Plnovanie Informan list predmetu Literatra Murga J Prognostika

Plánovanie

Informačný list predmetu Literatúra: Murgaš, J. : Prognostika a manažérske plánovanie. Nitra: VSP VES VŠP 1994, ISBN 80 -7137 -181 -5. Murgaš, J. : Plánovanie. Teória a metodológia. Nitra: Agroinštitút, 2000, ISBN 80 -7139 -051 -8. De. Lurgio, S. A. : Forecasting Principles and Applications. Irwin/Mc. Graw. Hill

PODNIK PODĽA OBCHODNÉHO ZÁKONNÍKA 513/91 Zb. - je súbor hmotných ako aj osobných a nehmotných zložiek podnikania Podnik je ekonomicky a právne samostatná podnikateľská jednotka existujúca so zámerom podnikať a ekonomicky sa realizovať Podnik tvoria: J veci ( pozemky, budovy, stroje) J majetkové práva ( patenty, licencie ) J nehmotné práva ( obchodné meno, postavenie na trhu ) J osobné zložky ( pracovníci)

Strategické cieľové dominanty Overovanie reálnosti cieľových dominánt pomocou analýz a prognóz Formulácia podnikovej politiky ( politík) Zostavenie strategických rozpočtov s dôrazom na efektívne využitie kapitálu Tvorba strategických plánov Zostava takticky orientovaných plánov a rozpočtov Transformácia systému na nižšie zodpovednostné, výkonové a procesné úrovne Operatívne koncipované rozpočty

Strategické myslenie : - reakcia na často , prudko a nepredvídateľne sa meniace vonkajšie prostredie podniku K. Ohmae : pri analýze myslenia vrcholových manažérov a stratégov identifikoval a definoval tri druhy myslenia - mechanické priamočiare myslenie ( úlohy, ktorých cieľom je zdokonalenie súčasného stavu napr. zmenou vnútornej štruktúry) - intuitívne . na základe metódy hlavného článku - celok posudzovanie na základe rozhodujúceho prvku (problém - je vybraný prvok naozaj rozhodujúci z hľadiska stratégie) - strategické kombinácia racionálnej analýzy, poznania súčasného stavu a na základe syntézy preloženie nového stavu

Princípy strategického manažmentu : - princíp variantnosti princíp permanentnosti princíp celosvetového systémového prístupu princíp tvorivého prístupu princíp interdisciplinarity princíp vedomia práce s rizikom Princíp koncentrácie zdrojov princíp vedomia práce s časom

Strategické ciele - rozpracovať na ciele v oblasti : - obchodnej, - finančnej, - technického rozvoja, - zásobovacej, - výrobnej, - investičného rozvoja - iné

CIELE PODNIKU Cieľ = veličina budúcnosti Ciele ovplyvňujú faktory – vnútorné - vonkajšie Vnútorné charakterizujú podnikateľský subjekt a jeho ekonomickú silu Vonkajšie sú mimo podniku a tvoria ho podnikateľské prostredie a trh Ciele sú dané záujmovými skupinami

HIERARCHICKÁ KLASIFIKÁIA VRCHOLOVÉHO CIEĽA PODNIKU VRCHOLOVÝ CIEĽ Základný cieľ 1 Pomocný cieľ 1. 1 Základný cieľ 2 Pomocný cieľ 1. 2 Pomocný cieľ 3. 1 Základný cieľ 3 Pomocný cieľ 3. 2 Pomocný cieľ 1. 2

CHARAKTER CIEĽOV KONFLIKTNÉ CIELE Zamestnanci Manažéri SYNERGICKÉ CIELE Zamestnanci Výsledok Ostatné subjekty Vlastníci Manažéri Ostatné subjekty Vlastníci

Cieľ – východisko pre tvorbu plánov Ciele - musia spĺňať základné podmienky : • jednoznačnú formuláciu, • predmetnú orientáciu, • merateľnosť, • časové vymedzenie. Zdroje pre dosiahnutie cieľov sú: • personálne (manažéri, robotníci, štábni pracovníci), • materiálové (suroviny, materiál, energia, polotovary), • technické (stroje, zariadenia, výrobné kapacity), • finančné (úvery, zisk, akciový kapitál), • ostatné (informácie, čas).

Záujmová skupina I n t e r n á E x t e r n á Typy požiadaviek pri formulácii cieľov Vlastníci Rozvoj podniku, rast majetku, podiely na zisku, ziskovosť podniku, imidž podniku, zhodnotenie kapitálových vkladov. Manažéri Rozvoj podniku, imidž podniku, účasť na zisku, vysoká technická úroveň techniky a technológie, postavenie a prestíž. Zamestnanci Mzda, pracovné podmienky, sociálne istoty, účasť na zisku, pracovný postup. Zákazníci Objem a kvalita výrobkov a služieb, ceny, platobné podmienky, servis, doprava. Veritelia Efektívne zhodnotenie úverov, likvidita podniku, splátky úveru a platba úrokov podľa úrokovej zmluvy. Dodávatelia Stabilné podmienky predaja, objem dodávok, termín, početnosť, ceny, platobné podmienky. Štát Daňové príjmy, produkcia verejných statkov, sponzorstvo, ekologické správanie sa, pracovné príležitosti, etika v podnikaní. Obec Dane a poplatky, verejné statky, sponzorstvo, zamestnanosť – vytváranie nových pracovných miest. Konkurenti Obrat podniku , ceny

