Risikomanagement Inhalt Methoden der Risikoerfassung und der Risikobehandlung

Risikomanagement Inhalt: Methoden der Risikoerfassung und der Risikobehandlung Durchführung: Lehrgespräch, praktische Übungen, Präsentationen Ergebniserwartung: Erwerb von Kenntnissen zur Risikobehandlung und Sensibilisierung von Projektmitarbeitern bezüglich dieses Themas Risikomanagement 1

Risikomanagement: Begriffsbestimmung Es gibt kaum ein Aufgabengebiet innerhalb des Projektmanagements, bei dem Anspruch und Akzeptanz der Bedeutung des Themas einerseits und die Praxis andererseits derart stark voneinander abweichen. Risiken in Projekten treten nicht einfach ein. Risiken haben ihre Ursachen. Projektmanagement und Risikomanagement bedeutet, daß in dieser Hinsicht agiert bzw. reagiert wird. Hier wird ein Überblick über das Risikomanagement verschafft. Das Eintreten von Risiken darf nicht tatenlos abgewartet werden, sondern muß durch Planung, Auswahl und Vorbereitung von Maßnahmen, Risiken rechtzeitig erkannt und behandelt werden. Dies geschieht durch präventive, d. h. schadensverhindernde Maßnahmen und korrektive, d. h. schadensmindernde Maßnahmen. Risikomanagement 2

Risikomanagement: Begriffsbestimmung Das Managen von Chancen und Risiken wird als Risikomanagement bezeichnet. Ein Risiko ist die Möglichkeit des Eintritts einer schädlichen, negativen Zustandsänderung. Eine Chance ist die Möglichkeit des Eintritts eines nützlichen, positiven Ereignisses. Dabei sind Zustandsänderungen als Abweichungen von geplanten oder vorausgesetzten Zuständen zu definieren. Das bedeutet zum einen, daß eine Planung Vorbedingung ist. Nur dort, wo Soll-Zustände vorgegeben sind, kann man auch Abweichungen feststellen. Zum zweiten bedeutet dies, daß die Analyse von Abweichungen nur so genau sein kann, wie es auch die Sollwerte sind. Als Basis für Risikobetrachtungen sind beispielsweise zu nennen: Zieldefinitionen für das Projekt (i. S. v. Projektergebnissen und -strukturen) Kalkulationen bezüglich Aufwand, Kosten, Terminen, Personaleinsatz u. ä. Allgemeine Rahmenbedingungen Risikomanagement 3

Risikomanagement: Begriffsbestimmung Übersetzung aus dem Italienischen: Wagnis, Gefahr, Verlustmöglichkeit umgangssprachlich: Unvorhersehbarkeit betriebswirtschaftlich: Ereignisse, die eintreffen können und wahrscheinlich einen Schaden verursachen können (kostenmässige Auswirkung) Ein Risiko bezeichnet den Unkenntnisgrad, bei dem für das Eintreten zukünftiger Ereignisse objektive Wahrscheinlichkeiten vorliegen. Das setzt voraus, daß die möglichen Zukunftslagen und deren Wahrscheinlichkeiten bekannt sind. Ein Risiko ist ein Ereignis, das mit einer (Risiko-) Wahrscheinlichkeit eintritt und einen Schaden (des Risikos) als Wirkung nach sich zieht. Ein Schaden ist die negative Wirkung eines Ereignisses. Risikomanagement 4

Risiko-Matrix Liegt ein Schaden Ereignis Risiko vor? sicher ungewiß unsicher Kein Risiko Kein Risiko ungewiß Risiko (hohes) Risiko Kein Risiko unsicher Risiko Kein Risikomanagement 5

