E ALIM SRECNDE YETKNLK ANALZ Prof Dr Fatma

İŞE ALIM SÜRECİNDE YETKİNLİK ANALİZİ Prof. Dr. Fatma Nur TUĞAL ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ İŞLETME FAKÜLTESİ

GİRİŞ Küreselleşme ile birlikte işletmelerin; mevcut piyasa koşullarında varlığını sürdürebilmeleri ve rekabet üstünlüğü kazanmaları için en önemli değer olan insan kaynaklarını doğru yönetebilmeleri gerekmektedir. Bu anlamda, bu değerli kaynağın işletmenin hedeflerinin gerçekleştirilmesine hizmet edebilmesi için belli özelliklerinin olması gerekmektedir. İşletme stratejilerine bağlı olarak oluşturulan hedeflerin gerektirdiği roller yetkinlikler ile tanımlanmaktadır. Yetkinlik yaklaşımı işletme stratejilerinin insan kaynakları uygulamaları ile ilişkilendirilmesini gerektirir. Bununla birlikte yetkinliklerin üstün performansla olan ilişkisi son dönemde insan kaynakları yönetiminde yetkinlik temelli uygulamaların tercih edilmesinde önemli bir rol oynamaktadır.

GİRİŞ Bir işletmenin sahip olduğu insan kaynağının işletmeye girdiği andan itibaren doğru yöntemle, objektif bir şekilde değerlendirebilmek ve yüksek performans gösteren çalışan ile ortalama performans gösteren çalışanı objektif bir şekilde ayırt etmek için İnsan Kaynakları Yönetimi'nin tüm fonksiyonlarını yetkinlik bazlı oluşturmak önemlidir. Yetkinliğe dayalı insan kaynakları yönetimi anlayışının ortaya çıkmasında bireysel farklılıklar ve eğitim psikolojisi, liderlik araştırmaları ve değerlendirme merkezleri, iş analizi araştırmaları ve Prahalad ile Hamel’in “temel yetkinlikler” kavramı gibi gelişmeler etkili olmuştur.

YETKİNLİK KAVRAMI Yetkinlik kavramı organizasyonlarda ve yönetim literatüründe ilk defa 1957'de Selznick tarafından 'ayırt edici yetkinlik' biçiminde, örgütün kilit başarı faktörlerini belirleyen sürecin açıklanması amacıyla kullanılmış, ancak kavram bu kullanımıyla evrensel düzeyde kabul görmemiştir. Yetkinlik kavramını insana ilişkin bir unsur olarak ilk defa White 1959'da kullanmış, ancak kavram insan kaynakları alanındaki asıl yerini Mc. Clelland'ın 1973'te yazdığı makaleden sonra almıştır. Bu açıdan yetkinlikler, yüksek performans düzeyinin tutarlı ve etkin bir şekilde yaratılmasına olanak sağlayan davranışları, bilgi düzeyini ve tutumları kapsamaktadır.

YETKİNLİK KAVRAMI Yetkinlik modelleri ise 1982’de Boyatzis tarafından düzenlenmiştir. Çalışmasında, 21 anahtar yönetsel yetkinlik önermiş, 12 organizasyonda yöneticilerle görüşmüş, yetkinlikler ile iş başarıları arasında bağlantı kurmuştur. Boyatzis, bir işte etkili performansın ortaya çıkmasının sadece kişinin sahip olduğu yetkinliklere değil, işte kişiden ne beklediğine ve işin gerçekleştirildiği organizasyonel çevreye de bağlı olduğunu belirtmiştir.

YETKİNLİK TANIMLARI • Yetkinlik; mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlar olarak tanımlanmaktadır. • Yetkinlik; kişinin işteki rolü ile sorumluluklarının önemli bölümünü etkileyen, işteki performansı ile bağlantılı, kabul edilen standartlarla ölçülebilen, eğitim ve gelişim yoluyla ilerletilebilen bilgi, beceri ve özellik gruplarıdır. • Yetkinlik; bilgi, beceri, tutum ve davranışlarla birlikte, ekip, örgüt ve süreçlere ilişkin çeşitli yetenekleri içeren, yüksek performansa götüren ve örgüte sürdürülebilir rekabet avantajı kazandıran, gözlemlenebilir davranış boyutlarıdır. • Yetkinlik; örgütteki bir rolü etkin şekilde yerine getirmek için ihtiyaç duyulan yetenekleri, bilgiyi, kişisel özellikleri ve davranışları tanımlayan ve işletmenin stratejik amaçlarını gerçekleştirmesine katkı sağlayan tanımlayıcı bir araçtır.

YETKİNLİK BİLEŞENLERİ • Bilgi • Beceri • Tutum • Gözlemlenebilir Davranış • Üstün Performans

YETKİNLİK KAVRAMI Yetkinlikler alınan sonuçlardan çok, kişinin etkili bir performans elde etmesi için göstermesi gereken davranışlarla ilgilidir. İngiliz ve Amerikalı yazarların bu kavrama yaklaşımı farklıdır. Amerikan yazarların 'yetkinlik' (competency) terimini kullanmalarına karşılık İngiliz yazarlar 'yeterlilik' (competence) terimini tercih etmektedirler. İki kavram Türkçe'de aynı anlamı bulsa da yazarlarca kavrama atfedilen anlam farklıdır. İlkinde olağanüstü performansı ayırt eden bireysel özellikler kastedilmekte iken, ikincisinde kişinin işini etkin yapabilmesi için gerekli minimum iş standartları kastedilmektedir. Amerikalıların yetkinlik kavramına atfettikleri anlam ile İngilizlerin mesleki standartlar olarak kullandıkları yetkinlik kavramının birbirlerini tamamladığı öne sürülmektedir.

