AVIONRisk Risikomanagement in der sterreichischen Luftfahrtindustrie eine internationale

AVION-Risk Risikomanagement in der österreichischen Luftfahrtindustrie – eine internationale Benchmark-Studie Präsentation – Wien am 30. Oktober 2014

Die gesamte Studie finden Sie unter folgendem Link zum Download: http: //www. bmvit. gv. at/service/publikationen/innovation/downloads/studie_risikomanagement. pdf

Die Bearbeitungsgruppe Monika Forstinger Theresa Fürtbauer Frank Romeike Gerlinde Pöchhacker-Tröscher Gastbeitrag zu den rechtlichen Rahmenbedingungen: Gerald Schmidsberger 3

Inhaltsübersicht 1. Präsentation der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen § Methode § Ergebnisse - Analyse der internationalen Luftfahrtindustrie - Situation in der österreichischen Luftfahrtindustrie § Schlussfolgerungen § Handlungsempfehlungen 2. Vorstellung des IT-Tools zur Selbsteinschätzung und Risikoidentifikation 3. Diskussion 4

Der Risikomanagement-Prozess 5

Gestaltung des Risikomanagement-Prozesses 6

Umfang und Bearbeitung der Studie Literatur -analyse Internat. Befragung Österr. Befragung Online. Umfrage Handlungsempfehlungen RM -Tool § Analyse INTERNATIONAL etablierter Risikomanagementsysteme in der Luftfahrtindustrie durch einschlägige Studien und leitfaden-gestützte Interviews mit 12 internationalen Expert. Innen (CROs). § Erhebung der AKTUELLEN SITUATION IN ÖSTERREICHISCHEN Luftfahrtunternehmen auf Basis von Literaturanalyse und leitfadengestützten Interviews mit: - 46 Unternehmen in der Onlinebefragung (hohe Rücklaufquote von 58 %!) und - 21 telefonische bzw. persönliche Interviews bei Leitunternehmen. 7

Beispiel einer Risikolandkarte für die Luftfahrtindustrie 8

Analyse der internationalen Luftfahrtindustrie 9

Inhalt der Expert. Innen-Befragung A – Allgemeine Fragen: § Zugang, Nutzen, Motiven § Aufbau- und Ablauforganisation § Stakeholder-Einbindung B – Einschätzungen nach folgenden vier Risikokategorien: 1. Externe Risiken 2. Operative / Leistungswirtschaftliche Risiken 3. Finanzrisiken 4. Risiken aus Corporate Governance 10

INTERNATIONALE LUFTFAHRTINDUSTRIE Ergebnisse der Befragung: Allgemeines zu Historie und Motivation § Die Motive für die Einführung sind in jeweils 75 % der Unternehmen - Wettbewerbsdruck, - regulatorische und gesetzliche Veränderungen, - historische Veränderungen, - Risiken der Wertschöpfungskette (Supply Chain Risken). § 75 % sehen Risikomanagement als „interne Beratung“ für geschäftspolitische Entscheidungen. § Rund 67 % arbeiten mit einer deterministischen Planung, an zweiter Stelle folgen mit ca. 58 % expertenbasierte Szenario-Analysen. § Die Unternehmen sehen den Nutzen des Risikomanagements in einer - Verbesserung der operativen Unternehmensleistung (Umsatz, Gewinn, Rendite) (82 %), - dem frühzeitigen Erkennen von Chancen und Risiken gegenüber Wettbewerbern (66 %), - sowie der Einhaltung gesetzlicher und regulatorischer Vorschriften (42 %). 11

INTERNATIONALE LUFTFAHRTINDUSTRIE Externe Risiken: Als größte Herausforderung wurden Cyber-Risiken gesehen. Cyber-Risiken 10 Politische Risiken 8 Technologieentwicklung (Strategie) 7 Reputationsrisiken 5 Regulierungen/ Gesetze/ Compliance 4 Naturgewalten 4 2 Sonstige externe Risiken 0 2 4 6 8 10 12 Frage: Wo sehen Sie die größten Risikopotenziale für Ihr Unternehmen? (n = 12; Angaben in absoluten Zahlen) 12

