EKONOMIA Grupa 2 20132014 STRUKTURA ORGANIZACYJNA Przedstawia uporzdkowany

EKONOMIA Grupa 2 2013/2014

STRUKTURA ORGANIZACYJNA � Przedstawia uporządkowany układ stanowisk organizacyjnych, komórek organizacyjnych i większych elementów budowy (wydziałów, pionów, działów, departamentów) oraz występujących między nimi więzi.

ELEMENTY BUDOWY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ: � komórki organizacyjne � stanowiska organizacyjne

KOMÓRKA ORGANIZACYJNA � zespół lub grupa ludzi podległych jednemu kierownikowi wykonująca stałe, wyróżnione zadania z przydzielonym do tego sprzętem.

PODZIAŁ KOMÓREK ORGANIZACYJNYCH � Ze względu na budowę: � Proste � Złożone � Ze względu na zadania: � Zarządu � Ruchu (produkcyjne, � Pozaprodukcyjne � pomocnicze) Ze względu na funkcje: � finansów, � zasobów ludzkich, � Administracji � Karta zadań komórki organizacyjnej

STANOWISKO ORGANIZACYJNE � miejsce zajmowane w hierarchii organizacyjnej wraz z przydzielonym zakresem uprawnień i odpowiedzialności, wynikającym z podziału pracy w jednostce organizacyjnej.

PODZIAŁ STANOWISK ORGANIZACYJNYCH � Ze względu na zakres podejmowanych decyzji: � Kierownicze: Zajmowanego szczebla Obszaru działania � Wykonawcze � Ze względu na wymogi statystyki: � Pracowniczych stanowisk nierobotniczych � Pracowniczy na stanowiskach robotniczych � Karty zadań stanowisk organizacyjnych

ROZPIĘTOŚĆ I ZASIĘG ZARZĄDZANIA: � Rozpiętość zarządzania określa liczbę pracowników podległych bezpośrednio kierownikowi. � Zasięg zarządzania określa liczbę pracowników bezpośrednio podległych kierownikowi. � Zależą od: �typu struktury, �stopnia decentralizacji, �kwalifikacji pracowników.

TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH ZE WZGLĘDU NA STOPIEŃ SFORMALIZOWANIA: � Struktury formalne- regulowane przepisami � Struktury nieformalne- nieregulowane, powstające samoistne � Schemat graficzny może przedstawiać strukturę organizacyjną w ujęciu: �Statycznym (układ hierarchiczny) �Dynamicznym (przepływy zasileń ludzi, materiałów, informacji

UJĘCIE STATECZNE �W ujęciu statycznym przedstawia rozmieszczenie budowy na poszczególnych szczeblach hierarchicznych i rodzaje więzi między nimi.

UJĘCIE DYNAMICZNE �W ujęciu dynamicznym obrazuje przepływ zasileń-zasobów (ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych) między stanowiskami i komórkami organizacyjnymi w trakcie procesów wytwórczych w przedsiębiorstwie.

RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH: � Ze względu na liczbę szczebli decyzyjnych: � płaskie (nie więcej niż 2 szczeble kierownicze), � smukłe (więcej jak 2 szczeble kierownicze). � Ze względu na przewagę więzi: � służbowe, � funkcjonalne, � sztabowo-liniowe. � Ze względu na zadania: � dywizjonalne � macierzowe � mieszane

STRUKTURA PŁASKA � Zalety: krótsze drogi i czas przepływu informacji � większa podatność na innowację � większa możliwość wyzwalania inicjatywy oddolnej � pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników � niższe koszty funkcjonowania organizacji � łatwość koordynowania współdziałania jednostek organizacyjnych � � Wady: trudność w koordynacji współdziałania wielu podwładnych w ramach danej jednostki organizacyjnej � brak rezerw ramach danej jednostki organizacyjnej � duża rozpiętość kierowania � mniejsza możliwość awansu � � Zastosowanie: � Współcześnie struktura liniowa stosowana jest bardzo rzadko, i to tylko w małych jednostkach organizacyjnych, takich jak sklep, magazyn, punkt sklepu, warsztat rzemieślniczy itp.

STRUKTURA PŁASKA K 1 K 2. 1 P �K K 2. 2 P – szczeble kierownicze � P – szczebel wykonawczy P P

STRUKTURA SMUKŁA � Struktury smukłe charakteryzują się małą rozpiętością kierowania, co oznacza, ze jednemu przełożonemu podlega niewielka liczna podwładnych, z czego wynika możliwość ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach organizacyjnych, gdyż kierownik jest przełożonym ograniczonej liczby osób, co pozwala mu poświęcać więcej czasu na koordynacje i nadzór ich czynności, na częstsze kontakty z nimi. � Zalety: � możliwość bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez kierownika � zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników w procesie pracy przez wydawanie poleceń, instruowania, konsultowanie � stworzenie drogi awansu pionowego � mała rozpiętość kierowania � kierownicy-specjaliści � Wady: � długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli i odwrotnie � duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno- decyzyjnych wynikających między innymi ze zniekształcenia informacji � wysokie koszty administrowania � mała elastyczność struktury

STRUKTURA SMUKŁA K 1 K 2. 2 K 3. 1. 1 P �K K 3. 1. 2 P P K 3. 2. 1 P – szczeble kierownicze � P – szczebel wykonawczy P K 3. 2. 2 P P P

STRUKTURA LINIOWA � Zalety: � Możliwość szybkiego podejmowania decyzji � Prostota � Łatwość przekazywania dyspozycji � Wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji � Wady: � Sztywność � Uniwersalizacja stanowisk kierowniczych � Duże prawdopodobieństwo podejmowania nietrafnych decyzji � Ograniczenie inicjatywy niższych szczebli � Zastosowanie: � Małe instytucje lub podmioty gospodarcze o stabilnym i nieskomplikowanym asortymencie i technologii produkcji � Instytucje realizujące specyficzne zadania wymagające bezwzględnego autorytetu kierownictwa i podporządkowania podwładnych (np. organizacje militarne).