Ciele podľa obsahu Typ Charakteristika Príklady I trhový podiel Výkonové E k o n Finančné o m i c k Výsledkové é Vyjadrujú v kvantitatívnej podobe objem a parametre podnikových činností Iobjem, štruktúra a kvalita výroby Iobjem a štruktúra odbytu Ivýrobná kapacita Izásoby a ich štruktúra Zobrazujú finančnú situáciu podniku I vlastný a cudzí kapitál I finančné investície I pohľadávky I rezervy Zobrazujú finančnú situáciu podniku I výnosy I náklady I zisk pred a po zdanení I rentabilita kapitálu Idividendy S o c i á l n e Externé Interné - sú orientované na spoločnosť - vyjadrujú spol. prínos podniku k soc. politike štátu a obce - sú prejavom podnikateľskej etiky a prijatého etického kódu I produkcia verejných statkov - sú orientované na zamestnancov - sú sformalizované kolektívnou zmluvou I potreby pracovníkov ( mzda, vzdelávanie, poistenie) I vytváranie pracovných príležitostí I daňové príjmy, poplatky I kultúrny a kvalifikačný rozvoj obyvateľstva I sponzorstvo I postup v zamestnaní I zlepšenie prac. prostredia a prac. vzťahov I stabilita pracovných miest

Stratégia podniku – orientovaná na rozvoj podniku ako celku. Úloha – vytvorenie portfóliových podnikových oblastí pôsobností Cieľ – vytvorenie synergického efektu. Pozn. : vymedzenie priestoru pre rozvoj stratégií podnikateľských jednotiek ( strategické podnikateľské jednotky -SBU – napr. trh, produkt, služba a pod. ) Spôsob ako určujú funkčné stratégie.

Viacnásobné ciele organizácie Personálno-sociálne ciele Firemné ciele Ekonomické ciele Viacnásobné ciele Spoločenské ciele Funkčne ciele Ekologické ciele

Ciele - sú vyjadrené rôznymi ukazovateľmi, napr. : Ukazovatele rentability. Rentabilita vyjadruje percento zisku (pred zdanením alebo po zdanení), tržieb (výnosov), alebo z celkových aktív, alebo z vlastného imania firmy. Rentabilita tržieb = (Zisk/tržby)x 100, Rentabilita výnosov = (Zisk/výnosy)x 100, Rentabilita celkových aktív = (Zisk/celkové aktíva)x 100, Rentabilita vlastného imania = (Zisk/vlastné imanie)x 100. Ukazovatele tržieb a výnosov. Základom výnosov sú tržby z predaja kúpeného alebo vyrobeného tovaru. Do Výnosy zahrňujú aj : - výnosy z predaja nepotrebných strojov a zariadení, - úroky z vkladov, - výnosy z finančných investícií a pod. Výnosy sa plánujú v peňažnom vyjadrení. Plánované výnosy - direktíva pre podnik Výnosy ovplyvňujú - zisk alebo straty.

Manažment podľa cieľov - MBO – alternatíva k tradičnému spôsobu. Základné kroky manažmentu podľa cieľov: • Sformulujú sa celkové ciele organizácie. • Na základe toho sa určia hlavné ciele organizačným jednotkám (divíziám). • Manažéri organizačných jednotiek vypracujú a stanovia ciele podriadeným útvarom v spolupráci s vedúcimi týchto útvarov. • Vedúci útvarov vypracujú a stanovia špecifické ciele všetkým členom útvaru (oddelenia) v spolupráci s nimi. • Vo vzájomnej spolupráci vedúcich útvarov a ich podriadených sa vypracujú a odsúhlasia ako plány, ktoré stanovia, ako sa určené ciele dosiahnu. • Nasleduje implementácia akčných plánov. • Plnenie stanovených cieľov sa pravidelne kontroluje a zabezpečí sa spätná väzba. • Dosahovanie stanovených cieľov sa stimuluje odmeňovaním zakladajúcim sa na pracovných výsledkoch.

Plánovanie

Plánovanie Definícia plánu: Plán predstavuje postup budúcich činnosti vhodne zoskupených pre dosiahnutie stanoveného cieľa. Funkcie plánu: • udáva smerovanie činnosti a cieľové hodnoty, ktoré sa majú dosiahnuť, • plní koordinačnú funkciu pri realizácií súvisiacich aktivít, • stanovuje potrebné zdroje, • Plán predstavuje postup budúcich činnosti vhodne zoskupených pre dosiahnutie stanoveného cieľa. • poskytuje normy a kritériá pre hodnotenie plnenia plánu.

