microsoft, salah satunya adalah akuisisi yang dilakukan terhadap sebuah perusahaan marketing digital yang bernama a. Quantive. Namun keputusan akuisisi terhadap a. Quantive tersebut gagal karena nilai akuisisi dianggap terlalu mahal. Selain membayar atas pembelian saham a. Quantive sebesar US$6, 3 milyar, Microsoft juga harus membayar biaya iklan online sebesar US$2 miliar per tahun karena perusahaan tersebut dianggap bergerak dalam industri yang masih baru. Sehingga akuisisi tersebut gagal meningkatkan nilai bagi Microsoft. Kegagalan restrukturisasi yang justru menurunkan nilai perusahaan mengindikasikan kegagalan manajemen dalam mencermati dan menilai beberapa aspek penting dalam keputusan merger dan akuisisi. Manajer perlu memahami konsep-konsep dan teknik dasar restrukturisasi perusahaan supaya dapat memberi dampak yang positif terhadap nilai perusahaan.

Restrukturisasi Perusahaan Tindakan mendasar perusahaan (corporate action) yang bersifat strategik dan berdampak signifikan pada aspek-aspek kehidupan perusahaan. Tujuan Restrukturisasi Memperbaiki dan memperkuat kinerja perusahaan Latar Belakang Adanya Restrukturisasi Adanya kondisi kinerja perusahaan yang membutuhkan tindakan-tindakan signifikan dan mendasar tujuan penyelamatan atau penyehatan kinerja tujuan strategi pengembangan dalam rangka memperbesar peluang pertumbuhan perusahaan

Restrukturisasi Perusahaan Restrukturisasi Manajerial Restrukturisasi Keuangan Restrukturisasi Portofolio / Asset Merger Restrukturisasi Struktur Modal Divestasi Konsolidas i Spin-off Absorpsi Sell-off Akuisisi Split-off Komposisi Manajemen Public Offering Struktur Organisasi LMO/MBO Sistem Operasi

RESTRUKTURISASI KEUANGAN (financial restructuring) Upaya perubahan yang bersifat mendasar dan strategik pada keuangan perusahaan untuk memperbaiki kinerja keuangan perusahaan dalam rangka optimalisasi penciptaan/peningkatan nilai perusahaan. Restrukturisasi Portofolio (portofolio restructuring) Restrukturisasi Struktur Modal

Restrukturisasi Portofolio (Portofolio Restructuring) Mengubah komposisi asset terutama komposisi unit bisnis (bussiness line) atau divisi-divisi usaha perusahaan Merger Memperbaiki/memperkuat kinerja perusahaan agar lebih produktif Divestasi

MERGER Penggabungan dua atau lebih perusahaan menjadi satu perusahaan yang lebih besar. Seluruh asset dan kewajiban (liabilitas) masing-masing perusahaan dilebur (digabung) menjadi satu Merger Berdasarkan keputusan sukarela dari beberapa perusahaan Merger-Konsolidasi Merger-Absorpsi Akibat transaksi pembelian atau pengambil alihan saham/ asset perusahaan akuisisi Akuisisi saham Akuisisi asset

Merger-Konsolidasi Penggabungan dua atau lebih perusahaan di mana semua perusahaan yang bergabung membubarkan diri dan didirikan perusahaan baru dengan skala yang lebih besar dan memiliki identitas baru. A Tahun CONTOH 1998 2002 Perusahaan yang bergabung + B + C = D Perusahaan baru hasil merger 1. 2. 3. 4. PT Bank Bumi Daya PT Bank Dagang Negara PT Bank Ekspor Impor Indonesia PT Bank Pembangunan Indonesia PT Bank Mandiri, Tbk. 1. 2. 3. 4. 5. PT Bank Bali, Tbk. PT Bank Universal, Tbk. PT Bank Prima Expres PT Bank Artha Media PT Bank Patriot PT Bank Permata, Tbk. Penggabungan (merger) yang dilakukan dengan cara peleburan disebut juga amalgamasi

Merger-Absorsi Penggabungan perusahaan di mana perusahaan yang bergabung melebur ke salah satu perusahaan yang bergabung sehingga salah satu perusahaan menjadi perusahaan yang lebih besar. A Tahun Perusahaan yang bergabung 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 2008 1. PT Bank Lippo, Tbk. 2. PT Bank CIMB Niaga, Tbk. CONTOH 2004 PT Siloam Health Care, Tbk. PT Aryaduta Hotel, Tbk. PT Lippo Land Development, Tbk. PT Lippo Karawaci, Tbk. PT Kartika Abadi Sejahtera PT Sumber Waluyo PT Anggadipa Berkat Mulia PT Metropolitan Tatanughraha + B + Perusahaan baru hasil merger PT Lippo Karawaci, Tbk. PT Bank CIMB Niaga, Tbk. C = C

AKUISISI Pembelian (pengambilalihan) perusahaan oleh perusahaan lain di mana perusahaan yang diambilalih (target firm) secara operasional tetap berdiri sendiri di bawah kendali manajemen perusahaan pengambilalih (acquiring firm). Status perusahaan yang diambilalih adalah sebagai “perusahaan anak” (subsidiary) dan perusahaan pengambilalih berstatus “perusahaan induk” (parent company).