STRUKTURA LINIOWA Kierownik naczelny Kierownik A w y Kierownik B k o n Kierownik C a w c y

STRUKTURA FUNKCJONALNA � Zalety: � Fachowość podejmowanych decyzji, � Zwiększenie zdolności przystosowawczych zachodzących w otoczeniu � organizacji do zmian Wady: � Trudności w rozgraniczaniu kompetencji, � Osłabienie odpowiedzialności za skutki podejmowania decyzji, � Skłonności do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnych � Zastosowanie: �W �W instytucjach funkcjonujących w zmiennych warunkach instytucjach, w których zakres wiedzy i umiejętności wymaganych od przełożonych przekracza możliwości jednego człowieka

STRUKTURA FUNKCJONALNA kierownik naczelny kierownik mistrz produkcji w mistrz kontroli mistrz remontów y k o n a mistrz wysyłki w c y

STRUKTURA SZTABOWO-LINIOWA � STRUKTURA SZTABOWO-LINIOWA łączy zalety obu komórek liniowych pomocniczych organów funkcjonalnych (sztabów) będących źródłem informacji i fachowej pomocy dla stanowisk kierowniczych i innych organów funkcjonalnych. � Zalety: � Jednolitość rozkazodawstwa � Branie pod uwagę specjalistycznego wsparcia � Fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego dzięki wykorzystaniu wiedzy specjalistów � Obciążenie komórek liniowych � Wady: � Konflikty na linii menadżer- komórka sztabowa, wynikające z faktu posiadania wiedzy przez komórki sztabowe a władzy przez komórki liniowe � Skłonność do autonomizacji komórek sztabowych i przejmowanie przez nie funkcji komórek liniowych oraz związane z tym ryzyko nadmiernego wzrostu liczby Komorek sztabowych. � Zastosowanie: � Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami.

STRUKTURA SZTABOWO-LINIOWA KIEROWNIK NACZELNY KIEROWNIK A W � � Y KIEROWNIK B K Sprzężenie liniowe Sprzężenie funkcjonalne O N KIEROWNIK C A W C Y

STRUKTURA DYWIZJONALNA (SEKTOROWA) � Zalety: � umożliwia ocenę pozycji przedsiębiorstwa na rynku, � stwarza możliwości reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu, � umożliwia kierownictwu naczelnemu dokonywanie ocen i porównań dywizji według jednolitych kryteriów finansowych � pozwala lepiej motywować kierownictwo oddziałów, � umożliwia kształcenie kadry, tzn. menadżerów ogólnych zdolnych do tworzenia strategii i zarządzania zarówno całą firmą, jak i jej szczególnymi dywizjami. � Wady: � utrudnia osiągnięcie korzyści skali ( optymalizacja efektów na poziomie oddziałów), � nie sprzyja przepływowi kompetencji między oddziałami, � może hamować relacje na dokonujące się w otoczeniu zmiany technologii, � może doprowadzić do skrajnego skomplikowania procesów zarządzania. � Zastosowanie: � Struktura dywizjonalna ma szerokie zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych co jest wynikiem jej wielu zalet. Pozwala ona zbliżyć centra podejmowania decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania. Dzięki temu decyzje są podejmowane szybciej, a dobra znajomość oczekiwań bezpośredniego otoczenia oraz warunków zarówno zewnętrznych jaki wewnętrznych, w jakich funkcjonuje dany segment organizacji ułatwia dokonywanie trafnych wyborów. Istotny jest też fakt, że znaczna samodzielność kadry kierowniczej oddziału a także jej odpowiedzialność za wyniki końcowe działa motywacyjnie, co wyzwala pobudki płynące z wyzwań, które trzeba podejmować i satysfakcji z rozwiązywania skomplikowanych problemów.

STRUKTURA DYWIZJONALNA (SEKTOROWA) DYREKCJA polityka inwestycyjn a sektor wyrobu B kontrola i ocena całokształtu działaności poliyka finansowa sektor wyrobu C zbyt planowanie operacyjne i sprawodawcze badania i rozwój sktor wyrobu A polityka i gospodarka kadrą kierowniczą produkcja projektowan ie organizacji zarządzania zaopatrzenie planowanie strategiczne

STRUKTURA MACIERZOWA � Rezygnacja z układu hierarchicznego, tworzy się wzajemny układ pionów, którymi są komórki organizacyjne, a na poziomie są zadania realizowane przez zespoły. � Zalety: � pracownicy mogą być w miarę realizacji przesuwać pod zadań wymagających długiego terminu realizacji do krótkiego � pracownicy mogą być kierowani do komórki macierzystej po zakończeniu zadań i oczekują na inne zadania � utrzymuje stałość zatrudnienia � realizując różne zadania pracownicy podwyższając ciągle swoje kwalifikacje � Wady: � bardzo rozbudowana struktura � całość zadań jest rozliczana na szczeblu centralnym.

STRUKTURA MACIERZOWA Kierownik funkcji 3 Kierownik funkcji 4 Produkcja Sprzedaż Kierownik wyrobu B Kierownik funkcji 2 Zaopatrzenie Kierownik wyrobu A Kierownik funkcji 1 Badania i rozwój Dyrektor

BIBLIOGRAFIA � Wykłady z przedmiotu Organizacja i Zarządzanie Przedsiębiorstwem, przeprowadzonych przez dr Jana Spiaka