Plány majú byť: (majú spĺňať všeobecné podmienky) S – specific = špecifické, originálné M- measurable = merateľné A- agreed = akceptovateľné R- realistic = reálne T- trackable =termínované Pozn. : (poddajný, ovládateľný)

Plánovanie – je proces Hlavné charakteristiky plánovania : • • prispieva k dosiahnutiu zámerov a cieľov, je prioritné medzi manažérskymi úlohami, vzťahuje sa na všetky aktivity, umožňuje efektívne vykonávanie činností

Plán ako základ manažmentu Táto napomáha spoznať Títo ovplyvňujú spôsob vedenia Na zabezpečenie úspechu plánov

Plánovanie ako proces PLÁNOVACÍ PROCES Má tri stupne: 1. Uvedomiť si, kde sme. 2. Rozhodnúť sa , kam sa chceme dostať 3. Naplánovať, ako sa tam dostaneme. K 1. Uvedomiť si: - čo ponúkame, - či sme lepší ako konkurencia v očiach zákazníkov, - či sme konkurencie schopní, - aká je naša konkurenčná výhoda ( máme ju ? ). K 2. Stanoviť si ciele. K 3. Stanoviť stratégie ako dosiahnuť ciele.

Plánovanie ako proces Pochopenie východísk plánovania Vypracovanie cieľov firmy Tvorba a implementácia strategických plánov Vypracovanie a implementácia akčných plánov

Funkcia plánovania - postupné vytyčovanie cieľov firmy od dlhodobých plánov až po operatívne plány po osi: Vízia firmy Poslanie firmy Politika kvality Stratégia firmy Ciele firmy Plány firmy.

Na základe prijatých cieľov sú vypracované ročné vykonávacie - operatívne plány medzi ktoré spravidla patria: • plán ekonomický, vrátane financií, • plán predaja, • plán výroby, • plán práce, y • plán technického rozvoja, • plán investícií, • plán údržby, • plán prípravy pracovníkov, plán interných auditov. Podľa potreby sa môžu doplniť o ďalšie plány, napr. : plán kalibrácie, plán zahraničných ciest, plán znižovania nákladov, atď.

DRUHY PLÁNOV Druhy plánov – kritérium (hľadisko) 1. časový horizont (dlhodobé, strednodobé, operatívne, . . . ) 2. charakter cieľov -hierarchická úroveň ( strategické, taktické, operatívne ) 3. konkrétnosť ( podrobnosť) plánov, 4. frekvencia používania plánov, 5. komplexnosť plánov, 6. šírka záberu (celok, . . . , časť, systém, . . . , podsystémy ) 7. riadená oblasť (výroby, predaja, . . . ), .

Význam plánovania. Plánovanie - nie cieľ , ale nástroj, ktorý slúži na formulovanie cieľov a ich dosiahnutie Každá firma má špecifiká - pôsobí v rôznych podmienkach. Vytvára a aplikuje taký systém plánovania, ktorý je pre ňu v danej situácii najvhodnejší - najefektívnejší. Systém plánovania ovplyvňujú situačné faktory. Sú to: • organizačný stupeň, • stupeň neistoty prostredia, • dĺžka budúcich záväzkov firmy.

Plánovanie môže byť : - formálne - neformálne Neformálne – predovšetkým pre malé firmy. Jedna sa o : - hľadanie príležitostí - rozhodovanie o predmete podnikania - rozsah činnosti &ä odhad tržieb, nákladov a pod. ) Ak tieto ciele a úvahy nemajú písomnú podobu - formu písomného plánu, hovoríme o neformálnom plánovaní.

Formálne plánovanie Ak sú tieto ciele a úlohy spracované písomnou formou hovoríme o formálnom plánovaní. Výhoda - vypracovanie plánov podľa premyslenej metodiky, - ciele sú jasne formulované - vzájomné zladenie cieľov - jasne formulované prostriedky na ich dosiahnutie. Písomne formulované ciele a prostriedky udávajú konkrétny, jasný smer činnosti organizácie. Tvoria základňu pre hodnotenie dosahovania plánovaných cieľov. Plánovanie patrí medzi dôležité nástroje riadenia organizácií.

Ak sú ciele a úlohy spracované písomnou formou hovoríme o formálnom plánovaní Výhoda - vypracovanie plánov podľa premyslenej metodiky, - ciele sú jasne formulované - vzájomné zladenie cieľov - jasne formulované prostriedky na ich dosiahnutie. Písomne formulované ciele a prostriedky - udávajú konkrétny, presne stanovený smer činnosti organizácie. Tvoria základňu pre hodnotenie dosahovania plánovaných cieľov. Plánovanie - dôležitý nástroj riadenia organizácií.