YETKİNLİK KAVRAMI Yetkinliği genel anlamdaki bilgi veya beceriden ayıran en önemli özellik "göreve" bağlı olarak tanımlanmasıdır. Görevin nasıl yapılacağı organizasyon yapısına, yönetim anlayışına, örgütsel sistemler ve kültüre bağlıdır. Bu nedenle yetkinliğin tanımı da işletmeye özgüdür. Dolayısıyla yetkinliği tanımlarken, genel bilgi ve becerilere, amaç, ihtiyaç ve koşullarınıza uygun ve tamamen size özgü bir anlam yüklemeniz gerekmektedir. Ayrıca her bir "yetkinliği" bir takım "davranışsal göstergelerle" tanımlamalı, her bir davranışsal göstergenin mevcudiyetini ve düzeyini ölçebilmek için ölçütler geliştirilmelidir.

YETKİNLİK SÖZLÜĞÜ Yetkinliklere ortak tanımlar getirerek bir yetkinlik sözlüğü" oluşturulur. Böylece: - Ortak bir yetkinlik dili ve kültürü yaratılır. - Yetkinliklerin ölçülmesi ve değerlendirilmesinde aynı standartlar kullanılır. - Ortak eğitim ve geliştirme programları düzenleyebilir, kaynaklar daha verimli kullanılır. - Rotasyon veya kariyer planlama gibi pozisyondan pozisyona geçişler kolaylaşır. - Yetkinlik sözlüğünü rehber gibi kullanarak yeni yaratılan veya görev ve sorumlulukları değişen pozisyonların yetkinlik profilleri daha kolay oluşturulur. (ÖRNEK)

YETKİNLİK KAVRAMI (ÖRNEK) • Yetkinlik : Liderlik • Alt Yetkinlik : Ekip Yönetmek • Kilit Göstergeler : Rol model olarak hareket etmek Görevlendirme becerisi Koordine etme ve birleştirme İkna Gücü • Davranışsal göstergeler : Rol model olarak hareket etmek o Çalışanlara onlara güvendiğini gösterir. o İçerde ve dışarıda hem kendi davranış/kararlarının hem de çalışanlarının davranış/kararlarının sorumluluğunu üstlenir. o Elemanları arasındaki çatışmalarda tarafsız davranır. o Özel ayrıcalıklar istemez ve vermez. o Her zaman arkadaşça ve yardım etmeye hazırdır.

YETKİNLİK TÜRLERİ Temel Yetkinlikler: Tüm çalışanlardan beklenen ve işletmenin değerleriyle örtüşen yetkinliklerdir. İşletmede çalışmak için olmazsa olmaz davranışları içerir ve en alt kademeden en üst kademeye kadar tüm çalışanlardan aynı oranda beklenir. “İletişim”, “takım çalışması” gibi yetkinlikler örnek verilebilir. Yönetsel Yetkinlikler: İşletmenin yöneticilerinden beklediği ve yönetim kademelerine göre farklılaşabilen kritik davranışlardır. “Planlama ve organizasyon”, “astlarını geliştirme” gibi yetkinlikler örnek verilebilir. Teknik (Fonksiyonel) Yetkinlikler: Çalışılan bölüm bazında farklılaşan yetkinliklerdir. Her departmanın ya da fonksiyonun kendine özgü beklenen davranışları vardır ve teknik yetkinlikler bu farklılıkları ortaya koymaya çalışır.

YETKİNLİK TÜRLERİ (ÖRNEK)

YETKİNLİK TÜRLERİ Eşik Yetkinlikler ve Başarı Yetkinlikleri: Eşik yetkinlikler, kişinin bir işi yapabilmesi için şart olan, ama genellikle üstün iş performansı ile ilişkili olmayan bilgi, güdü, özellik, sosyal rol veya becerilerdir. Başarı yetkinlikleri ise üstün performansa yol açan yani, kişinin ilgili işte başarılı performans göstermesi için sahip olması gereken yetkinliklerdir. Teknik (İşe Özgü) Yetkinlikler: Literatürde fonksiyonel, işe özgü veya mesleki yetkinlikler olarak da adlandırılmıştır. Yapılan işe göre değişen, işte bireylerden gerçekleştirmeleri beklenen standartlar ve rollerle ilgili yetkinliklerdir. Davranışsal (Kişisel) Yetkinlikler: Bireylerin o işte çalışmaya başlamadan önce sahip olduğu, günlük hayatlarına ve iş rollerine taşıdıkları ana özellikleridir. Kişilik özellikleri ile bağlantılı olduğundan bazı yazarlar doğuştan geldiğini savunurlar.