Risikoarten wirtschaftlich: Projektfinanzierung, geringes Kosten-/ Nutzen- bzw. Kosten-/ Ertrags-Verhältnis technisch: bei Entwicklung, Produktion, Einsatz eines Produktes speziell: Beeinträchtigung der Produktfunktionen terminlich: durch Fehlplanung und Fehlschätzung sozio-kulturell: mangelnde Berücksichtigung der familiären, religiösen, (stammes-) geschichtlichen Hintergründe politisch: Handelsrestriktionen (z. B. Zölle), steuerliche Benachteiligungen, bewaffnete Auseinandersetzung, Mafia juristisch: Verträge, Gesetze, Verordnungen Risikomanagement 6

Risikowahrscheinlichkeit Ein wichtiges Merkmal beim Management von Risiken im Projekt ist die Wahrscheinlichkeit. Sie drückt die Möglichkeit des Eintritts eines Ereignisses (Risikowahrscheinlichkeit) oder eines Schadens (Schadenswahrscheinlichkeit) aus. Sie reicht von 0% („tritt nicht ein“) bis 100% („tritt ein“). Zur Wahrscheinlichkeitsermittlung gibt es drei Auffassungen: 1. Laplace’sche Wahrscheinlichkeit (z. B. Würfel) 2. Statistische Wahrscheinlichkeit (große Anzahl von Beobachtungen) 3. Subjektive Wahrscheinlichkeit (Experteneinschätzung) Realistisch für die Handhabung von Risiken in der Projektwirtschaft ist die Einschätzung der Risikowahrscheinlichkeit durch Projektmitarbeiter und Experten. Dabei müssen folgende Arten der Wahrscheinlichkeit unterschieden werden: Risikowahrscheinlichkeit: Eintrittswahrscheinlichkeit des Ereignisses Schadenswahrscheinlichkeit: Wahrscheinlichkeit für die (angenommene) Höhe des Schadens Risikomanagement 7

Risikoanalyse Aufgabe der Risikoanalyse ist es, Faktoren, welche die Realisierung eines Projektes gefährden könnten auszuweisen, zu analysieren, zu bewerten sowie Gegenmaßnahmen durchzuführen. Risikomanagement 8

Grundschritte und Grundfunktionen des Risikomanagements und der Risikoanalyse: Risikoerkennung Risikodokumentation Risikobewertung vorbeugende Maßnahmen zur Risikobewältigung korrektive Maßnahmen zur Risikobewältigung Risikomanagement 9

Risikoerkennung Es werden schrittweise die spezifischen Projektrisiken, die einen signifikanten Einfluß auf die Projektziele haben, aufgedeckt. Die vollständige Identifikation ist dabei weder möglich noch (wirtschaftlich) sinnvoll. Die wichtigsten Methoden und Techniken zur Identifikation von Projektrisiken sind: Kreativitätstechniken Risiko-Checklisten Stakeholderanalysen Annahmeanalysen Abhängigkeitsanalysen Risikomanagement 10

Risikoerkennung Eine effektive Risikoerkennung kann mittels des Projektstrukturplanes anhand einer systematischen Untersuchung sämtlicher Arbeitspakete durchgeführt werden. Dabei ist eine Differenzierung hinsichtlich sachlicher (technischer), terminlicher sowie finanzieller Aspekte vorzunehmen. Risikomanagement 11

Risikokategorien: Arten von Projektrisiken Risiken aus dem sachlich-inhaltlichen Projektumfeld Risiken aus dem sozialen Umfeld Projektinterne Risiken Risikomanagement 12

Risiken aus dem sachlich-inhaltlichen Umfeld: Risiken: Naturrisiken Klimafaktoren, Sturm Flut, Überschwemmungen Erdbeben, Lawinen Blitzschlag, Großfeuer Seuchen Bodenbeschaffenheit Schadstoffemissionen Sonstiges Technische Risiken Technologiesprünge gefährliche Technologie Transportverhältnisse Sonstiges Umfeld: Risiken: Soziokulturelle Risiken / Infrastruktur Diebstahl, Betrug Aufruhr Fahrlässigkeit Zeitungskampagnen Änderung des Konsumverhaltens Sprache (Verträge, Kommunikation) Sonstiges Rechtliche / Politische Risiken Enteignung, Verstaatlichung Politische Unruhen, Krieg Behördenwillkür unklare Rechtsgrundlage Sonstiges Wirtschafts- Streik Inflation, Konjunktur risiken Konkurrenzverhalten Geld- und Steuerpolitik Handelsrestriktionen Änderungen im Kreditwesen Währungsrisiko Finanzierungsrisiko Sonstiges Risikomanagement 13

Risiken aus dem sozialen Umfeld: Risiken: Umfeld: Eigenes Projektteam Kunde Bonität Leistungssicherheit Zusammenarbeit Änderungswünsche Personen-, Sachschäden Sonstiges Partner Zusammenarbeit Personen-, Sachschäden Weitergabe von Technologie Umgang mit Dritten Sonstiges Risiken: Technische Planung Kapazitätsplanung Terminplanung Kosten-, Finanzplanung Projektorganisation Projektinformations-System Personen-, Sachschäden Technische Fehler Organisatorische Fehler Umgang mit Dritten Sonstiges Sub-Kontraktor Zusammenarbeit Personen-, Sachschäden Weitergabe von Technologie Umgang mit Dritten Sonstiges Risikomanagement 14

Projektinterne Risiken Umfeld: Risiken: Umfeld: Technisch bedingte unklare Leistungsbeschreibung Risiken neues Produkt neues Fertigungsverfahren neue Technologie technische Normen Sonstiges Personalbedingte Risiken Vertragsbedingte Risiken Zulieferverträge Produkthaftpflicht Folgeschäden Pönale und Konventionalstrafe Leistungsabgrenzungen Sonstiges Organisationsbedingte Risiken Finanzbedingte Risiken Auftragswert Kalkulationsfehler Gewährleistung Finanzierung Abnahme Kompensationsgeschäfte Sonstiges Informationsbedingte Risiken Risikomanagement Risiken: Personalmangel Qualifikation Ausbildung Leistungsanreizsystem Konflikte Sonstiges Kompetenzverteilung Kooperationspartner Sonstiges Datenverluste Berichtswesen Verzögerungen Sonstiges 15

Checkliste: Risikofaktoren Mangel an qualifiziertem Personal Unrealistische Zeitpläne und Budgets Entwicklung falscher Produktfunktionen Entwicklung falscher Benutzerschnittstellen Ausstattung des Produkts mit überflüssigen Funktionen Mängel bei extern gelieferten Komponenten und vergebenen Aufträgen Zu hohe Erwartungen an die Möglichkeiten des Produkts Risikomanagement 16

Checkliste zur Risikovorsorge Risikofaktoren: Maßnahmen der Risikovorsorge: „Einkauf“ von Spezialisten; Maßnahmen der Teambildung; Training; langfristige Einsatzplanung der Schlüsselkräfte Unrealistische Zeitpläne und Budgets Detaillierte Zeit- und Kostenplanung; Vermeidung von „Luxusfunktionen“ des Produkts; Stufenweise Entwicklung in Versionen Entwicklung falscher Produktfunktionen Organisationsanalyse; Erstellung eines Prototyps; Einbindung des potentiellen Nutzers Entwicklung falscher Benutzerschnittstellen Erstellung eines Prototyps; Aufgabenanalysen; Einbindung des potentiellen Nutzers Ausstattung des Produkts mit überflüssigen Funktionen Erstellen eines Prototyps; Kosten-Nutzen-Analysen Mängel bei extern gelieferten Komponenten und extern vergebenen Aufträgen Einholen von Referenzen; Festpreisverträge; Einbinden der Zulieferer und Zuarbeiter in das Team Zu hohe Erwartungen an die Möglichkeiten des Produkts Machbarkeitsstudien; Erstellen eines Prototyps Mangel an qualifiziertem Personal Risikomanagement 17

Maßnahmen der Risikovorsorge „Einkauf“ von Spezialisten Maßnahmen der Teambildung langfristige Einsatzplanung der Schlüsselkräfte Detaillierte Kosten- und Zeitplanung Vermeidung von „Luxusfunktionen“ des Produkts Stufenweise Entwicklung in Versionen Organisationsanalyse Erstellung eines Prototyps Einbindung der potentiellen Nutzer Aufgabenanalysen Kosten-Nutzen-Analysen Einholen von Referenzen Festpreisverträge Integration der Zulieferer und Zuarbeiter in das Team Machbarkeitsstudien (Feasibility-Studies) Risikomanagement 18

Checkliste zur Risikovorsorge (Personal) Gibt es kritische Aufgaben, für die noch niemand vorgesehen ist ? Gibt es Zwänge, bestimmte Mitarbeiter in das Projekt zu übernehmen ? Gibt es Zwänge, in den frühen Phasen des Projektes zu viele Mitarbeiter zu beschäftigen ? Passen die Mitglieder des Projektteams zusammen ? Haben die Mitglieder des Projektteams realistische Erwartungen, welche Aufgaben sie im Projekt erwarten ? Sind die Mitglieder des Projektteams für die ihnen übertragenen Aufgaben geeignet ? Stehen die wichtigsten Mitglieder des Projektteams voraussichtlich für die gesamte Projektdauer zur Verfügung ? Sind die wichtigsten Mitglieder des Projektteams vollständig für das Projekt abgestellt ? Risikomanagement 19

Risikodokumentation Die erkannten Risiken werden dokumentiert und eingeordnet: Ermittlung und Bewertung möglicher Faktoren, die das Eintreffen eines Risikos verursachen könnten. Analyse der Auswirkungen der ermittelten Risiken auf andere Arbeitspakete (z. B. SWOT, Scoring) oder Funktionen und Bereiche des Projektes (Motivation, Image, Außenwirkung, etc. ). Risikomanagement 20

Risikodokumentation Die Dokumentation der identifizierten Risiken sollte folgende Punkte beinhalten: · · · Bezeichnung des Risikos Kurzbeschreibung des Risikos Mögliche Ursachen des Risikos Zeitliche Einordnung der Risiken mit Hilfe der Ablaufplanung Darstellung von Wirkungszusammenhängen verschiedener Ereignisse Mögliche Auswirkungen des Risikos / der Risiken in Bezug auf · · · · Kosten Termine Ergebnisqualität spezielle Arbeitspakete Sonstiges Abhängigkeiten zu anderen Risiken Mögliche vorbeugende Maßnahmen Mögliche korrigierenden Maßnahmen, falls schon Auswirkungen auftreten Die Wirkungszusammenhänge bieten die Möglichkeit der Gruppierung von Risiken. Damit schließt man Mehrfachbewertungen aus und erleichtert später eine effiziente Maßnahmenplanung. Die Dokumentation soll schriftlich, möglichst sogar in standardisierter Form erfolgen. Risikomanagement 21

Risikobewertung Im ersten Schritt der Risikoanalyse werden die Risiken hinsichtlich ihrer: 1. Risikowahrscheinlichkeit, 2. Schadenswahrscheinlichkeit, 3. Schadenshöhe und 4. Abhängigkeiten bewertet. Die Risiko-Analyse wird für jede Schadensart getrennt vorgenommen. Durch die sich daraus ergebende einheitliche Bewertungseinheit, lassen sich die Risiken untereinander vergleichen sowie konkrete Auswirkungen und mögliche Gegenmaßnahmen einschätzen. Risikomanagement 22

Arbeitsblatt zur Risikoanalyse Projekt: Bearbeiter: (verantwortlich) Risikoanalyse Arbeitspaket Nr. : sachlich Risiken terminlich finanziell Datum: Auswirkungen auf mögliche vorbeugende Arbeitspaket Nr. : Ursachen Maßnahmen korrigierende Maßnahmen PMF Bild 25 / 13 Risikomanagement 23

Risikobewertung Zur Festlegung von Maßstäben können Begriffe aus der Statistik herangezogen werden. Statistiker unterscheiden von Ihnen erhobene Größen nach kardinal skalierbaren Größen: das sind solche, zwischen denen meßbare Abstände bestehen (z. B. DM-Beträge), ordinal skalierbare Größen: das sind solche, zwischen denen lediglich Reihenfolgen festzulegen sind, ohne daß die Abstände in der Rangfolge meßbar wären (z. B. Schulnoten), nominal skalierbare Größen: das sind solche, die nur aufgezählt werden, zwischen denen aber keine Rangfolge festzulegen ist (z. B. rote, blaue und weiße Autos). Kardinal skalierbare Risiken sind am ehesten "rechenbar" und bieten sich zum Vergleich mit dem ebenfalls rechenbaren Aufwand an. Risikomanagement 24

Risikobewertung Am einfachsten ist die Bewertung dann, wenn ein Risiko eindeutig, in der Regel mit einem DM-Betrag, zu bewerten ist. Der DM-Wert eines möglichen Schadens als Tragweite, multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit des Eintretens, kann einen Beurteilungsmaßstab für das Durchführen ebenfalls in DM bewerteter Maßnahmen bieten (Aussage für Risikorückstellungen). Diese eindimensionale Betrachtung wird dem Charakter von Risiken aber häufig nicht gerecht. Es gibt in der Regel nicht nur eine, z. B. in Geld ausdrückbare, Tragweite, es existieren vielmehr verschiedene Wirkungszusammenhänge. Ein verspäteter Termin kann sowohl Geld kosten, in Form von Vertragsstrafen, als auch das Image bei den Kunden verschlechtern, die eigene Projektmannschaft verunsichern usw. . Die meisten Risiken werden in der Praxis aus diesem Grund nur durch eine ordinale Skalierung zu bewerten sein. Schließlich bleiben noch Risiken, die sich so gut wie jeder Bewertung entziehen. Solche Risiken werden aufgeschrieben und unternehmerischgefühlsmäßig bewertet. Das bedeutet, daß über Maßnahmen ohne versachlichende Analysen der Tragweite entschieden werden muß. Firmen-Image, nationales Image, Marktverlust, volkswirtschaftliche Verantwortung sind hier mögliche Wertmaßstäbe. Eine andere als die nominale Skalierung ist damit ausgeschlossen. Risikomanagement 25

Risikobewertung Übliche Methoden zur Risikobewertung sind: Delphi-Methode Monte-Carlo-Simulation Regressions- und Korrelationsanalyse Probabilistic-Event-Analyse Risikomanagement 26

Risikobewertung Durch die Risikobewertung werden die mit der Risikoanalyse ausgewiesenen Risiken in monetären Einheiten erfaßt und der Grad ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet, um eine Vergleichsgrundlage zu erstellen und Entscheidungen vorzubereiten Methode (z. B. ): Expertenbefragung Varianzermittlung Scoring-Modelle Risikomanagement 27

Risikoklassifizierung Die Bedeutung der identifizierten und bewerteten Risiken ist unterschiedlich. Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und großer Schadenshöhe werden als signifikant eingestuft. Aufgabe der Risikoklassifizierung ist es nun, diese Risiken hinsichtlich der schließlich einzuleitenden Gegenmaßnahmen zu sortieren. Ein wichtiges Hilfsmittel ist die grafische Darstellung der Risiken als Entscheidungsvorbereitung. Mögliche Methoden sind hierbei: Risiken-Portfolio Equi-Risk-Methode (Risikolinien) Paretho-Diagramm Wirkungsanalyse Risikomanagement 28

Risiken-Portfolio Risikoeintrittswahrscheinlichkeit signifikanter Bereich 2 4 Risiko 1 3 Folgen bei Risikoeintritt Risikomanagement 29

Risikodokumentation 1. Aufdeckung und Dokumentation der Risiken mit Hilfe der SWOTAnalyse: Ausweisung von Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der Projektteilbereiche. 2. Scoring: Bewertung der Chancen und Risiken mit Punkten, um eine Vergleichsgrundlage zu erzielen. Risikomanagement 30

Risiko-Beobachtung (Monitoring) Ein gut funktionierendes Informationssystem muß die laufende Entwicklung (zumindest der wesentlichen Risiken) permanent beobachten und dem Projektmanagement in strukturierter Weise mitteilen. So können z. B. Risiken, die im Anfangsstadium des Projektes als schwerwiegend bewertet wurden, im Laufe des Projektes an Bedeutung verlieren und letztlich aus dem detaillierten Risikoanalyse-Programm eliminiert werden. Bei bestimmten Risiken wird dies in der Praxis auch wahrgenommen (z. B. Währungsparität, Devisenkurse, Preisindizes etc. ), andere werden in ihrer Entwicklung jedoch sträflich vernachlässigt. Es ist die ausdrückliche Aufgabe jedes Projektmitarbeiters, frühe Anzeichen, auch wenn diese nicht in seinem Zuständigkeitsbereich liegen, zu melden. Risikomanagement 31

Risikobehandlung Für die nun bewerteten und visualisierten Risiken muß über deren weitere Behandlung entschieden werden. Dazu gibt es im allgemeinen fünf Alternativen: Eliminierung: Einsatz erprobter Technologien, Veränderung der Betriebsprozesse (wichtig: Aufwand-Nutzen-Betrachtung) Akzeptieren: zunächst keine Gegenmaßnahmen, Rücklagenbildung (kalkulatorische Risikovorsorge) Versicherung: Abwägen des Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit mit der Versicherungsprämie Übertragung: vertragliche Regelungen (z. B. durch AGB oder zusätzliche vertragliche Regelungen) Verminderung: Mitarbeiterqualifizierung, Unfallschutzregelungen Risikomanagement Einhaltung von Arbeits-/ 32

Risiko-Steuerung Im Sinne eines Regelkreises befaßt sich die Risiko-Steuerung mit der Analyse des Einsatzes und der Eignung der gewählten Gestaltungsmaßnahmen, der Ermittlung von Abweichungen gegenüber der Planung (aktuell und als Prognose) und mit der Ausarbeitung von möglichen Korrekturmaßnahmen (Kompensation, Schadensbegrenzung u. ä. ). Durch bewußtes Ansprechen von Risiken könnte dies in der Praxis in den wesentlichen Projektsitzungen umgesetzt werden. Risikomanagement 33

Risikomanagement als Rückkoppelungsprozeß Risikopolitik Projektziele Risikoanalyse Projektumfeld Risikoidentifikation Risikobewertung Risiko-Gestaltung Risikovermeidung Risikoverminderung Risikoüberwälzung Risiko selbst tragen Durchführung Risiko-Controlling Überwachung von Eignung und Einsatz der gewählten Maßnahmen Überwachung der Risikoentwicklung Ausarbeitung korrekter Maßnahmen Risikodokumentation Projektevaluierung Speicherung von Projekt-Risikoerfahrungen Entwicklung von Vorgehensregeln, Tools Risikomanagement 34

Risiko-Controlling Die Problematik, daß Maßnahmen der Risikogestaltung nicht wie geplant greifen, zeigt die Notwendigkeit eines Risiko-Controlling auf. Im Rahmen des Risiko-Controlling wird einerseits die Risiko. Entwicklung überwacht und andererseits der Einsatz und die Eignung der gewählten Maßnahmen der Risikogestaltung überprüft. Risikomanagement 35

Hinweise zum Risikomanagement Projektrisiken sollten möglichst früh identifiziert werden. Auf Projektrisiken sollte man nicht nur reagieren, sondern man muß diese gezielt gestalten. Projektrisiken dürfen nicht ignoriert werden. Projektrisiken sind immer im Zusammenhang mit den korrespondierenden Projektchancen zu beurteilen. Risikomanagement ist zugleich auch Chancenmanagement. Alle Konsequenzen von berücksichtigt werden. Die Auswirkung von sich gegenseitig beeinflussenden Risiken sollte nicht unterschätzt werden. Projektrisiken Risikomanagement (auch mittelbare) sollten 36

Hinweise zum Risikomanagement Wesentliche Projektentscheidungen sollten erst nach Kenntnis der Projektrisiken getroffen werden. Die Gestaltung von Projektrisiken hat nach Kosten- und Sicherheitsaspekten zu erfolgen. Die Analyse von Projektrisiken hat während der gesamten Projektdauer, nicht nur zu Projektbeginn, zu erfolgen, um der Dynamik von Projekten zu entsprechen. Die Wirkung von Maßnahmen zur Gestaltung von Projektrisiken ist laufend zu überprüfen. Projekt-Risikomanagement ist Aufgabe aller am Projekt Beteiligten und damit Teil der Projektkultur. Sich mit Projektrisiken zu befassen, ist kein Eingeständnis, daß man das Projekt nicht unter Kontrolle hat, sondern ein Zeichen professioneller Kompetenz. Risikomanagement 37

Risikopotentiale: unklare Verantwortlichkeiten unklare Aufgabenstellungen mangelnde Planung schleppender Start unzureichende Überwachung hohe Komplexität sich ändernde Prioritäten Ressortegoismen Teamstreitigkeiten Projektleiterwechsel Verzögerung von Entscheidungen Risikomanagement 38

Einsatzbereiche der Riskobetrachtung Beschreibung des Projektergebnisses als Systemstruktur Projektstrukturierung Phaseneinteilung Ablauf- und Terminplanung Kostenkalkulation Mitarbeitereinsatzplanung Sachmitteleinsatzplanung Zahlungsplanung Risikomanagement 39

Beispiel: Risikoanalyse und -bewertung Für 3 Risiken wird von 3 Experten der jeweilige Projektschaden geschätzt. in TDM Experte 11 Experte 22 Experte 33 Risiko 11 3 4 8 Risiko 22 1 3 4 Risiko 33 2 5 7 Bestimmen Sie die mittlere Gesamtrisikovorsorge. Welcher Schaden kann minimal/ maximal im Projekt entstehen? Wie viele Kombinationsmöglichkeiten gibt es? Ermitteln Sie für jede Kombinationsmöglichkeit die jeweilige Gesamtrisikovorsorge. Fertigen Sie ein Risikoprofil an. Interpretieren Sie Ihre Ergebnisse. Risikomanagement 40

Beispiel: Risikoanalyse und -bewertung in Mio. DM Expertengruppe 11 mangelnde Akzeptanz Expertengruppe 22 Expertengruppe 33 22 11 0, 4 1, 1 Fehlplanung 0, 5 0, 8 11 0, 7 Eigentumsrechte 11 2, 5 0, 9 1, 4 Arbeitsqualität 5 00 0, 25 1, 75 8, 5 4, 3 2, 55 mittlere Gesamtrisikovorsorge: 15, 35 / 3 = 5, 12 minimaler / maximaler Schaden: 1, 8 / 10, 5 Anzahl Kombinationsmöglichkeiten: Anzahl Experten/Anzahl Risiken = 3 4 = 91 Risikomanagement 41