Výhody využívania plánovania pri riadení: • Udáva smer činnosti pre manažérov (všetkých zamestnancov organizácie). • Núti manažérov rozmýšľať ako dosiahnuť stanovené ciele a cesty ich dosiahnutia. • Čiastočne redukuje neistotu (núti manažérov myslieť dopredu, predvídať zmeny- ich dopad na organizáciu a vypracovať príslušnú odozvu. ) • Môže zmeny predvídať zmeny a pripraviť stratégiu ich eliminácie, prípadne využitia v prospech firmy. • koordinácia činnosti môže znížiť plytvanie materiálnymi, ľudskými a finančnými zdrojmi. • Poskytuje normy pre kontrolu a hodnotenie výsledkov práce firmy. Písomne stanovené ciele - umožňujú vytvorenie základne pre meranie a kontrolu výsledkov.

Kľúčové manažérske rozhodnutia pri plánovaní Plánovací prvok Kľúčové manažérske rozhodnutia Ciele Ktoré ciele prichádzajú do úvahy? Aký je relatívny význam uvažovaných cieľov? Ako sú ciele na sebe vzájomne závisle? Kedy by mali byť jednotlivé ciele dosiahnuté? (harmonogram) Ako je možné merať jednotlivé ciele? Zodpovedný za dosiahnutie cieľov? Akcie Ktoré sú dôležité akcie pre dosiahnutie cieľov? Aké informácie o uvažovaných akciách sú k dispozícií? Voľba vhodnej techniky pre prognózu dôsledkov konkrétnej akcie? Zodpovednosť za realizáciu akcií?

Kľúčové manažérske rozhodnutia pri plánovaní Plánovací prvok Kľúčové manažérske rozhodnutia Zdroje S ktorými zdrojmi je potrebné pri plánovaní uvažovať? Aké závislosti existujú medzi uvažovanými zdrojmi? Voľba rozpočtovej techniky by mala byť použitá? Kto je zodpovedný za zostavenie rozpočtu? Implementácia plánov bude založená na uplatňovaní právomoci resp. na presvedčovaní? Aké zásady pri implementácií plánov by mali byť dodržiavané? Ako budú uplatňované požiadavky úplnosti, pružnosti, etiky a jednoznačnosti? Kto by sa mal zásadami riadiť?

Špecifické zásady pre implementáciu plánov Pružnosť Zásady musia jednoznačné a logicky vyvažovať požiadavky pružnosti a stability. Pri zmene podmienok realizácie plánov musia byť aj zodpovedajúce zmeny zásad. Je potrebné zabezpečiť - plnenie príkazov umožňujúce dosiahnutie vytýčených cieľov. Pozn. : Neexistuje návod, pre stanovenie ideálnej miery pružnosti. Rozhodujúci - manažérsky úsudok. Úplnosť Realizácia plánu - zásady majú reagovať aj na všetky náhodné potenciálne okolnosti, súvisiace s implementáciou. Rozsah zásad - od rozsahu a charaktere riadených akcií. Koordinácia Zásady musia zabezpečiť koordináciu súvisiacich aktivít. Ak nie sú k dispozícií zásady pre koordinované riadenie každá riadená jednotka usiluje výhradné o dosiahnutie svojich vlastných cieľov. Dobré zásady koordinácie umožňujú posudzovať individuálne aktivity z hľadiska ich širšieho významu. .

Špecifické zásady pre implementáciu plánov Etika Zásady musia byť v súlade s obecnými etickými požiadavkami. Zložitosť a vzájomná prepojenosť problémov súčasnej spoločnosti vytvára - etické dilemy. Manažéri – majú konečnú zodpovednosť za etický charakter plánu a jeho etickú implementáciu. Jednoznačnosť Zásady musia byt : - jasné a logické. - musia špecifikovať záujmy, ktoré pri implementácií plánu je potrebné rešpektovať, - definovať vhodné metódy, -odporúčať žiaduce akcie a mieru ich dôležitosti.

Princípy plánovania Počas procesu plánovania je potrebné dodržať tieto princípy: • Princíp obmedzujúceho faktora. Pri výbere alternatív sú pozornejší jednotlivci rozpoznávať a brať do úvahy tie faktory, ktoré sú pre dosiahnutie cieľov obmedzujúce, či kritické a tak ľahšie a presnejšie vybrať najvhodnejšiu alternatívu. • Princíp záväzku. Logické plánovanie by malo zahrnúť také budúce obdobie, ktoré je dobre predvídateľné aj z hľadiska potrebných nadväzných činností pre splnenie záväzkov obsiahnutých v súčasnom rozhodnutí. • Princíp pružnosti. Zostavovať plány tak, aby boli pružné, znamená i obmedziť nebezpečenstvo strát v dôsledku vzniku neočakávaných udalostí. Výhody pružnosti je však nevyhnutné porovnávať s nákladmi na jej dosiahnutie. • Princíp navigačnej zmeny. Čím viac plánovacie rozhodnutie zaväzuje jednotlivcov k budúcej ceste, tým je dôležitejšie periodicky kontrolovať udalosti a očakávania, a pokiaľ je to potrebné, prepracovať plány tak, aby sa udržal postup smerom k požadovaným cieľom.