Akuisisi Saham atau Asset Akuisisi Perusahaan Keuntungan akuisisi saham dibandingkan akuisisi asset : Ø Akuisisi saham lebih praktis pembelian saham bisa dilakukan langsung di pasar modal Ø Tidak perlu adanya persetujuan kolektif pemegang saham perusahaan target Ø Tidak perlu negosiasi dengan manajemen perusahaan target Akuisisi Saham Akuisisi Asset Membeli seluruh atau sebagian besar saham perusahaan Membeli seluruh atau sebagian besar dari porsi asset perusahaan asset riil pada sisi aktiva neraca perusahaan

DIVESTASI Bentuk restrukturisasi perusahaan melalui kegiatan penjualan atau pelepasan (pemisahan) asset perusahaan atau unit bisnis yang dimiliki perusahaan kepada pihak lain. Alasan restrukturisasi dalam bentuk divestasi : Perusahaan ingin lebih fokus pada unit bisnis atau bidang usaha yang menjadi kompetensi utamanya (core bussiness). Perusahaan ingin melepas unit bisnis yang kurang menguntungkan yang dapat mempengaruhi profitabilitas perusahaan jika terus dipertahankan. Spin-off Bentuk Divestasi Sell-Off Split-Off

Spin-Off Suatu bentuk divestasi dengan cara melepas salah satu unit usahanya atau salah satu perusahaan anak sehingga secara manajerial perusahaan atau unit usaha tersebut berdiri sendiri. Prosedur Perusahaan induk menerbitkan saham baru atas perusahaan anak Distribusi saham baru pada pemegang saham perusahaan induk atau kepada publik Contoh: 1. Pada tahun 2012, PT Garuda Indonesia melepaskan kepemilikan salah satu anak perusahaannya yaitu Citilink. Setelah terpisah dari PT Garuda Indonesia, Citilink berfokus pada pangsa pasar jasa penerbangan berbiaya murah (low cost carrier). 2. PT Semen Gresik, Tbk. yang melakukan spin-off terhadap anak cabangnya yaitu PT Semen Padang dan PT Semen Tonasa.

Sell-Off Restrukturisasi dengan cara melikuidasi atau menjual unit bisnis tertentu atau perusahaan anak kepada pihak ketiga Alasan : melepas unit bisnis atau anak perusahaan yang dirasa kurang memuaskan atau untuk melakukan strategi bisnis Perbedaan Spin-Off dengan Sell-Off Spin-off unit bisnis yang dilepas tetap menjadi milik perusahaan induk sehingga yang berpindah hanya aspek manajemen operasinya Sell-Off unit bisnis yang dilepas menjadi milik pihak ketiga sehingga manajemen operasi dilakukan oleh pihak ketiga Contoh sell-off pelepasan divisi handphone Nokia kepada Microsoft.

Split-Off Pelepasan unit bisnis (anak perusahaan) di mana unit bisnis yang dilepas menjadi milik sebagian pemegang saham perusahaan induk, namun pemegang saham tersebut harus melepaskan kepemilikannya terhadap perusahaan induk. Setelah Split-off Sebelum Split-off Tuan C Tuan B Tuan A PT ARWANA Unit Bisnis Tuan B Tuan A Tuan C PT ARWANA PT Sindu Permai Unit Bisnis PT Sindu Permai

Perbedaan antara Motif Investasi dan Divestasi dalam Restrukturisasi Divestasi Investasi Perusahaan mengalami pertumbuhan + Perusahaan memperluas peluang dan memperkuat kemampuan perusahaan menghasilkan pendapatan Memiliki surplus dana unit usaha tertentu kurang menguntungkan Untuk menghindari kerugian lebih lanjut, perusahaan melakukan pelepasan atau penjualan aset

Restrukturisasi Struktur Modal Keputusan go public berbentuk penawaran umum Restrukturisasi yang menyebabkan terjadinya perubahan signifikan pada komposisi pendanaan atau struktur modal perusahaan. (public offering) Keputusan privatisasi perusahaan (going private) dalam bentuk leverage buy-out (LBO) atau management buy-out (MBO)

Public Offering (Penawaran Umum) Keputusan pendanaan dengan cara menjual saham kepada publik melalui mekanisme penawaran umum (public offering) Kepemilikan Dimiliki pihak sendiri (private) Dimiliki masyarakat (public) Porsi kepemilikan perusahaan oleh publik rata-rata tidak lebih dari 30% Jalannya perusahaan masih dikendalikan oleh pemegang saham lama

Contoh struktur kepemilikan salah satu perusahaan go publik di mana porsi kepemilikan masyarakat/publik < 30% 31 Desember/December 31, 2015 Jumlah Saham/ Nama Pemegang Saham PT Indofica Number of Shares Persentase Pemilikan/ Jumlah Modal Disetor/ % Rp’ 000 Persentage of Ownership Total paid-up Capital 13. 275. 780. 000 64, 76 1. 327. 578. 000 PT Prudential Life Assurance - Ref 1. 495. 703. 100 7, 30 149. 570. 310 PT Simfoni Gema Lestari 1. 040. 000 5, 07 104. 000 620. 693. 500 3, 03 62. 069. 350 11. 476. 600 0, 06 1. 147. 660 Masyarakat Umum {masing-masing di bawah 5%} 2. 920. 908. 500 19, 78 292. 090. 850 Jumlah 19. 364. 561. 700 100, 00 1. 936. 456. 170 Trihatma Kusuma Haliman Dewan direksi dan komisaris Saham diperoleh kembali (Catatan 29) Jumlah 1. 136. 300 113. 630 20. 500. 900. 000 2. 050. 090. 000 Sumber: Catatan atas Laporan Keuangan PT. Agung Podomoro Land Tbk. 2015