YETKİNLİKLERİN ÖZELLİKLERİ • • Yetkinlikler mükemmel davranışı tanımlar. Yetkinlikler 'görev tanımı' değildir. Yetkinlikler işletmenin vizyon, misyon, stratejileri ve değerleri ile örtüşmelidir. Yetkinlikler basit ve kolay anlaşılır biçimde yazılmalıdır. Yetkinlikler gözlemlenebilir, ölçülebilir ve geliştirilebilir olmalıdır. Yetkinlikler davranış odaklıdır. Yetkinlikler sektörler arasında ve hatta aynı sektör içerisindeki işletmeler arasında farklılık gösterebilir.

Yetkinlik Bazlı Yönetimin Avantajları Yetkinlik bazlı yönetime genel olarak baktığımızda işletmeler için sağladığı avantajlara karşın, uygulamada bazı problemler de karşımıza çıkabilmektedir. Avantajları: Yetkinlik bazlı uygulamalar geleneksel yöntemlere göre çok daha verimli, daha objektif ve daha geçerli sonuçlar yaratmaktadır. Yöneticiler açısından avantajları; insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının her birinde kullanılabilecek bir çatı oluşturması, standardizasyon sağlaması ve çalışanların tüm potansiyelini kullanmaya yönlendiren motivasyonel etkisidir.

Yetkinlik Bazlı Yönetimin Avantajları Çalışanlar açısından avantajları; işlerinde daha iyi performans göstermek için gerekenler konusunda daha şeffaf olması, istenen özelliklere ve davranışlara odaklanmayı sağlaması, kendini geliştirme konusunda daha çok cesaret ve olanak vermesi, terfi durumunu ve kariyer gelişimini daha kolay yapılandırması, güven duyulan daha adil ve daha az öznel bir sistem olmasıdır. Organizasyon ve operasyon kalitesi açısından avantajları; insan kaynaklarına bütünsel yaklaşım sağlaması, açık stratejiler oluşturulabilmesi, hedef belirlemede kullanışlı bir araç olması, işletmenin güçlü ve gelişime açık noktalarına odaklanması, ne yapılmak istendiği, nasıl yapılması gerektiği ve nasıl daha iyi yapılabileceği konusuna açıklık getirmesidir.

Yetkinlik Bazlı Yönetimin Avantajları Diğer avantajları ise şöyle sıralanabilir: • Bireysel davranışları, işletme değerleri ve stratejileri ile uyumlu hale getirerek yön birliğinin sağlanması, • Seçme ve yerleştirme sisteminin tutarlı ve şeffaf olması, • Görevlere doğru kişilerin yerleştirilmesi, • Kariyer adımları için ortak standartlar oluşturulması, • Tanımlanmış davranışların yöneticiler için de rehber niteliği taşıması ve karar vermeyi kolaylaştırması,

Yetkinlik Bazlı Yönetimin Avantajları • Eğitimlerin davranışlarla ilişkilendirilerek etkinliklerinin arttırılması, • Organizasyonda iletişimin güçlenmesini sağlayacak ortak bir dil oluşturması, • Çalışanlardan hangi başarı standartlarının ve ne tür davranışların beklendiğinin net olarak ortaya konulması, • Gözlemlenebilir kriterler doğrultusunda daha adil ve doğru değerlendirme yapılmasını sağlamak, bunun sonucunda adil ve doğru ücretlendirme ve terfi kararlarının oluşturulması.

Yetkinlik Bazlı Yönetimin Problemleri • Yetkinlik bazlı yönetim ancak tüm yöneticiler uygularsa işe yarar. Yetkinlik çalışmalarına tüm yöneticiler katılmalı ve belirli periyotlarla güncellenmelidir, aksi takdirde bir grubun toplanıp yetkinlikleri belirlemesi, yalnız o dönemdeki insanlar için geçerli ve bütünsel kontrolü olmayan bir sistem ortaya çıkarır. • Yetkinlikleri tanımlamak ve değerlendirmek oldukça zor bir süreçtir. Bazı yetkinlikler davranışlar kapsamında doğrudan ölçülemez ve bazı yetkinliklerin değerlendirilmesi objektif değildir. • Yöntemin çalışanlar tarafından az anlaşılması, • Yöneticilerin sisteme çok bağlılık göstermemeleri, • Üst yönetimin sahiplenme ve destek eksikliği.

YETKİNLİK MODELİ Yetkinliklerin insan kaynakları uygulamalarında kullanımı yetkinlik modelleri aracılığıyla gerçekleşmektedir. Yetkinlik modellerinde, belirli bir görevi başarıyla yerine getirebilmek için gerekli yetkinliklerin bir kombinasyonu belirlenmekte ve değişik seviyelerdeki kişilerden ilgili yetkinliğe dair beklenen davranışlar tanımlanmaktadır. Yetkinlik modeli; bir pozisyonda başarıyı öngören bilgi, beceri ve yetenekleri gösteren, iş ile bağlantılı davranışları açıkça ifade etmektedir.

YETKİNLİK MODELİ Yetkinlik modelleri, hem çalışanların halihazırda yapmış oldukları iş ile ilgili performanslarını geliştirmeyi hem de onları gelecekte yapabilecekleri işler için hazırlamayı hedefler. Ayrıca çalışanlar sahip oldukları yetkinlikleri iş için gerekli olanlarla karşılaştırıp, 'yetkinlik açığı' olduğunda, bunu kişisel eğitim ve gelişim planlarıyla kapatabilirler.