Postup plánovania Uvedomovanie si príležitosti z hľadiska trhu, konkurencie, silných a slabých stránok firmy a pod. Stanovenie úloh a cieľov kde chce firma byť a kedy to dosiahne Vývoj predpokladov v akom vnútornom a vonkajšom prostredí budú plány realizované Určovanie alternatívnych postupov najefektívnejšie alternatívy z hľadiska cieľov Hodnotenie alternatívnych postupov z hľadiska dosiahnutia cieľov s minimálnymi nákladmi a maximálnym ziskom Výber postupov činnosti, ktoré sa budú presadzovať Tvorba podporných plánov Napr. nákupu materiálov, zariadení, výberu a školenia ľudí apod. Číselné vyjadrenie pomocou rozpočtov príjmov a výdavkov

Postup ( kroky) riešenia každého plánu sú: • rozklad postupu riešenia cieľov (projektu) na časti a etapy pre zjednodušenie riešenia, • harmonogram etáp a ich nadväznosti, • priradenie zdrojov na jednotlivé etapy (finančné, ľudské, materiálne), • plán riadiacich, kontrolných a rozhodovacích činností, • organizačný plán riešenia a realizácie.

Faktory ovplyvňujúce plánovanie • všeobecná zložitosť plánovania projektov. Vyžaduje kvalifikáciu, skúsenosti a erudíciu vedúceho manažéra, • Plánovanie je - časť koncepcie riešenia, nielen mechanické popisovanie očakávaných skutočnosti, • dualizmus dekompozičných a integračných aktivít pri plánovaní, • miera podrobnosti plánov - závisí od projektu a konkrétnych podmienok, dopredu explicitne ju stanoviť, je problematické –ťažké, • Plánovanie - má spätnú väzbu - uplatňuje korekčné mechanizmy, • v prípade významných investícií a existenčnej dôležitosti - na podrobné plány, (v iných prípadoch - podrobnosť plánovania -špecifikácia len do nevyhnutnej miery)

Princípy štruktúrovania • systémový princíp, - založený na koncentrácii vnútorných väzieb časti resp. etapy projektu, • integračné postupy pre časti projektu, • aplikácia kombinovaných foriem štruktúrovania.

Spôsoby štrukturalizácie : • TOP-DOWN systém - zhora dole s postupnou detailizáciou • BOTTOM – UP systém - zdola hore

Kapacitné plánovanie Dôležitá časť plánovania - kapacitné plánovanie, ktoré: - kvantifikuje jednotlivé časti plánu (projektu) - a projektu ako celku. Alokuje - zdroje pre realizáciu projektu. Princípy kapacitného plánovania :

Princípy a faktory kapacitného plánovania : • • • Východiskom - plánovanie reálnych entít (práca, materiál, energie, hmotný tok, priestory a pod. ), finančné vyjadrenie zdrojov -je interpretácia potreby fyzických zložiek, (čo je možné z finančného hľadiska), kapacitné plánovanie - je dôležité, spravidla rozhoduje o prijatí alebo zamietnutí projektu, • existencia syndrómu prílišného optimizmu pri plánovaní zdrojov (socialistický princíp úspešnosti), • podcenenie potreby kapacít -má dopad na cieľové funkcie, • preferencia interaktívnosti pri plánovaní kapacít vychádza zo stanovení hraničných limitov a rozpätí hodnôt, • v praxi uplatňované techniky projekčných ukazovateľov sú efektívne iba v typových úlohách. Pozn, : Pre inovačné plány (projekty) treba vychádzať z benchmarkingových ukazovateľov.

Kapacitné výpočty sú : štandardné techniky projektovania založené na analytických činnostiach, resp. projekčných ukazovateľoch platných v danej triede príslušnej oblasti. Časové plánovanie projektov Priradenie časových charakteristík (začiatok, koniec, trvanie) jednotlivým v budúcnosti realizovaným činnostiam a ich synchronizácia. Cieľ - dosiahnutie minimálneho času na realizáciu riešenia, resp. ukončenie v stanovenom termíne. Pri projektovaní – požívanie sieťových grafov: • CPM (Critical Path Method) - metóda kritickej cesty • PERT (Program Evaluation and Review Technique) - metóda hodnotenia a preskúšania programu

Výrobná kapacita Synek, M. : Výrobná kapacita - maximálny objem produkcie, ktorý môže výrobná jednotka ( podnik, závod, dielňa, stroj) vyrobiť za určitú dobu ( rok, deň, hodina), čo predstavuje ideálnu teoretickú veličinu. Kapacita môže byť – projektovaná - plánovaná - skutočná. Pre plánovanie je potrebné vedieť „časový fond“ Môže byť : - kalendárny, - nominálny, - využiteľný( efektívny), - skutočný

Kapacitné výpočty - Synek Časové fondy výrobného zariadenia

Časové fondy pracovníkov

Časové fondy 1. Kalendárny časový fond – Tkal - počet dní v roku. Pre výpočet VK sa používa v nepretržitých výrobných procesoch hutnícka a chemická výroba. Základ pre výpočet ostatných časových fondov. 2. Nominálny časový fond – Tnom - od Tkal sa odpočítajú voľné dni, sviatky a celozávodná dovolenka ( ak je v podniku zavedená) 3. Efektívny ( využiteľný ) časový fond – Tef Počíta sa z Tnom po odpočítaní plánovaných časových strát ( opravy, opravy nepodarkov, technologické presuny a pod. ) 4. Skutočný časový fond – Tskut Čas skutočne odpracovaný.

