YDEN MKEMMEL RKETE Prof Dr Cemal Zehir Sunum

‘İYİ’DEN ‘MÜKEMMEL’ ŞİRKETE Prof. Dr. Cemal Zehir

Sunum içerikleri • Disiplinli insanlar – 5. Düzey liderlik – Önce Kim Sonra Ne? • Disiplinli düşünce – Acımasız gerçeklerle yüzleşin – Kirpi Konsepti • Disiplinli eylem – Disiplin Kültürü – Teknolojik Hızlandırıcılar

• “Vasat” bir şirket, kalıcı olarak “mükemmel bir şirkete dönüşebilir mi? • Dönüşebilirse bu nasıl gerçekleşir? • Bir şirketin “iyi”den “mükemmel”e dönüşmesini sağlayan belirleyici özellikler nelerdir?

İYİ, MÜKEMMELİN DÜŞMANIDIR! • Bu kadar az sayıda mükemmel şeye sahip • olmamızın en önemli nedenlerinden biri budur. Şirketlerin büyük çoğunluğu mükemmel şirket olamıyorlar çünkü onlar zaten gayet iyi şirketler. Zaten asıl sorunları da bu!

• Günümüzde dinamik bir piyasada hayatta kalmak istiyorsanız, iyi olmanız yeterli olmayabilir. • Çünkü artık herkes kaliteli mal/hizmet üretiyor, standartlar çoktan aşıldı. • Böyle bir piyasada iyi olmak bizim şirketimiz için ne kadar önemli? • Mükemmel olmayarak ne kaçırıyoruz?

• İyiden mükemmele dönüşmek mümkündür. • Böyle bir dönüşümün yapılabilmesi için Collins ve ekibi, mükemmel sonuçlara atılım yapan ve bu sonuçları en az on beş yıl sürdüren şirketlerini tanımladılar.

AŞAMA - 1 • Bu araştırma kapsamında öncelikle, iyiden • mükemmele dönüşme eğilimi gösteren firmaları analiz etmek önemliydi. Aranılan özellik, kümülatif hisse senedi getirisinde on beş yıl boyunca borsa ortalamasını tutan ya da altında kalan, belli bir geçiş döneminde bu süreci noktalayan, sonraki on beş yıl boyunca da kümülatif hisse senedi getirisi borsa ortalamasının en az üç katını aşan bir yapıya sahip olma kriteri idi.

• Dönemin on beş yıl olarak seçilmesinin nedeni, işletmenin harika bir ürün yakalayıp onunla yükselemeyecek ya da şanslı bir dönemde yakalanamayacak (kimsenin şansı on beş sene sürmez!) kadar uzun bir dönem olmasıydı.

• Ayrıca CEO’ların ortalama görev süresinden de fazla bir süreydi. • Böylece mükemmel şirketlerle mükemmel bir lidere sahip olan şirketleri ayırt etmek kolaylaşıyordu. • Çıtanın 3 kat olarak belirlenmesinin nedeni, bu oranın herkesin bildiği mükemmel şirketlerin performansını da geçiyor oluşuydu.

• “Kral” şirketler grubu olarak da adlandırılan, 1985 -2000 yılları arasında piyasanın üç katı performans sergileyen şirketlerden bazıları: • 3 M, Boeing, Coca-Cola, GE, Hewlett. Packard, Intel, Johnson&Johnson, Merck, Motorola, Pepsi, Procter&Gamble, Wal. Mart, Walt Disney.

• Araştırma, Fortune 500’de yer alan şirketler içinde yapıldı ve elemelerden sonra geriye 11 şirket kaldı. • İki önemli hususa dikkat edildi; bir şirket faaliyet gösterdiği sektörden bağımsız olarak iyiden mükemmele dönüşen şirket modeli uygulamalıydı. Eğer tüm sektör aynı özelliği gösteriyorsa, o şirket elenmek zorundaydı.