Leverage Buy-Out (LBO) Akuisisi perusahaan dengan sumber dana utang Aset perusahaan yang diakuisisi dijadikan jaminan atas utang Pembayaran utang berasal dari aliran kas masuk (pendapatan) perusahaan yang diakuisisi Contoh LBO di Indonesia LBO yang dilakukan oleh PT. Bumi Resources, Tbk. yang bergerak di bidang perhotelan dan pariwisata yang mengakuisisi PT. Arutmin Indonesia dan PT. Kaltim Proma Coal (KPC) yang bergerak di bidang pertambangan. Akuisisi kedua perusahaan tersebut menghabiskan dana sebesar US$685, 5 juta dan disinyalir sebagai LBO terbesar yang pernah dilakukan perusahaan di Indonesia. Prosedur transaksi LBO pengakuisisi membeli saham perusahaan target dengan menggunakan sumber dana utang

Ilustrasi implikasi transaksi LBO terhadap struktur modal dan struktur kepemilikan perusahaan: Pada tahun 20 xx, PT INDOFARM telah diambil alih oleh PT SEJAHTERA melalui LBO dilakukan terhadap 90% saham PT INDOFARM (4, 5 juta lembar) dari pemegang saham lama dengan nilai Rp 75 Milyar. Dari harga pembelian tersebut, Rp 70 milyar didanai dari utang perbankan, sedangkan sisanya dibayar per kas yang berasal dari setoran para investor atau pemilik PT SEJAHTERA. Neraca sebelum LBO Neraca setelah LBO PT INDOFARM Neraca per 31 Desember 20 xx (Rp 000) Aktiva Pasiva Aset Lancar : Utang Lancar Kas 3. 000 Utang Usaha 10. 000 Surat Berharga 7. 000 Utang Jk. Panjang Piutang Usaha 18. 000 Obligasi 20. 000 Aset Tetap : Ekuitas Pemilik Tanah 20. 000 Saham Biasa (5 jt lbr) 80. 000 Pabrik 65. 000 Saldo Laba 10. 000 Peralatan 7. 000 Total 120. 000 Debt Ratio sebelum LBO = total debt/total asset = 30 milyar/120 milyar = 25% PT INDOFARM Neraca per 31 Desember 20 xx (Rp 000) Aktiva Aset Lancar : Utang Lancar Kas 3. 000 Utang Usaha Surat Berharga 7. 000 Utang Jk. Panjang Piutang Usaha 18. 000 Utang Bank Aset Tetap : Obligasi Tanah 20. 000 Ekuitas Pemilik Pabrik 65. 000 Saham Biasa (5 jt lbr) Peralatan 7. 000 Saldo Laba Total 120. 000 Total Pasiva 10. 000 70. 000 20. 000 10. 000 120. 000 Debt Ratio setelah LBO = total debt/total asset = 100 milyar/120 milyar = 83, 3% Implikasi 1 Struktur modal highly leveraged jika tidak dikelola dengan hati-hati bisa memicu financial distress upaya penyelamatan yaitu debt for equity swaps

Neraca sebelum LBO PT INDOFARM Neraca per 31 Desember 20 xx (Rp 000) Aktiva Pasiva Aset Lancar : Utang Lancar Kas 3. 000 Utang Usaha 10. 000 Surat Berharga 7. 000 Utang Jk. Panjang Piutang Usaha 18. 000 Obligasi 20. 000 Aset Tetap : Ekuitas Pemilik Tanah 25. 000 Saham Biasa (5 jt lbr) 80. 000 Pabrik 60. 000 Saldo Laba 10. 000 Peralatan 7. 000 Total 120. 000 Neraca setelah LBO PT INDOFARM Neraca per 31 Desember 20 xx (Rp 000) Aktiva Pasiva Aset Lancar : Utang Lancar Kas 3. 000 Utang Usaha 10. 000 Surat Berharga 7. 000 Utang Jk. Panjang Piutang Usaha 18. 000 Utang Bank 70. 000 Aset Tetap : Obligasi 20. 000 Tanah 25. 000 Ekuitas Pemilik Pabrik 60. 000 Saham Biasa (5 jt lbr) 10. 000 Peralatan 7. 000 Saldo Laba 10. 000 Total 120. 000 Implikasi 2 Struktur kepemilikan PT INDOFARM pasca LBO yaitu 90% (4, 5 juta lembar) saham dikuasai investor pengakuisisi dan 10% (0, 5 juta lembar) saham dikuasai pemilik lama kendali berada di tangan investor pengakuisisi. Implikasi 3 Nilai modal sendiri (5 juta lembar saham) berubah pasca LBO dari Rp 80 milyar menjadi Rp 10 milyar.

Management Buy-Out dan Manajemen Buy-In (MBO) (MBI) Pembelian perusahaan didanai dari utang/LBO yang dilakukan oleh manajemen perusahaan Manajemen perusahaan sendiri Management Buy-Out (MBO) Manajemen perusahaan lain Management Buy-In (MBI) Jika perusahaan publik dibeli dengan LBO/MBI privatisasi perusahaan (going private) manajemen yang terbuka menjadi manajemen tertutup

Motif LBO/MBI ◉Biaya modal dari utang lebih kecil daripada biaya modal ekuitas (modal sendiri). ◉Perusahaan yang diakuisisi berada pada kondisi lemah tetapi dipandang memiliki prospek kuat ke depan.

