PENGUKURAN KINERJA Keadaan sekarang Posisi sekarang Pengukuran kinerja

PENGUKURAN KINERJA

Keadaan sekarang Posisi sekarang Pengukuran kinerja Keadaan yang akan datang

n n VISI MISI Sasaran SWOT

BALANCED SCORECARD (BSC)

MANAJEMEN STRATEJIK DAN MANAJEMEN OPERASIONAL (Manajemen: Keuangan, Personal, Barang dll) MANAJEMEN STRATEJIK ( Renstra dan Manja) Perenc. Pengorg. Pelaks. BSC Monitor. Pengendal. Eval.

BSC DAN MANSTRA 1. What we want to be? - Visi dan Misi 2. What we have to do? - Kebijakan/Program/Kegiatan 3. Where are we now? - ALS (analisis lingk. stratejik) 4. Where should we go? - Tujuan & Sasaran 5. How do we get there? - Strategi: Renstra, Renja, Penganggaran 6. Do we succeed? - Pengukuran Kinerja - Evaluasi

BSC OVERVIEW ● Kata “Balanced” (berimbang) berarti adanya keseimbangan diantara 4 perspektif dalam BSC yang mencakup: 1. 2. 3. 4. Perspektif Keuangan (Financial) Perspektif Pelanggan (Customer) Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Bisiness Process ) Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) (Alex Miller , 1998)

● “SCORECARD” adalah: Kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance organisasi dan juga untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan ● BSC : - - Konsep manajemen yang membantu menerjemahkan “strategi” ke dalam “tindakan” Dikembangkan di awal 1990 -an oleh Robert Kaplan dan David Norton, sebagai upaya untuk memantau pencapaian tujuan organisasi, tidak hanya dari perspektif (a) finansial, melainkan dari (b) perspektif pelanggan, ( c) penyempurnaan proses internal, serta (d) pembelajaran dan inovasi (pertumbuhan)

BSC ? BSC adalah sebagai alat manajemen, suatu sistem pengukuran dan juga sistem manajemen kinerja, yang mampu membantu berbagai organisasi untuk merencanakan, memfokus, dan mengelola strateginya (Jeny Marmen) BSC adalah suatu sistem manajemen stratejik yang berbasis pengukuran (measurement), menetapkan aktivitas-aktivitas dalam suatu strategi, dan memonitor kinerja strategi tersebut dalam mencapai tujuannya. (Robert Kaplan dan David Norton)

BSC DAN PENGUKURAN KINERJA 1. 2. 3. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan / organisasi. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi, juga digunakan untuk menentukan “sistem imbalan” BSC tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja, tetapi merupakan suatu bentuk transformasi stratejik kepada seluruh tingkatan dlm organisasi Pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya ukuran 2 keuangan tetapi penggabungan ukuran 2 keuangan dan non keuangan sehingga organisasi dapat berjalan dengan baik

MANFAAT BSC dalam PENGUKURAN KINERJA ● Penilaian Kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk: • • • Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien dengan cara memotivasi karyawan Membantu pengambilan keputusan dalam hal promosi, pemberhentian, mutasi dll. Mengidentifikasi pengembangan dan kebutuhan diklat karyawan Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bgmn atasan menilai kinerja mereka Menjadi dasar bagi pemberian reward ataupun punishment

4 PERSPEKTIF pada BSC melakukan pendekatan yg lebih komprehensif melalui 4 perspektif yaitu: 1. Perspektif Finansial / Keuangan: Perspektif keuangan menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan mrupakan konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan 2 yang ada dalam tiga perspektif lainnya (Customer, Int. Bis. Process, Learning & Growth) Sasaran 2 perspektif keuangan dibedakan pada masing 2 tahap dalam siklus bisnis yaitu: Growth (tumbuh berkembang), Sustain (bertahan), Harvest (panen)

2. Perspektif Pelanggan (Customer) : - Kelompok Inti : pangsa pasar, tingkat perolehan para pelanggan baru, kemampuan mempertahankan para pelanggan lama, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan - Kelompok penunjang : atribut produk ( fungsi, harga dan mutu), hubungan dengan pelanggan, dan citra serta reputasi perusahaan/organisasi beserta produk-produknya. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal : Proses bisnis internal mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham yang meliputi inovasi, proses operasi, dan proses penyampaian produk atau jasa pelanggan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth): Mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh dengan tujuan menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian ketiga perspektif lainnya, dengan memperhatikan faktor: - Kepuasan karyawan : Keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan - Kemampuan sistem informasi : informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.