YETKİNLİK MODELİ Yetkinlik bazlı yönetim modeli kurarken ilk olarak, organizasyonel yetenek analizi yapmak gerekir. Bu, bireylerin ve işletmenin hedeflerinin belirlenmesinde yardımcı olur. Analizler, işletmede hedeflerini başarıyla gerçekleştirmiş çalışanlarla görüşmeleri kapsar. Bunun sonucunda, kritik yetkinlikler listesi ortaya çıkar. Bunlar, programın stratejik yönünü tanımlamaya, işletmenin kullanacağı araçları belirlemeye ve bütün programın nasıl şekilleneceğini açıklamaya yardım eder. Ayrıca, çeşitli yetkinlikler için tanımlar oluşturmak, değerlendirme ve geribildirim araçları hazırlamak, uygulama ve geliştirme planları oluşturmak, eğitimler ayarlamak gerekir.

YETKİNLİK MODELİ Yetkinlikleri detaylandıran yetkinlik modelleri bireyler, takımlar ya da tüm organizasyon için oluşturulabilmektedir. Bir yetkinlik modelinde olması gereken bileşenler şunlardır: • İlgili işte üstün performans sergilemek için gerekli yetkinlikler tanımlanır. Bu amaçla yüksek performansa sahip kişilere odaklanılır ve gerçekte ne yaptıklarına dikkat edilir. Yetkinlikleri belirlemede uzman panelleri, odak grup çalışması, üstün performans gösterenlerle kritik olay mülakatları ve çalışanlara yüksek performans için hangi yetkinliklerin gerekli olduğunun sorulması gibi metotlardan yararlanılabilmektedir. • İlgili işi yaparken o yetkinliğin ne kadar önemli olduğu ve ne sıklıkla kullanıldığı belirlenir.

YETKİNLİK MODELİ • Kişinin o yetkinlikle ilgili olarak sahip olması gerekli olan yetkinlik düzeyi (temel, ileri vb. ) belirlenir. • Eylem durumunda o yetkinliğin davranışsal göstergelerinin ne olacağı tespit edilir. • Yetkinlik modeli, modeli kullananlar için ilgili yetkinliği tanıyabilecek, sorgulayabilecek ve gerektiğinde kişiye geliştirme önerilerinde bulunabileceği kadar yeterli düzeyde detayları içinde barındırabilmelidir. • Yetkinlik modeli ile özellikle ayırt edici yetkinlikleri anlamak, tanımlamak, ölçmek ve ödüllendirmek mümkündür.

YETKİNLİK MODELİ Yetkinliği "var" veya "yok" şeklinde genellenemez. Hem sahip olunan yetkinlik düzeyini ölçebilmek, hem de somut hedefler koyabilmek için bir takım "ölçütler geliştirilmelidir. Ölçütleri iki gruba ayrılır: • Genel Ölçütler: Yetkinlik düzeyi "1 -5 arası" veya "kötü-orta-iyi- çok iyi" gibi nicel ve nitel ölçütlerle değerlendirilebilir. • Davranışsal ölçütler: Her yetkinlik için özel bir ölçüt geliştirmek ve yetkinlik düzeylerini daha somut davranışsal özelliklerle tanımlamak mümkündür.

YETKİNLİKLERİN İNSAN KAYNAKLARI SİSTEMLERİNDE UYGULANMASI İnsan kaynakları uygulamaları işletmeye rekabet avantajı sağlamada önemli bir rol oynamaktadır. Bu bağlamda yetkinliğe dayalı yönetim anlayışı, işletmeye ait rekabetçi avantajı sağlamak amacıyla insan gelişiminin önemli bir boyutu olarak ortaya çıkmıştır. İnsan kaynakları yönetiminde son yılların en büyük atılımı, çalışanların yetkinlikleri ile işletmenin rekabet gücü arasındaki bağlantının kurulması olmuştur. 1990 öncesi dönemde, çalışanların yetkinlikleri çalışkanlık, iş disiplini gibi kategorilerde değerlendirilirken, bugün bilgi, beceri ve davranış özellikleri çok daha ayrıntılı bir biçimde ele alınmaktadır.

YETKİNLİKLERİN İNSAN KAYNAKLARI SİSTEMLERİNDE UYGULANMASI

YETKİNLİKLERİN İNSAN KAYNAKLARI SİSTEMLERİNDE UYGULANMASI Yetkinlik bazlı yönetim, yüksek performanslı çalışanları ortalama performanslılardan ayırmayı sağlayan, seçme, yerleştirme, terfi, ücret, ödüllendirme, performans yönetimi, eğitim ve geliştirme, kariyer yönetimi, koçluk, mentorluk, yedekleme, kurumsal stratejik planlama ve değişim yönetimi gibi alanlarda kullanılmak üzere yetkinliklerin tanımlanmasını içerir. İK süreçlerinden etkin sonuçları almak, birbirleri ile uyumlu olmalarına bağlıdır. Tüm İK süreçleri birbirlerini etkiler. Bu yüzden sadece işe alım süreçlerini yetkinlik temeline dayandırıp, mesela performans yönetimini hedeflerle yönetime uygun olarak sonuç odaklı bir temele oturtmak, bir anlam taşımayacaktır.