Perhitungan ROE atas LBO PT INDOFARM (Rp Milyar) Skema Pembiayaan Pada transaksi LBO/MBO, investor lebih mengutamakan ROE sebagian besar investasi didanai dari utang dan hanya sebagian kecil berasal dari modal sendiri ROE yang diperoleh sangat tinggi Keterangan Modal Sendiri (100%) Utang dan modal sendiri (50%-50%) Utang (90%) dan modal sendiri (10%) Nilai Pembelian 75 75 75 Dengan Modal Sendiri 75 37, 5 Dengan Utang 0 37, 5 67, 5 Asumsi EBIT Pasca LBO 15 15 15 Bunga Utang 10% 0 3, 75 6, 75 Laba Sebelum Pajak 15 11, 25 8, 25 Dikurang Pajak 20% 3 2, 25 1, 65 Laba Bersih Setelah Pajak 12 9 6, 60 16% 24% 88% ROE Makin besar porsi utang makin besar ROE Menjadi daya tarik bagi investor untuk membeli dengan skema LBO

MERGER DAN AKUISISI SEBAGAI STRATEGI PENGEMBANGAN DAN PENINGKATAN KINERJA PERUSAHAAN Jenis Merger dan Akuisisi dari Aspek Ekonomis Merger Horisontal Merger Vertikal Forward/Upward Integration Backward/Downward Integration Merger Konglomerat

Merger Horisontal Penggabungan dua atau lebih perusahaan yang bergerak di bidang usaha atau industri yang sama Mengurangi persaingan di antara perusahaan yang bergabung Tujuan Memperkuat posisi bersaing dengan perusahaan lain pada industri yang sama Memperkuat kinerja perusahaan melalui peningkatan efisiensi operasional dan efektifitas manajemen. Contoh merger horisontal di Indonesia 1. Penggabungan PT Bank Bumi Daya, PT Bank Dagang Negara, PT Bank Ekspor Impor Indonesia, PT Bank Pembangunan Indonesia menjadi PT Bank Mandiri Tbk. 2. Penggabungan PT Bank Bali, Tbk. , PT Bank Universal, Tbk. , PT Bank Prima Ekspres, PT Bank Artha Media, dan PT Bank Patriot menjadi PT Bank Permata, Tbk.

Merger Vertikal Penggabungan dua atau lebih perusahaan yang memiliki bidang usaha yang berada pada tahapan-tahapan proses produksi. Mengarah terjadinya integrasi antara perusahaan hulu (pemasok) dan perusahaan hilir (pengguna) Perusahaan hulu perusahaan yang beroperasi sebagai penyedia bahan baku di awal tahapan proses produksi Perusahaan hilir perusahaan yang beroperasi pada tahapan yang mendekati produk jadi/ akhir yang siap dikonsumsi Contoh Dalam proses produksi konveksi maka merger vertikal dapat dilakukan antara perusahaan kain (hilir), perusahaan pemintalan benang dan perusahaan perkebunan kapas (hulu).

Backward/Downward Integration Perusahaan Pemasok (hulu) diintegrasikan Perusahaan Distributor /Pengguna (hilir) Inisiasi Merger Vertikal Tujuan menjamin stabilitas pemasaran /distribusi dan harga jual atas produk yang dihasilkan pemasok Pemasok mengendalikan : Contoh backward integration: - Target volume produksi atau volume penjualan yang harus dicapai distributor stabilitas pemasaran tercapai - harga jual produk terhindar dari tekanan harga jual yang dikendalikan perusahaan pengguna/distributor Merger antara PT Indofood Sukses Makmur, Tbk. sebagai produsen mie instan dengan PT Bogasari sebagai produsen tepung sebagai bahan baku yang dibutuhkan oleh PT Indofood Sukses Makmur, Tbk.

Forward/Upward Integration Perusahaan Pemasok (hulu) diintegrasikan Perusahaan Distributor /Pengguna (hilir) Inisiasi Merger Vertikal Tujuan menjamin stabilitas pasokan bahan baku baik dari sisi jumlah yang dibutuhkan maupun harga. Perusahaan Distributor mengendalikan : - Jumlah produksi yang harus dihasilkan perusahaan pemasok, - Harga produk yang dihasilkan oleh perusahaaan pemasok efisiensi biaya bahan baku Contoh forward integration: Merger antara produsen otomotif Toyota dengan perusahaan Auto 2000 yang beroperasi sebagai agen penjualan dan layanan bengkel resmi Toyota.

Merger Konglomerat Penggabungan dua atau lebih perusahaan yang beroperasi pada bidang usaha atau industri yang berbeda dan tidak saling terkait. Diversifikasi bidang usaha Tujuan mengurangi risiko usaha bergabungnya perusahaan dengan bidang yang berbeda dan memiliki karakteristik risiko berbeda akan saling menutup risiko masing-masing perusahaan. “Don’t put your eggs in one basket” Kelemahan&Tantangan: Pasca merger, perusahaan tidak fokus ke bidang utama yang menjadi kompetensi utama (core competency) dan mengelola bidang yang bukan kompetensinya risiko kegagalan besar. Contoh Merger Konglomerat Merger yang dilakukan oleh PT Siloam Health Care, Tbk. (industri kesehatan), PT Aryaduta Hotel, Tbk. (industri perhotelan), PT Lippo and Development, Tbk. (industri pengembangan properti), PT Lippo Karawaci, Tbk. , PT Kartika Abadi Sejahtera, Tbk. , dan PT Sumber Waluyo menjadi PT Lippo Karawaci, Tbk.