INTERNATIONALE LUFTFAHRTINDUSTRIE Operative / leistungswirtschaftliche Risiken: F&E, Supply Chain-, Komplexitäts- und Technologierisiken stechen hervor! Risiken im Bereich F&E 11 Supply-Chain-Risiken 11 Komplexitätsrisiken 10 Technologierisiken 10 Beschaffungsrisiken 5 Absatzrisiken 4 Produktionsplanung 4 Produktionsrisiken 4 Sonstige operative Risiken 2 0 2 4 6 8 10 12 Frage: Wo sehen Sie die größten Risikopotenziale für Ihr Unternehmen? (n = 12; Angaben in absoluten Zahlen) 13

INTERNATIONALE LUFTFAHRTINDUSTRIE Finanzrisiken: Das Marktpreisrisiko hat eine bedeutende Rolle. 11 Marktpreisrisiko Rohstoffpreisrisiko 7 Schuldnerbonität/ Kreditrisiko 7 Währungsrisiko 6 Liquiditätsrisiko 5 Sonstige Finanzrisiken 0 0 2 4 6 8 10 12 Frage: Wo sehen Sie die größten Risikopotenziale für Ihr Unternehmen? (n = 12; Angaben in absoluten Zahlen) 14

INTERNATIONALE LUFTFAHRTINDUSTRIE Risiken aus Corporate Governance: Die Unternehmens- und Risikokultur hat einen hohen Stellenwert. 10 Unternehmens-/ Risikokultur Kommunikationsrisiken 8 6 Risiken aus dem Führungsstil Risiken aus der Organisation 3 Risiken aus Schnittstellen 2 Sonstige Risiken 1 0 2 4 6 8 10 12 Frage: Wo sehen Sie die größten Risikopotenziale für Ihr Unternehmen? (n = 12; Angaben in absoluten Zahlen) 15

INTERNATIONALE LUFTFAHRTINDUSTRIE Die Aufbauorganisation folgt bei 83 % der Unternehmen dem „Three-Lines-of-Defense“-Ansatz. Quelle: European Confederation of Institutes of Internal Auditing, ECIIA 16

INTERNATIONALE LUFTFAHRTINDUSTRIE Aufbauorganisation: Eigene Funktion oder Abteilung – „COSO ERM“ als Standard! § In 83 % der Unternehmen existiert eine explizite Funktion „Risikomanagement“, die bei 67 % als Stabstelle organisiert ist. § Die Mehrzahl der befragten Unternehmen orientiert sich an Standards im Risikomanagement: Rund 67 % orientieren sich hierbei am internationalen Standard „COSO ERM“. § Die Risikomanagementstrategie folgt in allen Unternehmen der Geschäftsstrategie. § ISO-Standards spielen – im Kontext mit Risikomanagement – keine wesentliche Rolle. 17

INTERNATIONALE LUFTFAHRTINDUSTRIE Ablauforganisation: Laufende Aktualisierung, periodisches Berichtswesen, Wirkungskontrolle § Der Zyklus des Berichtswesens folgt bei 75 % der Unternehmen einem vierteljährlichen Update. § 92 % der analysieren Risiken entsprechend dem tatsächlichen potenziellen Wirkungshorizont. § Gegenüber dem Management erfolgt bei der Mehrzahl der Unternehmen (83 %) ein jährliches Update. § Parallel zu dieser längeren Analyse werden Risiken auch hinsichtlich des Planungshorizonts (67 %) mit einem einjährigen Betrachtungshorizont (42 %) analysiert. 18