YETKİNLİKLERİN İNSAN KAYNAKLARI SİSTEMLERİNDE UYGULANMASI Yetkinlikler tüm insan kaynakları süreçlerinde fark edilebilir bir gelişim ve etkinlik yaratmakta, böylece daha uygun, başarılı adaylar işe alınmakta, çalışanların motivasyonlarında artış sağlanmakta, hedeflere ulaşma oranları yükselmekte ve kritik pozisyonların işletme içinden doldurulması sağlanabilmektedir. Yetkinlik bazlı yönetim, çalışanların daha çok kendini yönetmesi ve sorumluluk almasını ve standart performans yerine mükemmel performans arayan çalışanlar olmasını sağlayan bir kültürel değişimi gerektirir.

YETKİNLİKLERİN İNSAN KAYNAKLARI SİSTEMLERİNDE UYGULANMASI Birçok işletme yetkinlik bazlı sistemleri, örgüt kültürünü yaygınlaştırmak, yeni kültürün çalışanlar tarafından kabullenilmesini sağlamak ve değişimi özellikle bireyler bazında daha kolay gerçekleştirmek amacıyla kullanmaktadır. Bu amaçla oluşturulan yetkinlik haritası, farklı rollere ait yetkinlikler arasındaki ilişkileri belirlemekte ve organizasyonun bütünü üzerinde yetkinliklerin nasıl bir dağılım gösterdiğine dair bir resim oluşturmaktadır. Ayrıca rekabet ortamındaki değişimler karşısında organizasyonel yetkinliklerin ne yönde değişeceği de belirlenmiş olmaktadır.

YETKİNLİK MODELLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI FONKSİYONLARIYLA İLİŞKİSİ Çalışanın yetkinlikleri ile işin gerekleri ne kadar iyi örtüşürse kişinin motivasyonu, iş tatmini ve performansı o kadar yüksek olacaktır. Bu nedenle işe alma, performans değerlendirme, eğitim planlama ve çalışanı geliştirme gibi faaliyetler yetkinlik modelleri temel alınarak oluşturulmalıdır.

YETKİNLİĞE DAYALI İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI Yetkinliğe dayalı insan kaynakları planlaması; iş analizinden yararlanarak yapılan yetkinlik analizleri ve yetkinlik haritaları bazlı olarak, insan kaynağının kalitesi ve sayısına göre iç ve dış insan kaynağı arz ve talebini tahmin sürecinden başlayan işlemler dizisidir. Yetkinliğe dayalı insan kaynakları planlamasında; iş analizleri doğrultusunda tanımlanmış işlerin hangi nitelikleri gerektirdiği yetkinlik analizleri ile belirlenmekte; söz konusu yetkinlikler, her zaman sadece bir işe özgü değil birçok iş için ortak olarak tanımlanabilmektedir. İşletme içinde gerçekleşen yükselme ve pozisyon değişiklikleri nedeniyle boşalan görevlerin sürekliliğinin sağlanması, insan kaynaklarının yetkinliğe dayalı planlanması ile mümkün olabilmektedir.

YETKİNLİĞE DAYALI İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI Aşamaları: • İşletmede orta ve uzun vadede ortaya çıkabilecek pozisyonlar belirlenir. Bu yapılırken büyüme stratejileri, girilecek yeni iş alanları, yönetim anlayışı, organizasyon yapısı veya teknoloji alanlarında öngörülen değişimler dikkate alınır. • Açılacak yeni pozisyonların yetkinlik profilleri hazırlanır, mevcut pozisyonlar gelecekte beklenen gelişmelere göre yeniden düzenlenir. • Mevcut personel ile ilgili kariyer değişiklikleri, yükselmeler, emeklilikler veya ayrılmalar dikkate alınarak gelecekte sahip olunması gereken personel yapısı belirlenir.

YETKİNLİĞE DAYALI SEÇME VE YERLEŞTİRME İhtiyaç duyulan yetkinliklere sahip adayların doğru işler için seçilmesi, yeni çalışanın görevine başlamasını sağlayacak bilgilendirmenin yapılması ve kişinin diğer çalışanlara tanıtılması sürecidir. Yetkinliklerin işe alma ve seçme sürecinde kullanılmasının nedeni, günümüzde artık işlerin giderek daha esnek hale gelmesidir. Çoğu teknik beceri, yapılan işten yüksek performans sağlanmasına yetmemektedir. Bu nedenle teknik becerilerin yanı sıra işgörenin, bilgi, beceri ve tutumları da dikkate alınmaya başlanmıştır.