MOTIF DALAM MERGER DAN AKUISISI Motif Ekonomi Motif Non. Ekonomi

MOTIF EKONOMI Motif yang terkait dengan tujuan ekonomis perusahaan yaitu meningkatkan nilai perusahaan atau memaksimumkan nilai kekayaan pemilik. Motif ekonomi merger&akuisisi Terciptanya sinergi dari bergabungnya dua atau lebih perusahaan. Kondisi saling menguntungkan antara dua atau lebih perusahaan karena mereka bergabung sehingga menghasilkan nilai tambah bagi perusahaan secara keseluruhan. Sinergi Operasional Sinergi Finansial Sinergi Manajerial A= 2, B=3 A+B 2+3 = 6

MOTIF EKONOMI Pemanfaatan Skala Ekonomis (Economies of Scale) Teknologi Sinergi Operasional Diversifikasi Risiko Bisnis Perluasan Pasar Kepastian Pasokan Bahan Baku

Pemanfaatan Skala Ekonomis (Economic of Scale) Ciri Bawaan Kinerja yang lemah & memiliki kapasitas produksi yang menganggur Digabung Kapasitas menganggur perusahaan meningkat Tabel 9. 5 Contoh Kapasitas Menganggur pada Merger Perusahaan yang bergabung Kapasitas Produksi yang dimiliki Kapasitas produksi yang termanfaatkan Kapasitas produksi menganggur A 5. 500 ton 2. 000 ton 3. 500 ton B 4. 500 ton 3. 500 ton 1. 000 ton C 8. 000 ton 7. 500 ton Total kapasitas menganggur setelah bergabung 5. 000 ton Potensi Peningkatan volume produksi secara efisien memanfaatkan akumulasi kapasitas menganggur Jika perusahaan mampu menambah volume dengan kapasitas yang ada Skala ekonomi Biaya rata-rata per unit produk semakin kecil Distribusi biaya tetap Efisiensi Biaya

Pemanfaatan Skala Ekonomis (Economic of Scale) Gambar 9. 2 Pola Biaya Rata-rata per Unit Average Cost Skala disekonomis Skala ekonomis 0 X Volume Produksi

Perluasan Pasar Jika perusahaan berdiri sendiri Persiangan antara perusahaan pemasok Tujuan merger horisontal perluasan & penguasaan pasar Mengorbankan margin kontribusi Menekan harga jual Memperbesar biaya produksi meningkatkan kualitas Jika perusahaan bergabung - Tidak ada persiangan - ada kemungkinan dapat mengendalikan pasar Profitabilitas menjadi lebih tinggi

Kepastian Pasar Perusahan pengguna atau distributor bergabung dengan perusahaan produsen Perusahaan berdiri sendiri Perusahaan pengguna menentukan produsen yg diinginkan Produsen harus saling bersaing dalam harga dan kualitas Perusahaan bergabung Penjualan produk ke perusahaan menjadi terkendali dan tidak perlu persaingan Pengendalian volume dan harga penjualan. Merger vertikal Manfaat Forward integration Kepastian pasar dan efisiensi biaya pemasaran produk

Kepastian Pasokan Bahan Baku Perusahaan penyedia bergabung dengan perusahaan pengguna Merger vertikal Manfaat backward integration Stabilisasi jumlah pasokan bahan baku & harga Jika perusahaan bergabung Perusahaan pengguna tidak perlu bersaing dengan pengguna lain Pengendalian harga beli BB dan yang diproduksi

Diversifikasi Risiko Bisnis Merger Konglomerat Sinergi Operasional Memperkecil risiko bisnis Potensi kegagalan perusahaan untuk merealisasikan pendapatan Menutup risiko kegagalan satu perusahaan keberhasilan perusahaan lain yang tergabung Jenis Risiko Bisnis Risiko sistematis (systematic risk) Risiko tidak sistematis (unsystematic risk) Diminimalkan melalui merger/akuisisi

Teknologi Sinergi Teknologi Terjadi pada merger horisontal (merger perusahaan sejenis) proses produksi relatif sama produk/layanan jasa sama Perusahaan A gabung Teknologi maju operasi produktif efisien Transfer teknologi Perusahaan B Teknologi kurang maju operasi kurang produktif efisien Berbeda kualitas dan kemajuan teknologi Memperoleh manfaat melalui penerapan teknologi yang lebih produktif dan efisien Penciptaan nilai tambah bagi perusahaan

MOTIF EKONOMI Sinergi Finansial Kapasitas Utang Penghematan Pajak

Kapasitas Utang Struktur modal dengan debt ratio tinggi Kemampuan memperoleh pendanaan dari utang (debt capacity) rendah Kemampuan memperoleh pendanaan dari utang (debt capacity) semakin kuat peluang memperoleh pendanaan dari utang meningkat Perusahaan yang bergabung Struktur modal dengan debt ratio rendah Kemampuan memperoleh pendanaan dari utang (debt capacity) tinggi Biaya modal utang < biaya modal ekuitas

PT INDOTEX Neraca per 31 Desember 20 xx (Rp 000) Aktiva Aset Lancar : Kas Piutang Usaha Aset Tetap : Tanah Pabrik Peralatan Total PT LATEX Neraca per 31 Desember 20 xx (Rp 000) Pasiva Utang Lancar 3. 000 Utang Usaha 17. 000 Utang Jk. Panjang Utang Bank Ekuitas Pemilik 25. 000 Saham Biasa (6 jt lbr) 45. 000 Saldo Laba 10. 000 100. 000 Total Debt Ratio = total debt/total asset = 15 milyar/100 milyar = 15% 5. 000 10. 000 80. 000 5. 000 100. 000 Aktiva Aset Lancar : Kas Surat Berharga Piutang Usaha Aset Tetap : Tanah Pabrik Peralatan Total Pasiva Utang Lancar 5. 000 Utang Usaha 7. 000 Utang Jk. Panjang 8. 000 Obligasi Ekuitas Pemilik 25. 000 Saham Biasa (1 jt lbr) 55. 000 20. 000 120. 000 Total 5. 000 100. 000 15. 000 Debt Ratio = total debt/total asset = 105 milyar/120 milyar = 87, 5% PT LATEX hanya bisa menggunakan sumber dana ekuitas yang relatif mahal Jika PT LATEX melakukan merger absorbsi dengan PT INDOTEX, di mana PT INDOTEX melebur ke PT LATEX 120. 000