İyiden Mükemmele Dönüşen Şirketler Şirket Abbott Circuit City Fannie Male Gillette Kimberly-Clark Kroger Nucor Philip Morris Pitney Bowes Walgreens Wells Fargo Son 15 yıl içinde elde edilen Geçiş Yılı (15 yıl) Borsanın 3. 98 katı 1974 -1989 1982 -1997 1984 -1999 1980 -1995 1972 -1987 1973 -1988 1975 -1990 1964 -1979 1973 -1987 1975 -1990 1983 -1998 Borsanın 18. 50 katı Borsanın 7. 56 katı Borsanın 7. 39 katı Borsanın 3. 42 katı Borsanın 4. 17 katı Borsanın 5. 16 katı Borsanın 7. 06 katı Borsanın 7. 16 katı Borsanın 7. 34 katı Borsanın 3. 99 katı

• Sorulması gereken soru, “iyiden mükemmele dönüşen şirketlerin ortak özellikleri nelerdir? ” sorusu değil. • Kritik soru, “iyiden mükemmele dönüşen şirketleri, diğer şirketlerden ayıran ortak özellikler neler? ” sorusu!

AŞAMA-2 : Neyle Karşılaştırdık? • İki grup karşılaştırma şirketi belirleniyor. • İlk grup doğrudan karşılaştırma grubu; iyiden mükemmele dönüşen şirketlerle aynı sektörde, aynı fırsatlara ve benzer kaynaklara sahip olan, lakin diğerlerinin yaptığı atılımı yapmayan şirketler. • İkinci grup ise, istikrarsız karşılaştırma grubu şirketleri. Bunlar da geçiş aşamasından geçmiş, ancak bunu kalıcı olarak sürdürmeyi başaramamış şirketler.

Dönüşen Şirketler Karşılaştırma Şirketleri Abbott Circuit City Upjohn Silo Fannie Mae Gillette Kimberly-Clark Kroger Nucor Philip Morris Pitney Bowes Walgreens Wells Fargo Great Western Warner-Lambert Scott Paper A&P Bethlehem Steel RJ Reynolds Addressograph Eckerd Bank of America

İstikrarsız Karşılaştırma Şirketleri Burroughs Chrysler Harris Hasbro Rubbermaid Teledyne

AŞAMA – 3 : Kara Kutu’nun İçinde Ne var? • Analiz sürecinde elli yıl geriye gidildi, şirketlerle • • • ilgili olarak yazılmış tüm makaleler incelendi (yaklaşık 6000 makale). Toplanılan tüm materyal sistematik olarak strateji, teknoloji, liderlik gibi konulara göre sınıflandırıldı. Anahtar kilit taşıyan yöneticilerle mülakatlar yapıldı. Yaklaşık 2000 sayfa mülakat yazıldı.

r a l ç u n o S l e m m e ük İyi Sonuçlar Kara Kutu’nun İçinde Ne Var? M

TEMEL BULGULAR • Şirket dışında gelen ünlü liderlerle şirketin iyiden mükemmele dönüşümü arasındaki bağlantı, negatif. • İyiden mükemmele dönüşmüş 11 şirketin 10’unun CEO*’su, şirketin içinden gelmiş. • Karşılaştırma grubu şirketlerinde ise dışarıdan gelen CEO* sayısı 6 kat fazla.

• Bir şirketin iyiden • mükemmele dönüşmesiyle yöneticilerin ücret ve diğer gelirleri arasında özel bir bağlantı bulunmuyor. Yöneticinin gelirinin şirket performansı açısından en önemli dürtülerden biri olduğu fikri, araştırma verileriyle desteklenemiyor.

• İyiden mükemmele dönüşen şirketlerle karşılaştırma grubu şirketlerini birbirinden ayıran şey, tek başına strateji değil! • Her iki şirket grubunun da iyi tanımlanmış stratejileri bulunuyor. • Ayrıca elde iyiden mükemmele dönüşen şirketlerin uzun vadeli planlamaya diğerlerine göre daha çok zaman ayırdığına ilişkin bir veri de yok!