INTERNATIONALE LUFTFAHRTINDUSTRIE Stakeholder-Einbindung: Wenig Einbindung von Lieferanten und Kunden! § Lediglich ein Drittel der befragten Unternehmen integriert Zulieferer und Kunden in das Risikomanagement. § 50 % der befragten Unternehmen empfinden, dass Zulieferer und Kunden nicht ausreichend in das Risikomanagement integriert sind. Stärkere Berücksichtigung/ Integration in Zukunft geplant 9 Zulieferer und Kunden nicht ausreichend integriert 6 Ja, Zulieferer und Kunden integriert 4 Nein, Zulieferer und Kunden nicht integriert 2 0 2 4 6 8 10 Frage: In welcher Form werden Zulieferer bzw. Kunden in den Risikomanagement-Prozess eingebettet? (n = 12; Angaben in absoluten Zahlen) 19

INTERNATIONALE LUFTFAHRTINDUSTRIE Stakeholder-Einbindung: „Risk-Sharing-Partnership“ wird eine stark wachsende Bedeutung erhalten. 75 % der Unternehmen wollen zukünftig ihre Zulieferer und Kunden stärker in das Risikomanagement integrieren! Unternehmens-übergreifendes Supply Chain Risk Management (SCRM) ist die Zukunft! Dies wird auch durch die Literaturanalyse bestätigt! Von der Zuliefer-Industrie wird eine Professionalisierung des Risikomanagements erwartet! Hindernisse für die Umsetzung: - Mangelndes Vertrauen zwischen den Akteuren; - Fehlende Transparenz der externen Supply Chain Prozesse; - Fehlendes einheitliches Verständnis von Risiken und Risikokultur; 20

Analyse der österreichischen Luftfahrtindustrie 21

SITUATION IN ÖSTERREICH Österreichische Luftfahrtindustrie: Die Teilnehmer. Innen § 46 Unternehmen in der Onlinebefragung (hohe Rücklaufquote von 58 %!) und § 21 telefonische bzw. persönliche Interviews bei Leitunternehmen. „U mit RM“ „U ohne RM“ Leitunternehmen 17 4 Onlinebefragung 26 20 Gesamt 43 24 Der Teilnehmerkreis war sehr vielschichtig, daher erfolgte die Auswertung im Wesentlichen nach der Einteilung in - Unternehmen mit Risikomanagement („U mit RM“) und - Unternehmen ohne Risikomanagement („U ohne RM“), um einen schlüssigen Vergleich mit den Ergebnissen der internationalen Expert. Innenbefragung zu ermöglichen. 22

SITUATION IN ÖSTERREICH Ergebnisse der Befragung: Allgemeines zu Historie und Motivation § Risikomanagement ist bei - 56 % der Unternehmen der Onlinebefragung und - 81 % der Leitunternehmen implementiert (somit ca. ⅔ der Befragen österr. Unternehmen, internat. 100 %). § Davon betreiben - ca. 30 % ein reines Projekt-Risikomanagement; - ca. 50 % ein unternehmensweites Risikomanagement; § Von ca. 88 % der Leitunternehmen wird das Risikomanagement als Service -Abteilung für geschäftspolitische Entscheidungen gesehen. 23

SITUATION IN ÖSTERREICH Kritische eigene Einschätzung des Entwicklungsstandes § 75 % beschäftigen sich länger als 3 bzw. 5 Jahre mit Risikomanagement; § Bei rund 20 % ist das Risikomanagement in der Einführungsphase. § Von 86 % wird ihr Risikomanagement als „zukunftsorientiert“ und „präventiv“, der Entwicklungsstand jedoch nur als „durchschnittlich“ bis „gut“ eingeschätzt. 5% 7% 9% vergangenheitsorientierte Risikobuchhaltung • 26 % 28 % zukunftsorientiertes, präventives Risikomanagement beides c 86 % Frage: Wie kann das Risikomanagement-System am besten beschrieben werden? unterhalb des Durchschnitts durchschnittlich gut sehr hoch 35 % Frage: Ihre Einschätzung des Entwicklungsstandes zum Thema Risikomanagement? 24