Výrobná kapacita Pre výpočet výrobnej kapacity ( VK) sa používajú vzťahy : 1. Výrobná jednotka vyrába jeden druh výrobku, výrobná kapacita - v naturálnych jednotkách. Takýmto spôsobom je možné určiť výrobnú kapacitu výrobných liniek, vysokých pecí, a pod. Výrobnú kapacitu počítame podľa vzťahu : Qk =Tk x vk kde: Qk - výrobná kapacita, Tk - využiteľný (efektívny) časový fond v hodinách, vk - výkon v naturálnych jednotkách za 1 hodinu (kapacitná norma výrobnosti).

Výrobná kapacita 2. Výrobná kapacita počítaná na základe kapacitnej normy prácnosti Použitie : v strojárskej výrobe pri mechanickom obrábaní Tk t Qk = ––––– , pričom tk = ––––––– , tk k x kp Kde : t – norma prácnosti výrobku v Nhod tk – kapacitná norma prácnosti, k – koeficient plnenia noriem, kp - koeficient progresie ( vyjadruje rast produktivity práce) Nh k = ––––––, Nh - podľa technologického postupu Oh - skutočne odpracované hodiny

VK pre skupinu rovnakých strojov Tk Qk = ––––– x n, tk kde: n - rovnaký počet strojov

VK – určená výrobnou plochou Spravidla pre výpočet plochy montáže. Tk x M Qk = ––––––– t´ x m kde: M - celková montážna plocha v m 2 m - montážna plocha v m 2 potrebná na j eden výrobok ť - norma prácnosti montážnej operácie t´ - norma prácnosti montážnej operácie

VK – výrobnej linky Tzm - Tpr Qk = –––––- x s , r Kde : Tzm - čas zmeny Tzm - čas prestávky, r - rytmus linky, s - počet zmien Qk - výrobná kapacita

Určenie VK - ako využiteľného časového fondu: n ∑ qi x ti i = 1 P = –––––– k Kde : P – celková prácnosť qi - objem výroby ( i= 1, 2, . . n) ti - prácnosť i-tého výrobku k - koeficient plnenia výkonových noriem Zaťaženie p

Zaťaženie pracovísk –koeficient zaťaženia n ∑ qi x ti celková prácnosť výrobkov i = 1 Kz = –––––––––––– = ––––– využiteľný časový fond Tk

V prípade, že VK kapacita počíta podľa kapacitnej normy prácnosti, môže sa jej využitie merať nasledovne: Qs Ts tk ––––– = ––- x ––– Qk Tk ts Prvý zlomok na pravej strane rovnice vyjadruje časové využitie výrobnej kapacity, druhý zlomok meria stupeň plnenia kapacitných noriem prácnosti, ktoré sa môžu považovať za koeficient intenzívneho využitia výrobnej kapacity. Využitie výrobnej kapacity - je možné zvyšovať dvoma spôsobmi: • extenzívnou cestou, • intenzívnou cestou. Kapacitná rezerva = Qk - Qs

Qs kc = ––––– Qk Ak Qs = Ts x vs a Qk = Tk x vk , pričom vs = skutočný výkon vk = disponibilná (možná) výrobná kapacita, potom Qs Ts x vs Tk vs kc = ––––––- = ––––- x ––– = ke x ki = Kint Qk Tk x vk Tk vk Ke - koeficient extenzívneho využitia výrobnej kapacity Ki - koeficient intenzívneho využitia výrobnej kapacity Kint – tento koeficient vyjadruje integrálne využitie výrobnej kapacity

Grafické znázornenie využitia výrobnej kapacity

Analýza - predpoklad zostavenie plánov Analýza : - vnútorná, - vonkajšia. Vnútorná analýza – posúdenie vlastných možností – analyzované oblasti: Produkt Zdroje Organizácia podniku Kľúčové kompetencie Financovanie

Vnútorná analýza ANALÝZA PRODUKT: -Prečo a na základe čoho budú zákazníci kupovať náš produkt? ZDROJE: • Ako a čím zaistíme vytváranie nášho produktu a jeho premenu na; Výnosy a zisk. K tomu potrebujeme zdroje! Postup: • Identifikácia potreby zdrojov. • Vyriešenie disproporcii medzi potrebnými a disponibilnými zdrojmi. • Efektívnosť využitia zdrojov -posúdenie. Potrebné zdroje sú najmä FINANČNÉ. Tieto slúžia aj na zabezpečenie ďalších zdrojov. Pozn. : ZDROJE - sú v transformačnom procese