• İyiden mükemmele dönüşen şirketler sadece mükemmel olmak için ne yapmak gerektiğine değil, aynı zamanda ne yapmamak gerektiğine ve ne yapmaktan vazgeçmek gerektiğini de odaklanıyor. • Teknoloji ve teknolojinin neden olduğu değişimler, İyiden mükemmele dönüşümü ateşleyen bir etken değil. Teknoloji, dönüşümü hızlandırabilir ama dönüşüm oluşturamaz!

• Şirket satın alımları ve birleşmeler, iyiden mükemmele dönüşümü ateşleyen bir etken değildir (İki vasat şirketten iyi bir şirket çıkmaz). • İyiden mükemmele dönüşen şirketler, değişimi yönetmek, çalışanlarını motive etmek, elemanlarının şirkete bağlılığını sağlamak gibi konularla pek ilgilenmez. Doğru koşullar altında bağlılık, motivasyon gibi sorunlar, büyük oranda kendiliğinden ortadan kalkar.

• İyiden mükemmele dönüşen şirketlerde bu dönüşüm, yapılan işin adını koyacak belli bir programa, özel bir isme, bir kutlamaya yol açmamış. Tersine kimi şirketler bu dönüşümün büyüklüğünün farkına o anda varmamış • Ancak çok daha sonraları, geriye dönüp bakınca anlaşılmış.

• İyiden mükemmele dönüşen şirketlerin hepsi de makro ekonomik olarak iyi sektörlerde faaliyet gösteren şirketler değil. • Hatta bazıları kötü sektörlerde faaliyet gösteriyor. • Bu şirketlerin hiçbiri hızla ileri atılmaya hazır bir roketin tepesinde oturmuyor. Bu şirketlerin mükemmelliği koşulların değil, bilinçli tercihlerin ürünü!

4. AŞAMA : Kaostan Kavrama • İyiden mükemmele dönüşen şirketlerle ilgili araştırmada, gereken dönüşümü bir atılım süreci olarak değerlendiriyor:

n Disiplinli Eylem n Disiplinli Düşünce n Disiplinli İnsanlar

m ı l ı t A Birikim

5. DÜZEY LİDERLİK • İyi bir şirketi mükemmel bir şirkete dönüştürmek • • • için gereken liderlik türü keşfedildi! Bu tip insanların, gazetelerin birinci sayfasında görmeye alıştığımız “high profile” liderlerden bir çok farkı vardı. Geri planda kalmayı tercih eden, sakin, hatta utangaç insanlardı. Kişisel planda alçakgönüllülük ile mesleki planda irade ve yaptırım gücünün paradoksal bir karışımıydılar.

ÖNCE KİM… SONRA NE? • İyiden mükemmele dönüşen şirketlerin liderlerinin bu işe yeni bir vizyon ve strateji belirleyerek başlanacağı düşünülüyordu. • Ama böyle olmadığını, liderlerin önce otobüse doğru insanları bindirip yanlış insanları indirdiğini, sonra da herkesi doğru koltuğa oturttuğunu gördük.

• Otobüsü nereye • • süreceklerine ancak ondan sonra karar veriyorlardı. “İnsanlar en değerli varlığımızdır” diyen atasözü yanlış çıkmıştı. En değerli varlık insanlar değildi, doğru insanlardı!

ACIMASIZ GERÇEKLERLE YÜZLEŞİN (AMA İNANCINIZI KAYBETMEYİN) • Eski bir savaş esiri olan Jim Stockdale’in, mükemmel şirkete giden yolu bulmamız konusunda bize şirket stratejileri üzerine yazılmış bütün kitaplardan çok daha fazla şey öğretebileceğini biliyoruz; karşıya olunan güçlüklere karşın sonunda başarıya ulaşacaklarına dair yıkılmaz bir inanç beslemek ve aynı zamanda ne olursa olsun, mevcut durumun en acımasız gerçekleriyle yüzyüze gelme disiplinine sahip olmak!