PT LATEX Neraca per 31 Desember 20 xx (Rp 000) Aktiva Aset Lancar : Pasiva Utang Lancar Kas 8. 000 Surat Berharga 7. 000 Utang Jk. Panjang Piutang Usaha Aset Tetap : Tanah Pabrik Peralatan Total 25. 000 Utang Usaha Utang Bank Obligasi 10. 000 Debt Ratio = total debt/total asset = 120 milyar/220 milyar = 54, 5% 100. 000 50. 000 Ekuitas Pemilik 100. 000 30. 000 Saham Biasa (5 jt lbr) Saldo Laba 220. 000 Total 95. 000 220. 000 Jika debt ratio maksimal PT LATEX 75% debt capability 20, 5% dari total aset perusahaan pasca merger struktur modal perusahaan pasca merger lebih fleksibel

Penghematan Pajak PT A tarif pajak 25% akuisisi PT B kerugian pajak Kerugian pajak (tax loss) jumlah kerugian yang dialami perusahaan karena total penghasilan kotor lebih rendah dari total pengeluaran. Undang-Undang Nomor 36/2008 kerugian pajak dapat dikompensasikan dengan laba netto pada tahun pajak berikutnya sampai dengan 5 tahun untuk meringankan beban pajak kepada perusahaan yang merugi. Tax loss carry forward Pemanfaatan kerugian pajak periode lalu untuk dikompensasikan atau untuk mengurangi laba kena pajak pada tahun berikutnya Kerugian pajak PT NIRWANA th 2010 Laba PT GLOBINDO th 2011 Sisa kerugian th 2010 pada th 2011 (Rp 15. 000) Rp. 8. 000 (Rp 7. 000) Laba PT GLOBINDO th 2012 Rp 9. 000 Laba kena pajak PT GLOBINDO th 2012 Rp 2. 000

Periode 2011 2012 (pasca akuisisi) Beban pajak PT GLOBINDO Berdiri Sendiri Merger Rp 8. 000 X 25% = Rp 2. 000 Beban pajak = (Laba kena pajak – saldo rugi) X Tarif pajak = (Rp 8. 000 – Rp 15. 000) X 25% = (Rp 7. 000) beban pajak nihil Rp 9. 000 X 25% = Rp 2. 250. 000 Beban pajak = (Laba kena pajak – saldo rugi) X Tarif pajak = (Rp 9. 000 – Rp 7. 000) X 25% = Rp 500. 000 Total Penghematan Pajak Kompensasi atas kerugian pajak Rp 2. 000 + (Rp 2. 250. 000 – Rp 500. 000) = Rp 3. 750. 000 Tax loss carry forward Dikompensasikan pada laba periode berikutnya Tax loss carry Backward Dikompensasikan pada laba periode sebelumnya

MOTIF EKONOMI Sinergi Manajerial Perusahaan A - Manajemen kapabel - Sumber daya terdidik, terlatih, dan terampil akuisisi Perusahaan B Manajemen dan Sumber daya lemah kinerja tidak efektif efisien Terjadi alih pengetahuan dan kemampuan manajerial (transfer of managerial knowhow) Perusahaan pasca merger lebih efisien dan produktif

MOTIF NON-EKONOMI Motif yang mencakup semua alasan merger dan akuisisi yang tidak secara langsung terkait dengan upaya untuk meningkatkan nilai perusahaan. Motif Pribadi Manajer Pasar Tenaga Kerja Manajer Ambisi Pemilik

Motif Pribadi Manajer Hubris Hypothesis Keputusan merger dan akuisisi dilakukan karena didorong oleh ambisi kepentingan pribadi manajer atau eksekutif perusahaan Ukuran perusahaan yang lebih besar Semakin besar ukuran perusahaan semakin besar kompensasi Manajer memperoleh kompensasi, pengakuan, penghargaan dan aktualisasi diri Merger & Akuisisi Manajer dipandang kuat, kapabel, dan dihargai apabila berhasil mengelola beberapa perusahaan sekaligus

Pasar Tenaga Kerja Manajer Perusahaan A akuisisi Perusahaan B Kinerja perusahaan lemah manajemen lemah Tim manajemen yang lebih kompeten Kehilangan pekerjaan Menjadi manajer yang kompeten Memiliki porsi kepemilikan perusahaan > 50%

Ambisi Pemilik Membangun kerjaan bisnis Merger & Akuisisi Menguasai berbagai perusahaan Pemilik yang memiliki porsi kepemilikan perusahaan >50% memiliki kendali atas keputusan-keputusan strategik perusahaan termasuk keputusan merger dan akuisisi

INDIKATOR KEBERHASILAN DAN KEGAGALAN MERGER/AKUISISI

Indikator Keberhasilan Merger/Akuisisi Tujuan Ekonomis Restrukturisasi (Merger/Akuisisi) memperbaiki/memperkuat kinerja perusahaan meningkatkan nilai perusahaan sinergi pasca merger/akuisisi Indikator berbasis pasar Harga Saham Indikator berbasis kinerja profitabilitas Indikator Keberhasilan ROE (Return on Equity) ROI (Return on Investment)