SITUATION IN ÖSTERREICH Motive von „U mit RM“: Sensibilisierung aus Vorkenntnissen, Transparenz wichtig! § Die Transparenz der Risikosituation ist mit 84 % das stärkste Motiv. § Für 67 % spielen Erfahrungen und Vorkenntnisse eine wesentliche Rolle; Frage: Was waren respektive sind die Motivatoren für die Etablierung eines Risikomanagements im Unternehmen? (n = 43) 25

SITUATION IN ÖSTERREICH Nutzen für „U mit RM“: Aktives Risikomanagement als Wettbewerbsvorteil! Ähnlicher Trend wie bei internationalen Unternehmen (dort steht die Verbesserung der Unternehmensleistung mit 82 % im Vordergrund). Frühzeitiges Erkennen von Chancen und Risiken als Wettbewerbsvorteil 53 Einhaltung gesetzlicher Vorschriften 53 Unterstützung für die strategische Ausrichtung 53 Verbesserung der operativen Unternehmensleistung 51 Verbesserte Konditionen bei der Kapitalbeschaffung 12 0 20 40 60 80 100 % Frage: Welche(n) Nutzen sehen Sie durch das Risikomanagement? (n = 43) 26

SITUATION IN ÖSTERREICH Risikoeinschätzungen – deutliche Unterschiede § Die Finanzrisiken wurden von den „U mit RM“ mehrheitlich als „nicht wesentlich“ eingestuft! § Externe und operative Risiken sind für alle Unternehmen „sehr wesentlich“. § Risiken aus Management und Organisation werden als „wenig relevant“ angesehen. 47 Externe Risiken 33 37 38 Operative Risiken mit RM (n=43) 28 Finanzrisiken ohne RM (n=24) 42 26 29 Management-/ Organisationsrisiken 0 20 40 60 80 100 % Frage: Die Verhältnisse untereinander: In welchen Bereichen liegt das höchste Risikopotential? (n = 67) 27

SITUATION IN ÖSTERREICH Externe Risiken: Klare Unterschiede in der Einschätzung § Die Reputationsrisiken sind für „U mit RM“ wesentlich. § Die Cyberrisiken sind für „U ohne RM“ von großer Bedeutung. Reputationsrisiken 37 21 Technologieentwicklung 35 25 33 33 Regulierung/ Gesetze 30 29 Politische Risiken mit RM (n=43) ohne RM (n=24) 28 Cyber-Risiken Compliance 8 Naturgewalten 9 8 0 50 21 20 40 60 80 100 % Frage: Wo sehen Sie die größten EXTERNEN Risiken für Ihr Unternehmen? (n = 67) 28

SITUATION IN ÖSTERREICH Aufbauorganisation: Zuständigkeit bei der Unternehmensleitung – meist zentral § Das Risikomanagement ist in den meisten Unternehmen zentral organisiert (61 % Onlinebefragung, 41 % Leitunternehmen). § Die Verantwortung liegt bei der Geschäftsführung oder dem Vorstand (74 % der Unternehmen aus der Onlinebefragung, 67 % der Leitunternehmen). § Verknüpfung besteht vor allem mit dem Qualitätsmanagement (67 % Onlinebefragung, 71 % Leitunternehmen) und teilweise dem Controlling; § Branchenspezifische Normen spielen nur für 15 % der Unternehmen aus der Onlinebefragung eine Rolle, erheblich mehr bei 48 % der Leitunternehmen. § Risikomanagement-Normen werden mit untergeordneter Bedeutung eingestuft. Anmerkung: Diese Fragen wurden z. B. tlw. auch von Unternehmen ohne implementiertes Risikomanagementsystem beantwortet. 29