KİRPİ KONSEPTİ (ÜÇ ÇEMBER KONSEPTİ) • İyiden mükemmele dönüşmek, • • yeterliliğin lanetini aşmayı gerektiriyor. Sadece belli bir alanı esas faaliyet alanı olarak benimsediniz diye, yıllardır o işi yapıyorsunuz diye, ille de o işi dünyada en iyi yapan şirket siz olacaksınız diye bir şey yok! Eğer esas faaliyet alanınızda dünyanın en iyisi değilseniz, esas faaliyet alanınız mükemmel bir şirketin temelini oluşturamaz demektir. O zaman yapmanız gereken şey, iç içe geçmiş üç çemberi iyi anlamaktır.

n • Tilkinin bir çok En Derin Tutkuyla Bağlı Olduğunuz Şey numarası vardır ama kirpinin bir tek büyük numarası vardır! En İyi Olduğunuz Şey n Motorunuzu Döndüren ŞEy n

Disiplin Kültürü • Bütün şirketlerin belli bir kültürü vardır, ayrıca bazı şirketler de oldukça disiplinlidir. • Disiplin kültürüne, ancak birkaç şirket sahiptir. • Eğer elinizde disiplinli insanlar varsa, hiyerarşiye ihtiyacınız yoktur. • Elinizde disiplinli düşünce varsa, bürokrasiye ihtiyacınız yoktur.

• Elinizde disiplinli eylem varsa aşırı kontrollere ve denetime ihtiyacınız yoktur. • Disiplin kültürüyle girişimcilik ruhunu birleştirebilirseniz, mükemmel performansın simyasını yakalamış olursunuz!

Teknoloji Hızlandırıcıları • İyiden mükemmele dönüşen şirketler, • • • teknolojinin rolü konusunda biraz farklı düşünürler. Teknolojiyi, dönüşümü ateşleyen bir olgu olarak kullanmazlar. Buna karşın, yeni teknolojileri uygulama konusunda öncü firmaların başında da bu şirketler gelir. Teknolojinin kendi başına ne mükemmelliğin ne de çöküşün asıl nedeni olmadığını bilirler.

Dönüşüm Çarkı ve Kıyamet Çarkı • Devrimleri, dramatik değişim programlarını • • başlatanların iyiden mükemmele dönüştüren atılım konusunda başarısız olacakları, neredeyse kesindir. Nihai sonuç ne kadar dramatik olursa olsun iyiden mükemmele dönüşüm tek bir hamlede olacak bir durum değildir. Bunu yapabilecek tek bir belirleyici eylem, bir program, çok tutan bir yenilik, tek başına gerçekleştirilen bir hamle, mucizevi bir an falan yoktur.

• Tersine, mükemmele dönüşme süreci devasa bir çarkı durup dinlenmeksizin aynı yere döndürmek ve döndükçe belli bir atılım noktasına ulaşana kadar ona ivme sağlamaktır.

İyi’den Mükemmel’e Geçişte Kalıcı Olmak • Bu sunum, iyi bir şirketin nasıl kalıcı mükemmel • • sonuçlar elde eden bir şirkete dönüşebileceği konusunu işlemektedir. Kalıcı olmak ise zaten mükemmel sonuçlar elde eden bir şirketin sembolü haline gelmiş, kalıcı bir şirketin mükemmel bir şirkete dönüşebileceğiyle ilgilenmektedir. Bir şirket, bu nihai geçişi yapabilmek için öz değerlere ve para kazanmanın ötesinde bir amaca sahip olmalı ve bunları, anahtar dinamik olan özünü koruyup gelişmeyi teşvik etme süreciyle birleştirmelidir.

DİKKAT! • Bu SUNUM eski ekonomiyi anlatmıyor. • Ama yeni ekonomiyi de anlatmıyor! • Hatta sadece içinde adı geçen şirketleri ya da • • sektörleri de anlatmıyor. SUNUM tek bir şeyi anlatıyor : İyiden mükemmele dönüşmenin ebedi ilkelerini! İyi bir şirketi alıp, hangi tanımı kullanırsanız kullanın, nasıl mükemmel ve kalıcı sonuçlar elde eden bir şirket haline dönüşebileceğinizi anlatıyor.