Penyebab Kegagalan Merger/Akuisisi Penilaian atas perusahaan target kurang cermat (due diligent) Indikator Penyebab Keberhasilan Kegagalan Keputusan merger/akuisisi dimotivasi oleh motif non-ekonomis

Friendly Acquisition TAKTIK AKUISISI Hostile Acquisition

Taktik Akuisisi Friendly Acquisition/ negosiated take over (bidder firm) negosiasi kesepakatan Manajemen atau pemilik perusahaan yang mengakuisisi Perjanjian Akuisisi Manajemen atau pemilik perusahaan yang diakuisisi (target firm) Harga Akuisisi saham atau aset Status perusahaan pasca akuisisi Status manajemen perusahaan yg diakuisisi pasca akuisisi

Taktik Akuisisi Hostile Acquisition/ hostile take over Membeli seluruh/sebagian porsi mayoritas saham perusahaan target yang ada di pasar Mekanisme pembelian secara terbuka tender offer keberhasilan Pengambilalihan tanpa melibatkan pihak manajemen perusahaan target Seberapa menarik harga yang ditawarkan perusahaan pengakuisisi

Taktik Perlawanan/ anti-takeover tactic Golden Parachute Flip-in Poison Pill Hostile Acquisition/ Hostile take over Shark Repellent Dual. Class Stock Suicide Pill White Knight Super Majority

Taktik Perlawanan Poison Pill Strategi untuk menggagalkan akuisisi Flip-in Suicide Pill Menjadikan perusahaan target kurang bernilai atau tidak menarik lagi bagi perusahaan pengakuisisi

Flip-in Tujuan menjebak pengakuisisi menghadapi kerugian ketika keputusan akuisisi dilakukan PT INDAH menerapkan Flip-in PT INDAH merupakan perusahaan target upaya akuisisi melalui hostile takover oleh PT RAPI. PT INDAH menerapkan poison pill untuk mencegah terjadinya akisisi dengan skema: Perusahaan menawarkan right issue kepada pemegang saham lama dengan harga diskon 50% lebih rendah dari harga beli yang ditawarkan pihak pengakuisisi jika pembelian saham oleh pihak pengakuisisi minimal 20% dari porsi kepemilikan pemegang saham yang bersangkutan. PT RAPI Membeli 250. 000 lembar (25%) dengan harga Rp 1. 000 per lembar Rp 250. 000 PT INDAH akuisisi Saham beredar = 1. 000 lembar Harga pasar = Rp 700/lb Menerbitkan 250. 000 lembar saham baru (right issue) dengan harga Rp 500/lembar untuk pemegang saham lama menggantikan saham yang dijual pada PT RAPI k pa m da Investor lama mendapat capital gain = Rp 500 x 250. 000 lb = Rp 125. 000 Saham beredar pasca flip-in Pemegang lama = 1. 000 lb PT RAPI = 250. 000 lb 1. 250. 000 lb Porsi kepemilikan PT RAPI setelah flip-in = 250. 000/1. 250. 000 x 100 = 20% Porsi kepemilikan PT RAPI 25% turun menjadi 20% menjadikan program akuisisi tersebut lebih mahal.

Suicide pill/ taktik bunuh diri Taktik yang dilakukan untuk menghadapi hostile acquisition yang tidak bisa lagi dicegah Alasan: manajemen merasa perusahaan lebih baik dibubarkan daripada diakuisisi perusahaan lain. Cara dalam taktik bunuh diri Memperburuk keadaan struktur modal perusahaan Menambah utang beli saham perusahaan dg harga premium debt ratio tinggi financial distress bangkrut Menjual aset/unit bisnis yang paling produktif perusahaan. Aset utama dijual aset tersisa untuk diakuisisi adalah aset yang kurang produktif

Taktik Perlawanan White Knight Sebutan bagi pihak atau perusahaan yang mengakuisisi perusahaan target dengan tujuan menghindari akuisisi paksa pihak ketiga. Meminta bantuan PT RAPI Ingin mengakuisisi PT INDAH berdasarkan persetujuan pemegang saham negosiasi PT TENTRAM White Knight

Taktik Perlawanan Shark Repellent Shark repellent Lesikal tindakan untuk menghalau hiu Akuisisi tindakan untuk menangkal akuisisi paksa dengan cara membuat langkah-langkah yang menjadikan akuisisi paksa tidak mungkin atau tidak menarik dilakukan Golden Parachute Super Majority Dual-Class Stock

Golden Parachute Membuat peraturan atau perjanjian jika terjadi pengambilalihan Pihak pengakuisisi membayar kompensasi yang sangat tinggi pada tim manajemen perusahaan target Tim manajemen tetap bekerja di perusahaan sesuai dengan posisinya paling tidak sampai akhir masa jabatannya. Upaya melindungi kepentingan manajemen daripada kepentingan pemegang saham golden parachute

Super Majority Dual-Class Stock Membuat peraturan di mana rencana akuisisi oleh perusahan lain harus disetujui sebagian besar dari pemegang saham persetujuan akuisisi sulit mencapai kuorum (jumlah suara minimal yang dibutuhkan) tidak menarik bagi pengakuisisi. Peraturan: - Saham yang memiliki hak suara adalah saham yang dikuasai pemegang saham perusahaan target yang terdiri dari beberapa pemegang saham. - Saham yang dijual kepada publik tidak memiliki hak suara