YETKİNLİĞE DAYALI İŞE ALIM SÜRECİ Yetkinliğe dayalı işe alım süreci 5 aşamadan oluşur: 1. İhtiyaç Tespiti 2. Başvuru Yönetimi 3. Ön eleme 4. Seçim 5. Yerleştirme ve izleme

YETKİNLİĞE DAYALI SEÇME VE YERLEŞTİRME Yetkinliklerin işe alım sürecinde uygulanabilmesi için yapılması gerekenler: 1. Organizasyonun temel yetkinliklerinin belirlenmesi, 2. Çalışanlardan istenen bireysel yetkinliklerin temel yetkinliklere uygunluğunun sağlaması, 3. Bireysel yetkinliklerin tanımlanması, derecelenmesi, gözlemlenebilir davranışlara dönüştürülmesi ve ölçülebilir hale getirilmesi, 4. Bireysel yetkinlik bazında işletmede gereksinim duyulan yetkinlik düzeyi ile mevcut çalışanların yetkinlik düzeyinin karşılaştırılması, 5. Pozisyonlar bazında işe alımda yetkinliklerin önceliklendirilmesi, 6. Sadece işe alım süreçlerini yetkinlik temeline dayandırmak değil, diğer tüm fonksiyonların yetkinliklere dayalı olarak bütünleşmiş bir sistem içerisinde çalışması gerekir.

YETKİNLİĞE DAYALI SEÇME VE YERLEŞTİRME Yetkinlik değerlendirme sürecinde ilk olarak işletmeye giriş esnasında adaylara yetkinlik testi uygulanır. Günümüzde özellikle bazı işletmelerin işe almada ve iş ilanlarında yetkinlikleri doğrudan kullandığı gözlenmektedir. Buna bağlı olarak iş başvuru formlarında adaylardan yetkinliklerini ifade etmeleri ya da yetkinliğe bağlı soruları cevaplamaları istenmektedir. Yetkinlik temelli seçim sürecinde öne çıkan yöntemlerden bir diğeri de, yapılandırılmış görüşme teknikleridir. İK seçim sürecinde yetkinliklere dayalı olarak mülakat süreci ele alındığında hem davranışsal hem de durumsal mülakatları kapsadığı ve ‘işe en uygun adayın seçimi’ açısından en etkin ve verimli yaklaşım olduğu ve modern işletmelerde başarıyla uygulandığı söylenebilir.

YETKİNLİĞE DAYALI SEÇME VE YERLEŞTİRME Yetkinliğe dayalı yapıda süreç, sistematik bir şekilde hangi yetkinliklerin istendiği üzerine kurulmalı ve eğitimli görüşmeciler tarafından görüşmeler ya takım halinde ya da bireysel olarak yapılmalıdır. Bu amaçla durumsal ya da davranışsal mülakat teknikleri kullanılabilmektedir. Yapılandırılmış durumsal görüşmede adaya geleceğe dair ve karşılaşabileceği bir olay karşısında nasıl davranacağını belirlemeye yönelik sorular sorulurken; davranışsal teknikte geçmişe yönelik sorular bulunmakta ve geçmişte sergilenmiş davranışa bağlı olarak geleceğe ilişkin tahmin yapılmaktadır. Yapılandırılmış davranışsal görüşmeler, iş ile ilgili tanımlanmış yetkinlikleri en iyi şekilde ortaya çıkarmakta ve bu nedenle yetkinliğe dayalı insan kaynakları uygulamalarında tercih edilmektedir.

YETKİNLİĞE DAYALI SEÇME VE YERLEŞTİRME Yetkinliğe Dayalı Mülakatın Aşamaları: 1. Pozisyonun öncelikli yetkinlik profilinin oluşturulması, 2. Planlama ve hazırlık, 3. Yetkinlik bazlı mülakatın uygulanması, 4. Değerlendirme süreci.

YETKİNLİĞE DAYALI SEÇME VE YERLEŞTİRME İK Yöneticisi Seçimi (ÖRNEK)

YETKİNLİĞE DAYALI SEÇME VE YERLEŞTİRME İK Yöneticisi Seçimi (Devamı)

YETKİNLİĞE DAYALI SEÇME VE YERLEŞTİRME Yapılan görüşmeler sonucunda başarılı olan adaylara, saptanmış kriterlere gösterdikleri performansı özetleyen bir belge de verilmektedir. Bu belge ile birlikte seçim sürecinden sonra karşılan ve kariyer planlama ve geliştirmenin bir parçası olan eğitim gereksinimleri de, adayın iş başvurusu sırasındaki performansına göre analiz edilebilmektedir. Procter & Gamble ve Unilever, Bosch ve Mercedes, Koç Holding ve ona bağlı firmalarında yetkinlik bazlı işe alım uygulamaları kullanılmaktadır.

YETKİNLİĞE DAYALI SEÇME VE YERLEŞTİRME Yetkinliğe Dayalı Seçme ve Yerleştirmenin Yararları: • İş için en uygun adayın belirlenmesini sağlar. • Yetkinliğe dayalı aday toplama ve işe alma süreci, net ve objektif kriterler ortaya koyduğu için herhangi bir ayrımcılığa sebep olmamaktadır. Bu nedenle açık ve adil bir yöntemdir. • Beklentilerin gerçekçi bir profilini çizer. • Gelişim noktalarını işe seçme aşamasında belirleyerek, işe alım sonrası gereken eğitimi sağlamayı kolaylaştırır. • Yetkinliğe dayalı aday toplama ve seçme sonuç odaklıdır. Adayın sahip olduğu yetkinlikleri ortaya koyabileceği sonuçlara odaklanmayı sağlar.