1. 2. 3. 4. Setiap Perspektif memiliki 4 komponen penting : Tujuan (Objectives) Ukuran / Indikator (Measures) Target Inisiatif / Langkah/Upaya (Initiatives) Perspective Objectives Measures Target Initiatives Keempat komponen utama ini diterjemahkan diarahkan oleh VISION dan STRATEGY

BSC sbg Kerangka Keberhasilan Implementasi Strategi BSC merupakan : - Mekanisme yg menerjemahkan strategi ke terminologi operasional dan mengkomunikasikannya ke seluruh organisasi - Sistem manajemen yg mengelola dan memfokus pada Strategi - Mekanisme yg dapat mendesain proses kegiatan kunci yg mampu mengungkit daya dorong Strategi - Mekanisme yg menyelaraskan antara Strategi dengan tujuan-tujuan individu

Mengapa BSC Relevan, Penting dan Dibutuhkan? Tantangan Dunia Abad XXI: - Mayoritas organisasi (apalagi birokrasi) ditentukan oleh faktor 2 non keuangan, yaitu lebih pada faktor poleksosbud - Faktor 2 non keuangan menentukan kinerja keuangan dan nilai 2 pelanggan (kredibilitas pejabat, perumusan dan perincian strategi sampai ke program, kegiatan, penetapan anggaran, dll) - Perumusan Strategi sering diintervensi dan tidak terkait langsung dengan program kegiatan sesuai dengan VISI dan MISI maupun kegiatan operasional

“Scorecard” dlm BSC harus dpt menjawab pada ke 4 permasalahan yaitu: 1. 2. 3. 4. Dapatkah organisasi secara berkelanjutan melakukan perbaikan teknologi dan karyawan serta menciptakan nilai? ( Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan / inovasi) Apa yg dilakukan organisasi untuk menghasilkan produk yg lebih baik? ( Perspektif proses bisnis internal) Bagaimana pelanggan memandang hasil produk, apakah sesuai dengan yg diinginkan? ( Perspektif pelanggan) Bagaimana upaya yg dilakukan untuk memberikan yg terbaik pada pemilik usaha (negara, masyarakat)? ( Perspektif finansial)

Proses BSC dgn Visi dan Strategi Financial Perspective ( O, M, T, I ) Customer Perspective (O, M, T, I) Vision And Strategy Internal Process Perspective ( O, M, T, I ) Learning and Growth Perspective ( O, M, T, I )

Balanced Scorecard n n Kaplan dan Norton menguraikan kartu catatan yang seimbang sebagai berikut: " BSC (Kartu catatan yang seimbang) mempertahankan ukuran keuangan tradisional. Tetapi ukuran keuangan menceritakan peristiwa yang lampau, suatu cerita cukup untuk perusahaan industri di mana investasi di dalam hubungan pelanggan dan kemampuan jangka panjang dengan membuat Kritikal sukses. Ukuran keuangan ini adalah tidak cukup, karena untuk memandu dan mengevaluasi dibutuhkan informasi perusahaan untuk menciptakan nilai masa depan melalui investasi dalam pelanggan, para penyalur, karyawan, proses, teknologi, dan inovasi. "

Balanced Scorecard n n n Kartu catatan yang seimbang menyatakan bahwa kita memandang organisasi dari empat perspektif, dan untuk membangun pengukuran , mengumpulkan data dan menelitinya sehubungan dengan masing perspektif meliputi: · Perspektif Pelanggan · Perspektif Proses Bisnis · Perspektif Pelajaran dan Pertumbuhan · Perspektif keuangan

Balanced Scorecard n Perspektif pelanggan, pelanggan dan segmen pasar di mana bisnis unit akan bersaing dikenali. Ukuran Hasil Inti meliputi kepuasan pelanggan, ingatan pelanggan, didapatnya pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan penguasaan pasar pada segmen ditargetkan. faktor kritis yang menyebabkan pelanggan setia kepada para produsen/produk juga dimasukkan.