‘İYİ’DEN ‘MÜKEMMEL’ ŞİRKETE DİSİPLİNLİ İNSANLAR Doç. Dr. Cemal Zehir GYTE İşletme Fakültesi

5. DÜZEY LİDERLİK • İyiden mükemmele dönüşmüş bütün şirketlerin geçiş • dönemlerinde 5. Düzey liderler vardı. “ Düzey”, en üstte beşinci düzey olmak üzere yöneticilik yetenek ve becerilerin beş farklı aşamasını ifade ediyor.

• 5. Düzey liderler şirketin kendilerinden sonraki • • • dönemi için başarılı olabilecek , hatta kendisinden daha büyük başarı kazanabilecek hedeflerini seçerler. Oysa ben merkezci 4. Düzey liderler başarısız olacak kişilerden seçerler. 5. Düzey liderler tevazu sahibi ve kendilerini ön plana atmaktan hoşlanmayan ve geride durmayı tercih eden insanlar. Bunun tersine karşılaştırma grubundaki şirketlerin üçte ikisinin liderleri, şirketin batışına veya vasatlığının sürmesine katkıda bulunan doymaz bir egoya sahiptirler.

• 5 Düzey liderler, başarının itibarını paylaşmak üzere kendisinden başkalarını bulmak için pencereden dışarı bakarlar. • İşler yolunda gitmediği zamanda aynaya bakarak kendilerini suçlar ve tüm sorumluluğu üstlenirler. • Karşılaştırma grubundaki CEO’lar ise genellikle tam tersini yapıyorlardı : Başarının itibarını paylaşmak için aynaya, hayal kırıcı sonuçlarla ise suçlayarak birini bulmak için pencereden dışarıya bakıyorlardı.

• Yakın tarihin en zararlı trendlerinden biri, yönetim kurullarında göz kamaştırıcı , ünlü liderleri seçmek ve potansiyel 5. lider düzeyleri seçmemektir. • İnanıyorum ki ne aradığımızı bilirsek etrafımızda 5. Düzey liderlerin eksik olmadığını göreceğiz. • Ayrıca gelişerek 5. Düzey liderliğe ulaşacak birçok insan bulunmaktadır.

• 5. Düzey liderler, kalıcı sonuçlara ulaşma gibi tedavi kabul etmez bir hastalıktan muzdarip fanatiklerdir. • Şirketleriniz mükemmel şirket haline getirecekse, yapılacak iş ne kadar büyük olursa olsun verilecek karar ne kadar zor olursa olsun, ne gerekiyorsa onu yapma kararlılığındadırlar.

UNUTMAYIN! • 5. Düzey liderler sabır, özen ve ustalıkla çalışırlar; gösteri atından çok yük beygirine benzerler. • İnanılmaz ölçüde hırslıdırlar. Ama bu hırs bireysel bir hırs değil, öncelikle kurumsal bir hırstır

5. DÜZEY PİRAMİDİ • • • 5. DÜZEY YÖNETİCİ Kişisel planda, alçak gönüllülük ile mesleki anlamda sarsılmaz bir iradenin ilginç bir karışımı sayesinde kalıcı ve mükemmellik hali sağlar. 4. DÜZEY YÖNETİCİ Açıkça ifade edilmiş zorlu bir vizyona bağlıdır ve kararlılıkla o vizyonu izler. Varolandan daha yüksek standartlara ulaşmak için herkesi teşvik eder. 3. DÜZEY YÖNETİCİ Önceden belirlenmiş hedeflere varmak için insanları ve kaynakları etkin bir biçimde organize ederek yönlendirir. 2. DÜZEY YÖNETİCİ Ekip olarak hedefleri varılmasını sağlamak amacıyla bireysel yeteneklerini sürece katar ve ekipteki diğer üyelerle uyum içinde çalışır. 1. DÜZEY YÖNETİCİ Yeteneği, bilgisi, becerisi ve çalışma ortamına uyum sağlayan karakteriyle üretken katkılarda bulunur.