Vnútorná analýza - pokračovanie Organizácia podniku 1. Organizačná dokumentácia • -organizačný poriadok, • -organizačná štruktúra, • -organizačné normy, • -funkčná schéma a systemizácia pracovných miest, • -listy pracovných miest, • -karty kvalifikácie. 2. Hodnotový reťazec (podľa Portera) 3. Procesy - podľa STN EN ISO radu 9000, ( EQM, CAF, . . ) - podľa metodiky ARIS, - iné prístupy. 4. Kľúčové kompetencie Naše skúsenosti a schopnosti, cez ktoré môžeme získať konkurenčnú výhodu. 5. Finančná analýza (zvlášť)

Nástroje vnútornej analýzy Metóda – prístup - 7 S • Stratégia - dlhodobé ciele • Systémy - systém riadenia • Štruktúra - organizačná štruktúra • • Spolupracovníci - tím Štýl manažérskej práce - kompetencie, . . . Schopnosť - tvorivosť. . . Zdieľanie hodnôt -firemné hodnoty (shered values)

Výstupy z vnútornej analýzy • Základné informácie - názov podniku, právna forma, . . . • Centrálny cieľ - čo chceme dosiahnuť (1 -5 rokov) • • Popis produktov a služieb Finančné prepočty Kľúčové kompetencie Organizácia

Vonkajšia analýza Informačné zdroje: - verejne dostupné - zdroje, - skúsenosti, - testovacie šetrenia. Makro prostredie: - SWOT analýza Mikro prostredie: -zákazníci, - dodávatelia, - konkurenti.

Nástroje vonkajšej analýzy NÁSTROJE: SWOT analýza - silné a slabé stránky, príležitosti a ohrozenia. SLEPT analýza. S - sociálna oblasť (trh práce, demografický vývoj, korupcia, zvyklosti, . . . ) L - legislatíva (zákony, vyhlášky, nariadenia, . . . ) E - ekonomika (makroekonomika, dane , podpora, . . . ) P - politika (stabilita, podpora podnikania, . . . ) T – technologická oblasť (trendy, dostupnosť, . . . ) PORTEROV MODEL - konkurenčných síl

Finančný plán - postup Informačné zdroje potrebné pri tvorbe finančného plánu

Postup pri tvorbe finančného plánu Možnosti tvorby : a) Analýza nulového bodu b) Globálna metóda c) Metóda postupného zostavovania rozpočtov d) Metóda pomerových ukazovateľov e) Metóda percentuálneho podielu na tržbách f) Regresná metóda g) Finančné modely • Simulačné • Optimalizačné

a) Analýza nulového bodu Použitie – stanovenie minimálnej úrovne aktivity podniku - hodnotenie nových projektov Nulový bod = tržby sa rovnajú vynaloženým nákladov Z = T – Nc = (c x Q) – Nc ak Z=0, potom T = Nc , Kde : Z = zisk T – tržby ( c – jednotková cena výkonu, Q – predané množstvo ) Nc – celkové náklady (fixné + variabilné)

Bod zvratu Predpoklady : - Cena - konštantná - c - Lineárny vývoj nákladov - N - Rovnorodá výroba. Uvažuje sa, že: pri c = konšt. , Tržby sú : T = c x Q N pri lineárnom proporcionálnom vývoji sú : N = Nf + Nv = N + (nj x Q )

Pre výpočet zisku – Z - platí vzťah: Z = T - N Pre bod zvratu platí: Z =0 => T = N potom: ( c x Q ) = Nf + (nj x Q ) ( c x Q ) - (nj x Q ) = Nf Q x ( c- nj ) = Nf Nf BZ = Q = –––––– ( c- nj )

b) Globálna metóda Pomerne často používaná. Princíp – najprv sa vypracujú plány pre jednotlivé oblasti podnikových činností (plán výroby, plán predaja, plán marketingu, plán ľudských zdrojov). Z plánov pre jednotlivé oblasti podnikových činností sa preberú do finančných plánov potrebné objemy finančných prostriedkov a finančných zdrojov. Je to pasívny prístup - potrebné objemy finančných prostriedkov a finančných zdrojov sa len preberajú z plánov podnikových činností, ktoré majú v systéme podnikových plánov primárne postavenie

c) Metóda postupného zostavovania rozpočtov Touto metódou sa zostavujú rozpočty, ktoré sú súčasťou vnútropodnikového systému riadenia. Táto metóda je - pomocná pri zostavovaní krátkodobých finančných plánov a rozpočtov. Rozpočty jednotlivých oblastí - sa porovnávajú s pôvodným finančným plánom. Výsledok tohto porovnávania - reálna verzia finančného plánu. Rozpočty nie sú len : - zdroj informácií pre finančné plány, ale - aj nástroj kontroly plnenia vytýčených cieľov.

d) Metóda pomerových finančných ukazovateľov Pri využití tejto metódy sa zostavuje : plánovaná finančná súvaha - bilancia prostredníctvom určitých vybraných pomerových ukazovateľov a predpokladaných tržieb. Tieto ukazovatele vystupujú ako „bázické - vzorové" veličiny, ktoré predstavujú pre podnik finančné ciele, ktoré sa snaží v budúcnosti dosiahnuť.