SITUATION IN ÖSTERREICH Stakeholder-Einbindung: Wenig Unterstützung und Einbindung seitens der Kunden! Auch in Österreich: Der Trend zu „Risk-Sharing-Partnerships“ wird steigen und die Zusammenarbeit mit Kunden zunehmend bedeutender. Intensivierung der Beziehung: mehr Unterstützung und Dialog mit und von Seiten der Kunden im Bereich Risikomanagement; 33 Ja 49 Nein 19 20 40 44 38 60 80 100 % Frage: Erhalten Sie diesbezüglich Unterstützung von Ihren Kunden? (n = 67) mit RM ohne RM 16 Keine Angaben 46 0 29 Nein 33 Keine Angaben 40 Ja 21 33 0 20 40 60 80 100 % Frage: Wurden Sie als Lieferant in das Risikomanagement der Kunden eingebunden? (n = 67) 30

SITUATION IN ÖSTERREICH Forschungsprogramm – kommt an! § Weiterführung des FFG-Programmes (vereinfachte Bürokratie? ); § Erfahrungsaustausch für gemeinsames Grundverständnis verstärken; § Bereitstellung einer Unterstützung für Risikomanagement zur Selbstanwendung; § Ausbau von Ausbildungsangeboten (Schulungen, Workshops, Universitätseinbindung); § Die Stärkung der Position der österreichischen Luftfahrtindustrie in der Öffentlichkeit zur weiteren Entwicklung ist gewünscht. 31

Zusammenfassung – Schlussfolgerungen: Internationale, länderübergreifende Abstimmung ist angesagt! § Die Ergebnisse der internationalen Experteninterviews zeigen eine professionelle Ausrichtung des Risikomanagements, in Österreich herrscht hingegen noch verstärkt eine „Risikobuchhaltung“ vor. Dies zeigt sich unter anderem in - den Methoden der Risikoanalyse und -bewertung; - der Zuständigkeit; - der Kurzfristigkeit der Betrachtung; - der Wahrnehmung – Projekts-Risikomanagement ist gängige, gelebte Praxis, unternehmensweite Betrachtung und Steuerung nur vergleichsweise gering, ; - keine klare Risikomanagement-Strategie; § Der Trend zu Risk-Sharing-Partnership wird noch relevanter: - Zulieferer sollten sich noch mehr zu Systemlieferanten entwickeln (stärkere Verbindung der österreichischen Unternehmen); - Internationale Unternehmen werden künftig ihre Zulieferer und Kunden stärker in das Risikomanagement integrieren (wollen und müssen); 32

Zusammenfassung – Schlussfolgerungen: Das Erfordernis für Risikomanagement steigt! § Der Nutzen von Risikomanagement wird in Österreich oftmals hauptsächlich zur Erfüllung gesetzlicher Vorgaben gesehen; § Risikofelder: - Externe Risiken als große Bedrohung (Veränderungen von Gesetzen); - Finanzrisiken als größtes Risikopotential bei den „U ohne RM“; - Cyberrisiken sind bei allen Befragungen (auch international) offensichtlich; § Finanzierungsaspekte sind für die Mehrheit der „U mit RM“ kein Problem (mehr) – allerdings stellt die Finanzierung eine Eintrittshürde dar. § Der Bedarf an Risikomanagement wird in Zukunft steigen: - Neue ISO 9001: 2015 Richtlinie; - Das Erkennen von Chancen und Risiken als Wettbewerbsvorteil für die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und als Unterstützung in der strategischen Ausrichtung ist eine wesentliche Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg. 33

Handlungsempfehlungen zur Selbstentwicklung: Positiven Zugang und Nutzen stärken § Gesamtrisikobetrachtung – weg von bewerteten Einzelrisiken hin zur Gesamttragfähigkeit – unternehmensweites Risikomanagement; § Risikobewertung durch szenario-orientierte Ansätze (Viele Risiken sind nicht mit einer klassischen Bewertungslogik mit Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadens-ausmaß zu bewerten. ); § Verstärktes Maßnahmen-Controlling – Risikosteuerung; § Verstärkter Austausch mit den wesentlichen Stakeholdern; § Entwicklung einer positiven Risikokultur; § Integration des Risikomanagements in die Unternehmensplanung und das Controlling („Enterprise Risk Management“); 34