ALÇAKGÖNÜLLÜLÜK + İRADE = 5. DÜZEY • Bu tip liderler, ikili bir yapıya sahiptir: Ilımlı ama kararlı, alçakgönüllü ama korkusuz.

Kimberly-Clark • 1971 yılında sıradan biri gibi gözüken Darwin E. • • Smith adlı bir adam, Kimberly-Clark adlı hantal bir kağıtçılık şirketinin başına geçti. Şirketin hisse senedi getirisi, geçen yirmi yıllık süre içinde borsa ortalamasının yüzde 36 altında seyrediyordu. Şirket bünyesindeki hukuk bürosunda çalışan ılımlı bir avukat olan Smith’in kendisi bile, yönetim kurulunun doğru bir seçim yaptığından tam olarak emin değildi.

• Bir de yönetim kurulundan bazı üyelerin kendisini kenara çekip o pozisyon için gerekli niteliklerin bazılarından yoksun olduğunu söyleyince, iyice rahatsız oldu. • Ama o bir CEO idi ve sonraki yirmi yıl boyunca da CEO olarak kalacaktı! • Hem de ne yirmi yıl! Kimberly-Clark dünyanın kağıt bazlı tüketim ürünleri şirketine dönüştü!

• Şirket inanılmaz bir dönüşüm sergileyerek Smith’in liderliği altında hisse değerini borsa ortalamasının 4. 1 katı artırarak karşılaştırma şirketleri olan Scott Paper ve Procter&Gamble’ı gerilerde bıraktı. • Ayrıca Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3 M ve General Electric gibi zorlu şirketlerden bile üstün bir performans sergiledi.

• Bu etkileyici performans, yirminci yüzyılda iyi bir şirketi mükemmel bir şirkete dönüştürmenin en iyi örneklerinden biridir. • Buna karşın Darwin Smith hakkında bir şeyler bilen insanların sayısı, işletme yönetimi ve şirket tarihi meraklıları dahil, parmakla gösterilecek kadar azdır.

• Lakin büyük ihtimalle Smith de bunu istiyordu. • Havalara girmeyi sevmeyen bir adam olan Smith, hiçbir zaman kahramanlığından ve ünlü yönetici pozisyonundan yararlanmaya çalışmadı. Ama Darwin Smith’in öyle hımbıl, yumuşak biri olduğunu sandıysanız fena halde yanıldınız demektir. O çekingen hali ve caka satmayan duruşunun ardında son derece azimli ve sebatkâr, karar verdiği şeyi mutlaka yapan bir adam vardı.

• Indiana’da fakir bir köylü çocuğu olarak • • büyümüştü. Gündüzlere International Harvester’da çalışırken akşamları da Indiana Universitesi’ne devam ediyordu. Bir gün bir iş kazası nedeniyle parmaklarından birinin ucu koptu. Ama o ne akşam okulunu, ne de ertesi gün işi bıraktı. Full time çalışırken okumaya devam etti. En sonunda ise Harvard Law School’a girmeye hak kazandı.

• Smith, şirket tarihinin en önemli kararlarını alırken, fabrikaları satma kararı verirken ve genel olarak Kimberly-Clark’ı yapılandırırken de çok başarılı ve kararlıydı. • Darwin Smith, 5. Düzey liderler olarak adlandırdığımız lider tipinin klasik bir örneğidir: Kişisel alçakgönüllülükle mesleki iradesini birleştiren birey!

• İyiden mükemmele dönüşmüş tüm şirketlerin dümeninde, geçiş dönemlerinde bu tür liderler olduğunu gördük. • Smith gibi liderler de bir şirketi mükemmel bir şirket haline getirmek için ne gerekirse yapabilecek vahşi kararlılığı gösteren, alçakgönüllü insanlardı.

Şirket Tutkusu: Başarı için halef* belirlemek • Karşılaştırma grubu şirketlerinin dört üçünde, yöneticilerin kendilerinden sonra başarısız olacak halefler veya zayıf haletler ya da her iki koşula da uyan halefler seçtiklerine tanık olur.