Memilih Perusahaan Target

Jenis Bidang Usaha Ukuran Perusahaan Posisi Pasar Rentang volume Produksi Faktor-Faktor Pertimbangan dalam Memilih Perusahaan Target Struktur dan Kualitas Manajemen Struktur Aset Struktur Modal Profitabilitas Dan lain-lain

Jenis Bidang Usaha Berhubungan dengan jenis merger atau akuisisi yang akan dilakukan. Ukuran Perusahaan Makin besar perusahaan yang diakuisisi makin besar dana untuk mengakuisisi Posisi Pasar Struktur dan Kualitas Manajemen Rentang Volume Produksi Untuk mengetahui potensi persaingan dari perusahaan target. Untuk mengetahui bagaimana pengelola perusahaan target. Untuk mengetahui adakah kapasitas menganggur perusahaan. Adakah potensi sinergi dalam pemasaran produk. Adakah potensi sinergi manajerial pasca akuisisi. Adakah potensi sinergi operasional pasca akuisisi.

Struktur Asset Struktur Modal Profitabilitas Untuk melihat aspek likuiditas dan jenis aset teknologis perusahaan. Untuk melihat aspek solvabilitas, risiko keuangan dan kapasitas utang perusahaan. Melihat potensi arus kas perusahaan target di masa mendatang. Adakah potensi sinergi teknologis dan keuangan (likuidasi) pasca akuisisi. Adakah potensi sinergi keuangan pasca akuisis. Apakah saham perusahaan under valued atau over valued. Dan Lainlain Dilakukannya proses due diligence berupa audit terhadap aspek operasional, manajerial, keuangan, legal, pemasaran, dan aspek lain yang penting pengambilan keputusan akuisisi.

Penentuan Nilai Perusahaan Target ◉Nilai perusahaan tercermin pada harga saham perusahaan. ◉Harga penawaran yang baik menguntungkan perusahaan pangakuisisi & menarik bagi perusahaan target. ◉Tujuan penilaian perusahaan menentukan nilai wajar (fair value) dari perusahaan target harga pasar saham under valued atau over valued,

Metode Penilaian Berbasis Nilai Sekarang Arus Kas Berbasis Aset Berbasis Kapitalisasi Pendapatan

Metode Penilaian Berbasis Aset Nilai perusahaan total nilai buku asset setelah penyesuaian (revaluasi) – total utang (kewajiban). PT INDOTEX Neraca per 31 Desember 20 xx (Rp 000) Aktiva Aset Lancar : Kas Piutang Usaha Aset Tetap : Tanah Pabrik Peralatan Total PT INDOTEX Neraca per 31 Desember 20 xx (Rp 000) Pasiva Utang Lancar 3. 000 Utang Usaha 17. 000 Utang Jk. Panjang Utang Bank Ekuitas Pemilik 25. 000 Saham Biasa (6 jt lbr) 45. 000 Saldo Laba 10. 000 100. 000 Total 5. 000 Aktiva Aset Lancar : Kas Piutang Usaha Aset Tetap : Tanah Pabrik Peralatan Total 5. 000 Saldo Laba 158. 000 Total 10. 000 80. 000 5. 000 100. 000 Nilai perusahaan = Rp 100 milyar – Rp 15 milyar = Rp 85 milyar Nilai per lembar saham = Rp 85 miliyar/6 jt lembar = Rp 14. 166, 67 Pasiva Utang Lancar 3. 000 Utang Usaha 15. 000 Utang Jk. Panjang Utang Bank Ekuitas Pemilik 100. 000 Saham Biasa (6 jt lbr) 35. 000 Revaluasi Asset Nilai perusahaan = Rp 158 milyar – Rp 15 milyar = Rp 143 milyar Nilai per lembar saham = Rp 143 milyar/6 jt lbr = Rp 23. 833, 33 kelemahan metode = tidak mempertimbangkan prospek perusahaan ke depan 5. 000 10. 000 80. 000 58. 000 5. 000 158. 000

Metode Penilaian Berbasis Kapitalisasi Pendapatan Nilai perusahaan besar modal (kapital) atau nilai asset untuk menghasilkan pendapatan tertentu Alternatif Lain model valuasi Gordon Kelebihan metode = nilai perusahaan lebih realistis karena berdasarkan pada penentuan nilai investasi atau nilai asset yang rata-rata diperlukan untuk menghasilkan pendapatan sesungguhnya perusahaan.

Metode Penilaian Berbasis Nilai Sekarang Arus Kas Nilai perusahaan nilai sekarang (presenta value) dari arus kas masuk yang diterima perusahaan selama umur ekonomisnya. AKM = arus kas masuk bersih perusahaan (laba bersih+depresiasi) r = tingkat pendapatan yang diharapkan investor (pengakuisisi) t = umur ekonomis (rumus 1) atau periode diperolehnya AKM (rumus 2) n = periode ke n Kelebihan metode = nilai perusahaan yang dihasilkan telah memperhatikan prospek perusahaan ke ddepannya sehingga lebih representatif mengindikasikan nilai wajar perusahaan. Kekurangan metode = kompleksitas dalam mengestimasi arus kas masa mendatang

Kesimpulan: Dari beberapa metode penentuan nilai perusahaan, akan lebih baik jika perusahaan tidak hanya mengandalkan satu metode tetapi menggunakan beberapa metode yang diperkuat (back up) dengan metode lain untuk mengantisipasi dampak dari keterbatasan masing-masing metode. “

Terima Kasih