Handlungsempfehlungen generell: Weiterentwicklung und Erfahrungsaustausch national/international Für Unternehmen OHNE Risikomanagementsystem: § Bewusstseinsbildung für Risikomanagement-Systeme (bspw. durch das begleitend zu dieser Studie entwickelte IT-Tool); § Schulungen in den verschiedenen Stufen des Risikomanagements; § Entwicklung einer Risikomanagement-Strategie (durch individuelle Beratungsgespräche mit Expert. Innen) und Unterstützung bei der Risikoidentifikation. Für Unternehmen MIT Risikomanagementsystem: § Vertiefende Erhebung des Reifegrades der Risikomanagement‑Systeme (Voraussetzung für die Zusammenarbeit mit internationalen Kunden). § Ausbau und Weiterentwicklung der bestehenden Risikomanagement. Instrumente; 35

Handlungsempfehlungen zu externen Impulsen: Wissenstransfer und internationaler Austausch § Organisation von internationalen Konferenzen und Erfahrungsaustausch zur Stärkung des Bewusstseins sowie des Nutzens. § Initiierung eines Arbeitskreises zu Risikomanagement mit der internationalen Luftfahrtindustrie. § Weiterführende Untersuchungen – vertiefende Studien zu Risikoarten, Umgang mit Risiken („Best Practice Methoden“) – und Disseminationsaktivitäten in Form von interaktiven, regional gestreuten Veranstaltungen und Workshops. § Förderung des internationalen Wissenstransfers und der Wettbewerbsfähigkeit durch Vernetzung mit anderen europäischen Länder. Schwerpunkten. 36

Die Risikolandkarte der Luftfahrtindustrie im globalen Kontext 37

Positionsbestimmung durch Reifegradmodelle: Beispielhaft am „CRISAM-Reifegradmodell ®“ 38

Inhaltsübersicht 1. Präsentation der Ergebnisse 2. Vorstellung des IT-Tools zur Selbsteinschätzung und Risikoidentifikation 3. Diskussion 39

IT-TOOL ZUR SELBSTEINSCHÄTZUNG IT-Tool „Avion Risk Management“: Transparente Navigationsstruktur Einstieg in das Tool Avion Risk Assessment ü Basierend auf Excel ü Transparente Navigation Das Tool finden Sie unter folgendem Link zum Download: http: //www. bmvit. gv. at/service/publikationen/innovation/luftfahrttechnologie/index. html 40

IT-TOOL ZUR SELBSTEINSCHÄTZUNG Reifegrad Assessment: Einschätzung des eigenen Reifegrades anhand von 12 Fragen. 41

IT-TOOL ZUR SELBSTEINSCHÄTZUNG Typischer Risikokatalog basierend auf empirischen Studien, Erkenntnissen aus der Studie und „Best Practice“ in der Luftfahrtindustrie. 42

IT-TOOL ZUR SELBSTEINSCHÄTZUNG Risikoidentifikation: Mittels semi-quantitativer und qualitativer Analyse. Grunddaten im Tool Avion Risk Assessment ü Grunddaten (Datum, Organisationseinheit etc. ) ü Parameter für Risikobewertung 43

IT-TOOL ZUR SELBSTEINSCHÄTZUNG Risikoerfassung und -bewertung: Automatische Berechnung in einer „Ampel“. Risikoerfassung basierend auf qualitativer oder quantitativer Bewertung. Automatisierte Berechnung eines Erwartungswertes und Ampelfarbe. 44

IT-TOOL ZUR SELBSTEINSCHÄTZUNG Risk-Map: Visualisierung als Bruttorisiko (vor Maßnahmen). 45

Inhaltsübersicht 1. Präsentation der Ergebnisse 2. Vorstellung des IT-Tools zur Selbsteinschätzung und Risikoidentifikation 3. Diskussion 46

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 47