• Genellikle karşılaştırma grubu şirketlerinin liderleri, şirketlerini gelecek nesilde başarı kazanacak şekilde hazırlamayı genellikle beceremezler. • Siz ayrıldıktan sonra orası batıp gidiyorsa, sizin ne kadar büyük olduğunuza dair ne kanıt gerekir ki?

• Yaptığımız araştırmanın titiz standartlarını Fortune 500 şirketinin sadece 11’ini tutturduğu dikkate alınırsa bu 11 şirketin CEO’larının bazıları, yüzyılımızın görebileceği en dikkate değer CEO’ları arasındadır.

• Elde ettikleri inanılmaz başarılara rağmen adları pek duyulmamıştır: • George Cain, Alan Wrutzel, David Maxwell, Colman Mockler, Darwin Smith, Jim Herring, Lyle Everingham, Joe Cullman, Fred Allen, Cork Walgreen, Carl Reichardt.

• Bu liderler, olağanüstü kahramanlar haline gelmek istemediler. • Onlar, sessiz ve sakin bir biçimde inanılmaz başarılara imza atan, sıradan görünüşlü insanlardı. • Oysa karşılaştırma grubundaki şirketlerin bazılarının liderler, bunun tam tersi bir görüntü veriyor.

• Buna en güzel örneği Kimberly-Clark’a rakip şirket olarak analize dahil ettiğimiz Scott Paper, yeni bir CEO transfer etmişti: Al Dunlap. • Dunlap, yumruklarını göğsüne vura elde ettiği başarıları dinleyenlere (bunların da sayısı pek fazla değil!) anlatmaktan hoşlanan biriydi.

• Geldiği yıl, Business Week dergisine de çarpıcı • açıklamalarda bulundu: “Scott, diğer tüm rakiplerini gölgede bırakarak Amerikan iş tarihine tüm zamanların çabuk ve en büyük başarıyla kara geçirilmiş şirketi olarak kaydedilecektir. ”

• Business Week’e göre Dunlap, şirkette çalıştığı 603 • gün boyunca 100 milyon $ (gün başına 165 bin $ eder) tasarruf etti. Bunu da büyük ölçüde eleman çıkartarak, AR-GE bütçesini yarıya indirecek ve büyümeye hazır durumdaki şirketi satışa hazırlayarak yaptı. Şirketi satıp milyonlarca dolarını cebe indirdikten sonra da, kendine “Çizgi Pijamalı Rambo” lakabını taktığı bir kitap yazdı.

• Scott Paper olayı, araştırmamızdaki en dramatik vakalardan biriydi. • Ama bu tür olaylar başka şirketlerde de yaşanıyor. • Nitekim karşılaştırma grubumuzdaki şirketlerin üçte ikisinden fazlasında şirketin sonunu getiren ya da vasat halini sürdürmesine hizmet eden fazla gelişmiş egolarla karşılaştık.

• Bazı şirketler yetenekli ama benmerkezci bir liderin önderliğinde performanslarında bir atılım yapmakta, ancak sonraki yıllarda düşüş yaşamaktadır.

• İyiden mükemmele dönüşmüş 11 şirketten 10’nun CEO’ları, şirketlerin içinden geliyor. • Bunların üçü ise, doğrudan şirketin sahibi ailelerden. • Karşılaştırma grubundaki şirketlerde dışarıdan yöneticilerle çalışma oranı, diğerlerine göre altı kat fazla. • Bu şirketler yine de kalıcı mükemmel sonuçlara ulaşamadılar.

• Şirketlere işler iyi giderse 5. Düzey liderler kendileri dışında bu başarıyı paylaştıracak faktör aramak için pencereden dışarı bakarlar. • Özel bir insan ya da olay bulamazlarsa o zaman başarılarını şansa bağlarlar. Ama şirkette işler kötü gittiyse bu kez sorumluluğu paylaştırmak üzere aynaya bakarlar ve asla kötü şansı suçlamazlar.