YETKİNLİĞE DAYALI SEÇME VE YERLEŞTİRME • Yöneticilerin adaylardan beklentisi olan ölçülebilir çıktıları netleştirmesini kolaylaştırır. • Adayların kendilerini yetkinlik bazlı olarak ifade etmelerini sağlamakta ve seçme sürecinde ilgisiz sorularla karşılaşmalarını engellemektedir. • Yetkinliğe dayalı aday toplama ve işe alma süreci, insan kaynakları yöneticilerinin yeni adaylar ve aynı zamanda var olan çalışanlar için yetkinlik geliştirmelerini sağlamaktadır. • Yetkinliğe dayalı aday toplama ve işe alma süreci, birbirini takip eden planlama süreçlerinde yetkinliklerin örgüt içindeki konumunu belirlemekte ve bu da kritik pozisyonlar için planlamayı kolaylaştırmaktadır. • Bu yöntemde işe alınan adayın eğitime ayrılan zamanı azalmakta ve işletmede performans artışı görülmektedir.

YETKİNLİĞE DAYALI EĞİTİM VE GELİŞTİRME İş için gerekli yetkinliklerin düzeyleri ile çalışanda mevcut olan yetkinliklerin düzeyi arasındaki fark; “Beceri Boşluğu (Skill Gap)” olarak tanımlanır ve aradaki farkı kapatmak için yetkinlikleri geliştirme konusundaki gereksinimleri ortaya koyar. Böylece hangi yetkinliklerin ne kadar geliştirilmesi gerektiği belirlenmiş olur ve yetkinliklerin geliştirilmesi aşamasına geçilir.

YETKİNLİĞE DAYALI EĞİTİM VE GELİŞTİRME Yetkinlik modeli içinde, temel yetkinliklerle birlikte, her kademenin ve pozisyonun gerektirdiği yetkinliklerin tanımlanması, gelişim haritalarının çizilmesi anlamına gelmektedir. Bu yapı çalışanların yetkinliklerinden yola çıkılarak eğitim gereksinimlerinin belirlenmesini, yetkinlik eksikliklerini karşılayacak programların tasarlanmasını ve yetkinlik eksikliklerinin ne ölçüde giderildiğinin değerlendirilmesini sağlar.

YETKİNLİĞE DAYALI EĞİTİM VE GELİŞTİRME Yetkinlik profilleri eğitim planlamasında üç farklı işlev görürler: • Yetkinlik profillerinden bireysel ihtiyaçlar saptanır ve sınıflandırılır. Elde edilen verilere göre ortak eğitim programları hazırlanır. • Kritik pozisyonları dolduracak mevcut personel veya yeni işe alınan kişiler için ilgili yetkinlik profilleri kullanılarak "yetiştirme programları" hazırlanır ve gerçekleştirilir. • Yeni bir strateji, yöntem veya değişim projesi uygulamaya konulduğunda kimlerin hangi görev ve sorumlulukları üstleneceğine karar verilir, hangi yetkinliklere sahip olmaları gerektiği belirlenir, bu yetkinlikler yetkinlik profillerine aktarılır ve geliştirilir.

YETKİNLİĞE DAYALI KARİYER PLANLAMA Yetkinlikler, diğer insan kaynakları faaliyetlerinde olduğu gibi transfer, yer değiştirme, terfi, yedekleme, yönetici geliştirme gibi işletmenin kariyer yönetimi uygulamalarında da kullanılabilmekte, hatta en önemli uygulama alanlarından biri olmaktadır. Yetkinlik bazlı insan kaynakları sistemlerinde, her kademenin gerektirdiği yetkinlikler belli olduğu için, çalışanın gelişim haritası, yani; kariyer yolları belirlenmiş olur.

YETKİNLİĞE DAYALI KARİYER PLANLAMA Yetkinlik bazlı kariyer planlama sistemleri, yukarı doğru, yatay, çapraz ve ikili kariyer yolları, ilerleme ve gelişme fırsatlarının önündeki engelleri ortadan kaldırmış, esnek ve kolaylıkla güncellenebilen bir sistemin kurulmasına olanak sağlamıştır. Kişiler yatay ilerleme yolunu seçse bile yetkinlikleri ve performansları oranında ücret aldıkları için işletmelerde adil bir ücret sistemi oluşturulmaktadır.

YETKİNLİĞE DAYALI KARİYER PLANLAMA • Yetkinlik profillerinden yararlanarak çalışanlara en uygun kariyer planları yapabilir ve kritik pozisyonlar önceden yedeklenebilir. Bireyler doldurabilecekleri daha üst pozisyonların yetkinlik profillerine göre değerlendirilir, ihtiyaçları belirlenir ve belirli bir plan doğrultusunda geliştirilir. • Bireylerin mevcut durumlarının gelecekte üstlenebilecekleri pozisyonların yetkinlik profillerine göre değerlendirilmesi sağlanır. • Hem birey hem de işletme açısından en uygun kariyer yollarının seçilmesi sağlanır. • Geliştirilecek yetkinliklere uygun yönlendirme ve rehberlik desteğin belirlenir ve bireyin geliştirilmesi için uygulamaya geçilir.

YETKİNLİĞE DAYALI ÜCRETLEME Başarılı birey ve örgüt performansı için kritik öneme sahip gözlemlenebilir, ölçülebilir beceriler, yetenekler ve davranışların ödüllendirilmesi olarak tanımlanabilir. Yetkinlik bazlı ücret sistemleri kurulurken işletmenin tanımlı olan tüm yetkinlikleri sisteme dahil edilmeyebilir. Hangi yetkinliklere işletmenin daha fazla ödemek istediği ve hangi yetkinliklerin kritik başarı faktörleri ile daha yakından ilişkili olduğu dikkate alınmalıdır.