e) Metóda percentuálneho podielu na tržbách. Je založená na fixnom pomere príslušných položiek súvahy a celkovými tržbami podniku. Jej použitím pri zostavovaní finančných plánov, podnik získa odpovede na základné otázky finančného riadenia, : - ktoré položky aktív a v akej štruktúre musí mať podnik v budúcnosti, aby dosiahol naplánovaný rast tržieb, - aký objem kapitálu a v akej štruktúre potrebuje podnik na vykrytie svojich finančných potrieb, - na potrebný objem finančných prostriedkov získaných z potenciálneho zisku.

f) Regresná metóda Metóda percentuálneho podielu na tržbách predpokladá fixný pomer medzi položkami finančnej súvahy a celkovým objemom tržieb - je vhodná najmä na zostavovanie krátkodobých finančných plánov, - regresná metóda pomer medzi položkami súvahy a objemom tržieb považuje za premenlivý a je vhodná na zostavovanie dlhodobých finančných plánov

g) Finančné modely Najčastejšie sa používajú : - simulačné modely: ich výhoda spočíva v tom, že využitím počítačovej techniky môže finančný manažér zadávať rôzne predpoklady vývoja ukazovateľov a využitím simulačných metód získa manažér pomerne jednoduchou cestou na základe zadávaných ukazovateľov príslušné alternatívy finančných plánov,

• Optimalizačné modely nachádzajú optimálne varianty finančných plánov, v optimalizačné metódy - najčastejšie lineárne programovanie, optimum lokálny extrém - maximum alebo - minimum kriteriálnej funkcie. Význam - umožňuje zapojenie informácií aj z plánov ostatných podnikových činností, plány - vzájomná závislosti vyššia kvalita finančného plánu. Nevýhoda – deterministický prístup – neuvažuje vplyv náhodných činiteľov na činnosť podniku. Využitie - príprava ročných - krátkodobých finančných plánov, Dôvod – optimalizačný model dokáže pomerne uspokojivo aproximovať jednotlivé závislosti výrobného procesu podniku na ročné obdobie.

Odporúčania pre plánovanie • Firmy musia využívať príležitosti, ak chcú konkurovať na celosvetových trhoch. Plánovacie funkcie zahrňujú manažérske aktivity, ktoré zabezpečujú realizáciu zamýšľaných akcií. Plánovanie je zamerané do budúcnosti a manažéri sú zodpovední za budúcu prosperitu firiem. • Plánovanie vyžaduje, aby manažéri rozhodovali o cieľoch, akciách, zdrojoch a implementáciách. Tieto faktory rozhodujú o účinností plánovania. • Dobré plánovanie -zahrňuje aj umenie realizovať obtiažne veci jednoduchšie. Manažéri plánovaním - koordinujú úsilie, pripravujú a realizujú zmeny, určujú štandardy výkonnosti a rozvoj ľudských zdrojov. • Ciele predstavujú - budúce stavy určitých veličín, ktoré považujú manažéri za prijateľné alebo optimálne. Manažéri - problém alternatívne ciele -tieto musia vyhodnocovať a určovať poradie ich významnosti. Každý cieľ má určitou prioritu, časový rámec a merítko. Určovanie cieľov je ťažký a zložitý proces. Výsledok závisí do značnej miery na úsudku manažéra. Manažéri - dilema -, či je lepšie obetovať krátkodobé výhody v prospech dlhodobej prosperity.

• Ciele by mali byť - kvantifikovateľné a v súlade s hlavnými záujmami - cieľmi organizácie. Dôležité oblasti - pre určenie firemné cieľov: ekonomika - rentabilita, marketing, produktivita, finančné zdroje, inovácie, ľudské zdroje - postoje zamestnancov, sociálna zodpovednosť. Relatívna významnosť jednotlivých cieľov závisí na špecifických podmienkach danej organizácie. • Postup realizácie akcií pre dosiahnutie cieľov - špecifikovaný. Špecifikácia - stratégia a taktiky. Dôležitou súčasťou -stanovenie budúceho dopytu a budúcej disponibility potrebných zdrojov. • Požiadavky na zdroje potrebné pre realizáciu plánu - pomocou rozpočtov. Úloha manažéra : je použiť tie druhy rozpočtov, ktoré najlepšie zodpovedajú typu plánovania.

• Fáza plánovacieho procesu - implementácie plánu. Manažéri si musia uvedomovať, že plány sú realizované pracovníkmi organizácie. • Pre implementáciu plánov využívajú manažéri : – právomoc, presvedčovanie a špecifické zásady. Tieto nástroje môžu byť aplikované samostatne alebo vo vhodne zvolenej kombinácií. • Zásady implementácie plánov - dôležitá podpora manažérov, ktorí zodpovedajú za ich realizáciu. • Plánovanie je výhradnou výsadou veľkých firiem a organizácií. Je dokázané, že existuje významný pozitívny vzťah medzi rozsahom plánovacích aktivít a medzi výkonnosťou veľkých aj malých organizácií .

KONIEC