Core Customer Measures Market Share Customer Retention Percent of market segment captured by your organization Percent of each customer's total requirement served by your company (e. g. for customers purchasing clothing at your apparel store, what portion of their total annual clothing budget do they spend with you? ) Number of defections (customers who take their business elsewhere) Increase in sales to current customers Frequency of orders / visits / contacts with current customers

Core Customer Measures Customer Acquisition Customer Satisfaction Number of new customers, or total sales to new customers Ratio of sales to inquiries Average cost to acquire a new customer Average order size, or average revenue per customer interaction Number of complaints Number of unsolicited thank you letters Number of individuals indicating that they are extremely satisfied with their experience with your organization on a satisfaction survey

Customer Value Proposition Measures Product / Service Attributes Functionality Quality Price Overall satisfaction with product / service Number of features exceeding those provided by competitors Service failure index Return rate Number of revisions Warranty claims Customer perception of value for money Gross margin Costomer Life – Cycle Cost Customer profitabikity

Customer Value Proposition Measures Product / Service Attributes Timeliness Percent on-time delivery Total time for customer interaction (e. g. time for hotel check-in process) Average waiting time (e. g. line-up for bank teller) Satisfaction with delivery time Image Brand Premium paid for brand name Market share Percent of customers in target market segment

Customer Value Proposition Measures Relationship Availability Shopping Experience Convenience Percent of key items out of stock Number of back-orders Internal evaluations Customer surveys, etc. Total number of visits Request fulfillment time Number of customer interactions required Customer interaction time required (e. g. express car rental)

Balanced Scorecard Di dalam perspektif proses bisnis internal para eksekutip harus mengidentifikasi proses internal yang kritis di mana organisasi harus meningkatkan kemampuan untuk menarik dan mempertahankan pelanggan di dalam segmen pasar ditargetkan. BSC menyertakan proses inovasi. Hal ini mengakibatkan pengembangan produksi baru atau jasa

Internal Business Process Measures Identify or Make the Market Design Build Profitability by market segment Percent of revenue from new products Percent of revenue from new customers Time to market Break-even time Number of defects Process time Process Cost

Internal Business Process Measures Deliver Service (post-sales) Percent on-time delivery Stock-outs Percent defects Average satisfaction rating Number of customers re-ordering within a three-month period Number of customers who do not order again within a year Number of deliveries during which a related product or service is cross-sold

Balanced Scorecard n perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur organisasi untuk menciptakan peningkatan dan pertumbuhan jangka panjang. Tujuan keuangan, Pelanggan dan sasaran hasil proses internal akan sering mengungkapkan gap antara kemampuan orang-orang yang ada, sistem dan prosedur dan apa yang akan diperlukan untuk mencapai. Untuk menutup gap ini, organisasi harus menanam modal dalam meningkatkan ketrampilan karyawan, tingkatkan teknologi informasi dan sistem, dan menseragamkan prosedur organisasi dan kegiatan rutin.

Learning and Growth Measures Employee Capabilities Information Technology Employee satisfaction (involvement, recognition, access to information, support from staff functions, etc. ) Staff turnover Productivity (revenue per employee, return on compensation, profit per employee, etc. ) Number of employees qualified for key jobs relative to anticipated requirement Information coverage ratio - number of processes having adequate information on quality, cycle time, and cost Percent of customer information available during front-line interactions Return on data - new revenue per database etc.

Learning and Growth Measures Motivation and Alignment Suggestions received Suggestions implemented Rewards provided Length of time required to improve a key measure such as on-time deliveries by 50% (half-life metric) Percent of employees with objectives aligned with key Balanced Scorecard measures

Balanced Scorecard n Prespektif Keuangan melalui ukuran keuangan seperti pendapatan usaha, laba modal mempekerjakan, nilai tambah ekonomi dll

Financial Measures Revenue Growth Cost Management Sales and market share Number of new products, or new applications of existing products and services Number of new customers and markets Number of new market channels, differentiating on service, delivery mode and price Number of new pricing strategies Revenue per employee Unit cost reduction Percent use of low cost business processes. (e. g. increase use of EDI to replace costly manual purchasing approaches) Percentage of expenses measured by Activity Based Costing

Financial Measures Asset Utilization Inventory reduction, increased turns Cash-to-cash cycle Return on capital Productivity / efficiency

Proses dalam penyusunan BSC Langkah 1 : Pilih Target Segmen Stakeholders Lang 2: Identifikasi kebutuhan mereka Masing-Masing segmen pelanggan ditandai satuan kebutuhan yang unik Lang 3: Tentukan gap Performance ( perspektif eksternal) Lang 4: prioritas peningkatan yang di-set Stakeholder Lang 5: Hubungkan kebutuhan stakeholder ke proses internal oleh

Proses dalam penyusunan BSC Lang 6 : mengidentifikasi hubungan dari tiap proses di dalam organisasi dengan kunci kebutuhan stakeholder Lang 7: Tetapkan proses peningkatan prioritas ( perspektif internal) Lang 8: Menetapkan pengembangan pengukuran dan gol untuk prioritas peningkatan proses BSC Lang 9 : Meningkatkan Proses Kritis Individu yang terlibat Lang 10: Menaksir kembali strategi