YETKİNLİĞE DAYALI PERFORMANS DEĞERLENDİRME İş hedeflerinin hem stratejiler hem de çalışanların yetkinlikleri göz önüne alınarak belirlenmesi; performansın gözlemlenebilir ve ölçülebilir davranış göstergeleri kullanılarak değerlendirilmesidir. Yetkinliklerin en yaygın kullanım alanlarından biri performans değerlendirmedir. Performans değerlendirmede iş sonuçlarını etkileyen yetkinlikler değerlendirilmektedir ve yetkinliklerin geliştirilmesi ile performansının artışı hedeflenmektedir. Temel amaç, sadece en kötü ve en iyi performansa sahip çalışanların belirlenmesi değil, bir bütün olarak çalışanların ve işletmenin performansının yükseltilmesidir.

YETKİNLİĞE DAYALI PERFORMANS DEĞERLENDİRME Birçok işletme, yetkinliğe dayalı modelleri çalışan geliştirme merkezinin bir parçası olarak kullanmaktadır. Bu doğrultuda yetkinliklere dayalı yöntem performansın 'nasıl' gerçekleştirildiğine odaklanmakta ve çalışanın gelişimini hedefleyerek geçmişe değil geleceğe yönelik bir bakış açısı sunmaktadır. Yöntemin geleneksel yöntemlerden en önemli farkı işletmenin bütünü için tanımlanmış stratejik bir yön belirtmesi, yüksek performansı ortaya koyan bireysel yetkinlikleri açıklaması ve tanımlanmış yetkinlikleri güçlendirmek amacıyla gelişim programları sunması, spesifik iş becerilerinden ziyade yetkinliklere vurgu yapmasıdır.

YETKİNLİĞE DAYALI PERFORMANS DEĞERLENDİRME Yetkinlik bazlı performans değerlendirme sistemi 'kişinin güçlü yönleri nelerdir', "kişi özellikle neyi iyi yapar', 'kişinin zayıf yönleri nelerdir', "kişinin neyi farklı yapması gerekir' şeklinde sorular sormaktadır. Yetkinlikleri çalışan performansını ölçmede kullanmadan önce; • İşte çalışandan beklenenin ne olduğunun tanımlanması, • Bütün çalışanlar için yetkinlik bazlı, uygun performans standartlarının oluşturulması, • Gerekli eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının tanımlanması ve takip edilmesi, önem taşımaktadır.

YETKİNLİĞE DAYALI DEĞERLENDİRMENİN AŞAMALARI • Yetkinliklerin belirlenmesi, • Yetkinlik kriterlerinin ve her bir yetkinliğin hangi seviyede sergilenmesi gerektiğinin belirlenmesi. Bu süreçte davranışsal göstergelerden faydalanılır. • Performansın izlenmesi, • Yetkinliklerin değerlendirilmesi. Bu amaçla yaygın olarak 360 derece performans değerleme, değerlendirme merkezi uygulaması ya da anket uygulamalarından yararlanılmaktadır. • Dönem sonunda çalışana yetkinliklerine ilişkin, gerçekleştirilen analiz ve değerlendirme sonuçları doğrultusunda geribildirim verilmektedir.

ÖNERİLER • İnsan kaynakları faaliyetlerinde klasik yönetimdeki rekabet etmeye yardımcı olan operasyonel anlayıştan, stratejik anlayışa geçilmeli ve bu süreç içinde örgütsel yapı ve kaynaklar uygun ise İKY faaliyetleri yetkinliğe dayalı olarak yürütülmeli, • İnsan Kaynakları departmanının tüm işlevlerinin koordineli bir şekilde yürütülmesi, etkinlik ve verimliliğin yükselmesi ile çalışan motivasyonunun artmasına büyük katkı sağlayacaktır. Bu nedenle yetkinliğe dayalı uygulamalara geçilecek ise uygun olan tüm İKY fonksiyonlarında kullanılmalı, • Maliyet, kaynak ve zaman boyutları değerlendirilerek işletmenin tüm pozisyonları için mi sadece yöneticiler için mi bu sistemin uygulanacağına karar verilmeli, • Yetkinlikleri belirlemek, sadece insan kaynaklarının masa başında yapabileceği bir çalışma değildir. Bu nedenle süreç; işletme ortakları, yöneticiler ve çalışanlar ile kurumsal iletişimin de dahil olduğu takım çalışması şeklinde yürütülmeli, • İşletmede yöneticiler tarafından desteklenen, herkesin öğrendiği ve bilgiyi paylaştığı bir ortam oluşturulmalı, • Yetkinlikler belirlenip kağıt üzerinde bırakılmamalı, uygulamada kullanılmalı ve gerektiğinde tekrar gözden geçirilmeli, • İşletmede tüm verilerin entegre edildiği insan kaynakları bilgi sistemi olmalı ve yetkinliklere dayalı oluşturulan tüm faaliyetler bu sisteme aktarılmalı.

DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜRLER…