YNETMDE DURUMSALLIK YAKLAIMI Prof DR CEMAL ZEHR YNETM

YÖNETİMDE DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Prof. DR. CEMAL ZEHİR YÖNETİM VE ORGANİZASYON ABD.

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI n Sistem yaklaşımı, 1970 yılından itibaren yapılan araştırmalarda yerini durumsallık yaklaşımına bırakmıştır. 2

DURUMSALLIK YAKLAŞIMINA KATKIDA BULUNANLAR n n n n n Chandler’in çevre, strateji yapı ilişkisi modeli Burns ve Stalker’in Araştırmaları Lawrence ve Lorsch ‘un Araştırmaları Leawitt’in bireyler arası ilişkiler ve işletme içi etkileşim modeli James Thompson’un Yaklaşımı Farmer- Richman’ın Modeli Nefandhi-Prasad yaklaşımı Aston Grubu Yaklaşımı Khandwalla Yaklaşımı 3

BURNS ve STALKER’IN ARAŞTIRMALARI Sistem yaklaşımına da katkıda bulunan ve durumsallık yaklaşımının doguşuna yol açan psikolog ve sosyolog kişilerdir. n Çevresel faktörlerin işletme yönetimini nasıl etkiledigi ve farklı çevresel koşullara sahip bu örgütlerden elde edilen bilgiler ışıgında yönetim sistemleri iki temel grupta toplanmıştır. a) Mekanistik Yönetim Sistemi, b) Organik Yönetim Sistemi. 4

Mekanistik Örgüt Sistemi n Görevlerde ihtisaslaşmaya önem verilmiştir n Herbir fonksiyonel role ilişkin teknik yöntemleri anlatan, yetki ve sorumluluklarını belirleyen tanımlamalar vardır. n Otorite, kontrol ve haberleşme hiyerarşik bir yapıya sahiptir. n Aynı sorunla ilgili örgüt üyeleri arasında ve astlar ile üstler arasında haberleşme ve etkileşme dikey yönde cereyan etmektedir. n Faaliyetler ve iş davranışları, üstlerin talimatları ve onlar tarafından alınan kararlarla yönetilir. 5

Mekanistik Örgüt Sistemi n Yerel bilgi(teknik), deneyim ve ustalıklar; genel kültür, çevresel ilişki önemlidir ve örgüt üyelerine daha fazla prestij saglar. n Örgüte üyelik koşulu olarak, sorunlara sahip çıkma ve üstlere bagımlılık önem kazanmıştır. n Yönetici (tepe yöneticisi); uzmanlaşarak birbirinden ayrılmış gibi görünen ihtisas ve görev yerlerinin baglantısı ve koordinasyonunu saglar. n Örgüt ve hedefleri hakkında tek ve gerçek bilgi sahibi olan mevkii tepe yönetimidir. 6

Mekanistik Örgüt Sistemi n Yönetim karmaşık bir hiyerarşi olarak algılanır; hertürlü raporlar ve haberler belirli kanallardan süzülerek üst kanallara; emir ve talimatlar da yine ayrı kademelerden geçerek en alt basamaklara kadar iner. Yönetim merkeziyetçi bir nitelik arz etmektedir. Mekanistik örgüt yapıları çevresel koşullarda istikrarın oldugu yeni ürün ve hizmet üretme ve geliştirme gereksinimi yaşanmayan endüstrilerde calışan işletmeler icin uygun yapılardır. 7

Organik Örgüt Sistemi n Degişen çevresel koşullara uygun bir sistemdir. n Bireylerin özel bilgi ve deneyimlerinin işlerine katkıda bulunabilecegini kabul eden sistemdir. n Bireylerarası haberleşme ile bireysel işlerde sürekli ayarlamalar yapılır; sık, yeniden işler tanımlanır. n Dikey haberleşmeden çok yatay haberleşmeye önem verilir. n Farklı düzeylerdeki işgörenler birbirleriyle haberleşme olanagı bulurlar(çapraz haberleşme). Bu nedenle, kişilerarası ilişkiler emir komutadan çok danışma niteligindedir. n Haberleşmenin kapsamını emir, rapor verme ve almadan ziyade; bilgi alışverişi oluşturur. 8

Organik Örgüt Sistemi n Bireylerin genel olarak sahip oldukları ticari, teknik ve endüstriyel konulardaki bilgi ve uzmanlıkları da önemlidir. Belli bir konuda ihtisaslaşma yerine genel işletmecilik bilgileri, bunların çevresel degiskenlere ve birbirleriyle olan ilişkilerini kurabilme ve sentez meydana getirebilme önem arz etmektedir. n Bireysel işlerini kendilerine sunulan kurallar çerçevesinde degil; tüm örgüt gerçegi ve hedeflerinin göz önünde tutulması bilinci ile yaparlar. 9

Organik Örgüt Sistemi n Tepe yönetimini oluşturan yöneticiler, mutlaka her şeyi en iyi bilen ve bütün kararları almaya tam yetkili kişiler olarak düşünülemezler. Sürekli olarak yeni sorunların dogdugu; istikrarın mevcut olmadıgı bir sistemde bu tür örgüt yapısı (organik) en olumlu sonuc veren yapıdır. 10

Lawrence ve Lorsch’un Araştırmaları 10 işletmede araştırma yaparlar. Bu araştırma bulgularına göre; n Örgütlerin yapı biçimleri pazardaki a) Talebin niteliği, b) Teknolojik çevredeki değisim hızına göre değişmektedir. n Bu maddelere göre iki kavram ortaya atarlar; 1) Farklılaşma, 2) Tamlaşma. 11

Farklılaşma n Farklı fonksiyonel departmanlardaki yöneticilerin bilgisel ve duygusal farklılıkları kastedilmektedir. n Aynı işletme içinde çeşitli departmanların özellikleri ve yönetsel kriterleri farklıdır. n Biçimsel değişikliklere farklılaşma diyiyoruz n Talebin niteliği ve teknolojik değişimler farklılaşmaya neden olan dış değişkenlerdir. 12

Tamlaşma n Örgütlerin faaliyetlerini sürdürürken çevreye uyum sağlamak amacıyla farklı işlevsel departmanlar arasından gerçekleştirmek zorunda oldukları bir işbirliğidir. n Farklılaşma ne kadar artarsa tamlaşma o kadar azalır. 13

Örgütün Ana Bölümleri Üretim Ar/Ge Tekno-ekonomik yakın çevre Pazarlama Bilimsel yakın çevre Pazara yakın çevre Örgütsel yakın çevrenin belirlilik derecesi Bölümler arasında yapı, amaçlar, planlama zamanı ve kişilerarası ilişkilere göre önemli farklılaşmalar olacaktır EVET Örgüt bölümleri belirsizliklere duyarlı mı? Hiyerarşik bütünleşme veya tamlaşma yeterli degildir. Bütünleşmeyi saglayan irtibat agları, komit yönetimleri, gayriresmi gruplaşma ve tamlaşma yolları, merkezkaç yönetime kayma egilimleri, örgütsel gelişme planlarına ve programlarına agırlık verme önem kazanmaktadır. Bölümler arasında HAYIR yapı, amaçlar, planlama zamanı ve kişilerarası ilişkiler bakımindan az farklılaşmalar olacaktır. Bu nedenle tamlaşmayı yada bütünleşmeyi saglayacak yöntemlere gerek yoktur. Klasik hiyerarşik ilişkiler ve örgütsel yöntemler geçerlidir. 14

Leawitt’in Araştırmaları Leawitt bir sosyal psikologtur. n Bireylerarası ilişkilerdeki grup başarısının dinamik ve beşeri sistem olan örgütlerdeki başarı ile ilişkisi oldugunu iddia etmektedir. n 5 kişiden oluşan küçük grup üyelerine içinde 5 farklı renkte bilye olan kutular verir. n Bu bilyelerden birisi müşterektir ve bunu bulmaları istenir. 15

Leawitt’in Araştırmaları A B C I. Grup A A D E B D C E II. Grup D B C E III. Grup 1 - Birinci Grupta A liderdir, tüm haberleşme ona dogru yapılır. Müşterek renkli bilye zaman kaybedilmeden süratle (verimli şekilde) bulunur. 2 - İkinci Grupta her üye yalnız yanındaki iki üye ile konuşabildiginden müşterek renkli bilyeyi bulmakta epey zaman kaybı olur. 16

Leawitt’in Araştırmaları A B C I. Grup A A D E B D C E II. Grup D B C E III. Grup 3 - Üçüncü Grupta ise, herkes her üye ile konuşabildigi için zaman kaybı diger iki gruptakinden daha fazla olmuştur. • Rutin işlerin oldugu durumlarda I. Grup yönetim ve otorite yapısı daha geçerli ve üretim faaliyetleri ise daha önemlidir. Degişen şart ve durumlara uyma söz konusu oldugunda ise 3. sistem gereklidir. Çünkü belirsizlikleri tesbit ve gidermek için bilgi toplamaya ihtiyaç artmaktadır. 17

Leawitt’in Araştırmaları İşler Yapı İnsanlar Teknoloji Teknoloj n n n İşler, çeşitli amaçlara hizmet etme ya da mamul üretme faaliyetidir. Yapı, örgütün sürekli olarak bir kalıp içinde faaliyet göstermesidir. (malzeme ve kaynakların dagıtılması, işlerin yetkilerin belirlenmesi) Araçlar ise teknoloji, faaliyeti sürdürme aracıdırlar. İnsanlar, faaliyeti yapan yürüten beşeri unsurlardır. Çevreden gelen belirsizlikler artınca yapıda, işlerin hacminde ve dagıtımında degişikler ortaya çıkar. 18

Leawitt’in Araştırmaları n n Leawitt daha çok işletme içindeki dört degişken üzerinde durmuştur. Yeni bir teknolojinin gelmesi yapıyı etkiler, yeni teknoloji işlerin niteligi ve miktarında degişiklik yapar. Teknolojinin insanlar üzerinde de etkisi vardır. İşgörenlerin sayısı, bilgi, tecrübe ve uzmanlık alanlarını degiştirir. 19

Leawitt’in Araştırmaları n Leawitt’in yaptıgı çalışma şudur: n Organizasyonda ne önemli? n Daha çok iş ve üretim mi yoksa çevredeki degişmeler mi? n Organizasyon içinde hangi faktörler digerleri üzerinde daha çok etki yapmaktadır? 20

Aston Grubu Yaklaşımı Bagımsız Degişkenler n Örgüt çevresi n a) Örgüt çevresi b) Örgüt yapısı c) Grup davranışı Bagımlı Degişkenler n Örgüt yapısını etkiler n Grup davranışlarını etkiler n Birey davranışı ve kişiligini etkiler 21

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Yönetim ve Organizasyonda, her yerde geçerli evrensel ilkeler yoktur. Her yönetim ve organizasyon olayını, n n n İşletmenin kendi koşulları, Kuruluşun evrensel koşulları ve unsurlarla ilişkisi, Kullandığı teknolojinin özellikleri, Kullandığı personelin sosyo-kültürel özellikleri İle birlikte ele almak ve sorunlara çözüm aramak gerekmektedir. 22

VAK’A GÖRÜŞÜ n Her endüstrinin ve bu endüstride faaliyette bulunan her işletmenin kendilerine özgü koşulları vardır. Yönetim sistemini bu koşullara göre oluşturmak gerekir. 23

GENELCİLİK GÖRÜŞÜ n Tüm işletmeler için uygulanabilecek genelleştirilmiş ilke ve kurallar vardır. Başarı için her işletme bunları uygulamak zorundadır. 24

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI n Örgütsel sorun ve olaylar, gerçekçi ve mantıksal temellere dayanan analizlerle çözümlenmelidir. n Dogmatik ve körüne bir genelci görüşün savunucusu olunmamalıdır. 25

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI n n Durumsallık yaklaşımında, örgütün çalışması bazı değişkenlerin karşılıklı etkileşimleri ile meydana gelmektedir ve tek yönlü iletişim söz konusu değildir. Örgüt çevresi arasındaki etkileşimleri 3 kısımda inceleyebiliriz: a)Örgüt içi Çevre, b)Genel Çevre, c)Yakın Çevre. 26

Durumsallık Yaklaşımlarından Çıkarılabilecek Genel Sonuçlar Genel Çevre Yakın Çevre Örgütiçi Çevre Örgütsel Etkinlik 27

Örgüt n Çevreye açık ve bir çok alt sistemlerin karşılıklı etkileşimleri içinde faaliyette bulunmakta başarılı olmaktadır(İşletme çevreden soyutlanamaz). n Örgüt çevre ilişkilerini 3 grupta incelemek gerekli olmaktadır. n Her grubun örgütsel etkinlik ve başarı üzerinde rolü vardır. n Ulaşılan örgütsel başarının sonucu az veya çok ölçüde bu 3 çevre kavramını etkileyebilmektedir. 28

Genel Çevre n Örgüt tarafından etkilenmesi son derece zor hatta imkansızdır. n Diger örgütsel ve yakın çevre elemanlarını etkileyen hususlardan oluşan ortamdır. 29

Genel Çevre n n n n Sosyal-Kültürel Politik Ekonomik Hukuksal Egitimsel Dış ülke baskıları Ekolojik baskıları Dinsel ve ahlaksal 30

Yakın Çevre n Örgütün bütünüyle denetimi altında olmayan ama kuvvetli etkileme olanıgı olan, n Örgütün faaliyet ve sonuçlarından etkilenebilen çevresidir. n Aynı zamanda örgüt yakın çevreden de büyük ölçüde etkilenir. 31

Yakın Çevre n n n n n Rakipler Müşteriler İşçi kuruluşları İşveren kuruluşları Kaynak saglayan kuruluşlar Pay sahipleri Devlet Belediye Aracı ve bayiler Yakın çevre halkı 32

Örgütiçi Çevre n Örgütün yüzde yüz kendi denetimi altında olan, n Her an degişiklik yapabilecegi iç çevre unsurlarıdır. 33

Örgütiçi Çevre n n n n n İşletmenin amaç ve stratejisi İşletmenin büyüklügü İşletmenin yaşı İşletmenin yönetim biçim ve felsefesi İşletmenin hukuksal biçimi İşletmenin kullandıgı teknoloji Örgüt üyelerinin (birey ve grupların) davranışı Örgütsel haberleşme yapısı (iç ve dış) Örgütsel yapı 34

Örgütiçi Çevre n n n n n Yetki ve sorumluluk yapısı Uzmanlaşma, standartlaşma ve biçimsellik derecesi Kontrol sistemi İş akışı İş Tatmini Personel morali Örgüt içi çatışma İş kazaları Personel devri 35

Örgütsel Etkinlik n Uzun dönemde dengeli karlılık n Satışlarda artış n Gelirlerde artış ve büyüme n Finansal kaynak yaratabilme ve likidite gücü n Şerefiye ve beratlarda artış saglama 36