Risikobewußtsein im Projekt Eine wesentliche Aufgabe des Risikomanagements in Projekten ist das Initiieren und die Implementation eines Verfahrens zur Risikoanalyse. Daraus ergibt sich eine Basis, um Maßnahmen zur Gesamtminimierung der Risiken und deren Folgen (Schäden) einleiten zu können. Nur durch die regelmäßige Wiederholung dieser Verfahren ist eine Maßnahmenkontrolle möglich, die Wirkung (Effektivität) eingeleiteter Gegenmaßnahmen zur Risikobewältigung beurteilen zu können. Die Managementaufgabe in Projekten liegt also einerseits in der Organisation permanenter Risikoanalysen über den gesamten Projektlebenszyklus sowie andererseits in der Entscheidung über Maßnahmen zur Schadensminimierung und Festlegung der dem jeweiligen Projektstatus entsprechenden Risikovorsorge. Der transparenten Dokumentation der Gesamtrisikosituation in Projekten kommt daher eine besondere Rolle zu. Durch entsprechende Systemunterstützung muß die Projektrisikosituation sowohl innerhalb eines laufenden Projekts als auch bei abgeschlossenen Projekten beobachtet und bearbeitet werden. Nicht zu unterschätzen ist dabei die psychologische Komponente beim Projektpersonal. Zwischen der Akzeptanz der Notwendigkeit des Risikomanagements und der Durchführung in der Praxis bestehen meist große Unterschiede. Diese Barrieren können bei den einzelnen Beteiligten, aber auch in der Unternehmenskultur begründet sein. Risikomanagement 42

Risikobewußtsein im Projekt: Projektbeginn Ein junger Projektleiter, der soeben die Projektplanung fertiggestellt hat, kann sich vielleicht nur schwer vorstellen, sein Plan würde wegen imaginärer Risiken nicht realisierbar sein. Ein Entscheidungsträger hängt vielleicht an dem damit verbundenen Umsatz, möchte keine Kritik an seiner Vertriebsplanung oder ähnlichem und könnte leichtfertig unkontrollierten Verträgen zustimmen. Projektmanagement nach dem Motto “es wird schon gut gehen" ist aber nicht akzeptabel. Entscheidungsträger müssen dafür sorgen, daß der gesamte Planungsprozeß, einschließlich der Risikobetrachtung, geregelt abläuft. Risikomanagement 43

Risikobewußtsein im Projekt: Projektende Ziel eines jeden Beteiligten, Entscheidungsträger, Projektleiters, Controllers muß es sein, das Projekt letztendlich erfolgreich abzuschließen. Am Ende zählt nur der Gesamterfolg und leider oder zum Glück interessiert niemanden mehr, wieviel Kritiken, Korrekturschritte und Maßnahmen gegen Risiken dazu nötig waren. Am Projektende ist der Projektabschlußbericht fällig. Die Diskussion darüber muß sich sowohl auf die guten als auch auf die schlechten Erfahrungen beziehen, damit sie für neue Projekte und andere Projektleiter verfügbar gemacht werden können. Leider gibt es hier mitunter Defizite seitens der Projektleiter und des Managements, weil Erfahrungen oft leidvolle Erfahrungen sind. Man möchte sie am Ende nicht wieder bloßlegen, um damit das persönliche Image zu schützen. Risikomanagement 44

Risikobewußtsein im Projekt: Projektmanagement-Kultur Wie geht das Management mit Mißerfolgen um und bezieht es sich auch selbst in die Kritik mit ein? Hier liegt ein wichtiger, persönlicher Aspekt verborgen, wie Entscheidungsträger ihre Projektleiter zur Offenheit ermutigen, oder auch nicht. Jeder könnte noch viel mehr von guten und schlechten Projekterfahrungen profitieren, wenn es einen Anreiz gäbe, die Angst vor dem persönlichen Imageverlust zu überwinden. Das ist mit einem guten Führungsstil machbar, der damit zur Voraussetzung einer vorbildlichen Projektmanagement-Kultur wird. Vorstehende Hinweise und die angebotenen Arbeitstechniken sollen helfen, das Thema zu versachlichen. Die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der einzelnen Schritte trägt zum gegenseitigen Verständnis der Projektbeteiligten bei. Risikomanagement 45

Übungsbeispiel: SWOT-Analyse und Risikobewertung 1. Führen Sie für Ihr bearbeitetes Projekt eine SWOT-Analyse durch. 2. Quantifizieren Sie die Chancen und Risiken. 3. Arbeiten Sie jeweils eine Methode der Risiko-Behandlung aus und begründen Sie diese. 4. Präsentieren Sie Ihre Vorgehensweise und Ihr Ergebnis. Risikomanagement 46