PENCERE VE AYNA • Yük Beygiri benzetmesi, iki olguyu da dikkate alınca güzel bir benzetme olduğu anlaşılıyor. • Yük beygirinin doğasında herhangi bir entelektüel eksiklik yok! • Ayrıca bu yaklaşım, elde edilen sonuçlar açısından da en iyi gösteri için sahne oluşturuyor.

• Karşılaştırma Grubu’ndaki CEO’lar ise genellikle tam tersini yapıyorlardı: Başarının itibarını paylaşmamak için aynaya, hayal kırıcı sonuçlarda ise suçlayacak birini bulmak için pencereden dışarı bakıyorlardı.

DOĞRU İNSANLARI OTOBÜSE AL YANLIŞ İNSANLARI İNDİR

• NUCOR ‘UN İŞ İKY UYGULAMALARI • Nucor, • İyiden mükemmele dönüşüm sürecinde en önemli varlığınız • • insanlar değil , doğru insanlardır. Nucor, önemli bir noktayı belirtiyor: İyiden mükemmele dönüşen şirketler, “doğru insan”ı belirlerken eğitiminden, pratik becerilerinden, uzmanlık alanlarından ve iş tecrübesinden ziyade kişilik özelliklerine bakıyor. Eğitim yada uzmanlaşma da önemsiz değildir ama onlara göre bu tür şeyler öğrenilebilir şeylerdir. • Oysa kişilik, iş ahlakı, zeka, taahhütlerine ve değerlerine bağlılık daha köklü özelliklerdir.

• Bizde doğru şeyleri yapmak isteyen elemanların oranı, çoğu şirketten fazladır. Sadece iş tecrübesine bakmayız. • Şunları bilmek isteriz: Kimdir? Neden odur? Onların kim olduğunu anlamak için hayatlarında verdikleri kararları niçin o şekilde verdiklerini sorarız. • Bu sorulara verdikleri cevaplar, onların öz değerlerini kavramamızı sağlar.

• İyiden mükemmele dönüşmüş bir şirketin yöneticisi, • işe aldığı en iyi elemanların, iş deneyimi olmayan ya da o sektörde yeterince tecrübe kazanamamış insanlar olduğunu söyledi. Bir keresinde II. Dünya savaşında iki kez esir düşüp ikisinde de kaçmayı başarmış bir kişiyi yönetici olarak almış “bunu yapabilen birinin iş hayatında sorunlarla başa çıkabileceğini düşünmüştüm” diyor.

ÖNCE KİM…SONRA NE? • • • İyiden mükemmele dönüşen şirketlerin liderleri üç temel gerçeğin farkındaydı: “Ne” sorusu yerine “Kim” sorusu ile işe başlarsanız, değişen dünyaya çok daha kolay ayak uydurabilirsiniz. Eğer insanlar gideceği yere bakarak otobüsünüze biniyorsa, on kilometre sonra menzilinizi değiştirmeniz gerektiğinde ne olur? Sorun çıkar! Ama insanlar otobüse, oradaki diğer insanlar için binmişse, menzil değiştirmek de çok kolay olur: “Benim için sorun yok, istediğiniz yere gidebilirsiniz. Nasıl olsa otobüse diğerleri de burada diye binmiştim. ”

• Otobüsünüzde doğru insanlar varsa, • • onları nasıl motive edeceğiniz ve nasıl yöneteceğiniz gibi sorunlar da büyük ölçüde ortadan kalkar. Doğru insan, yönlendirilmeye, harekete geçirilmeye ihtiyaç duymaz. İçinden gelen en iyi sonuçları elde etme ve mükemmel bir organizmanın parçası olma güdüsü onu zaten motive edecektir.

• Eğer elinizdeki insanlar yanlış insanlarsa, • doğru yönü seçmiş olmanız hiç fark etmez, yine mükemmel bir şirket olamazsınız. Mükemmel insanlar olmaksızın mükemmel vizyonlar hayata geçemez.

• Öncelikle bu bölümün konusu, sadece doğru ekibi • • toparlamak değil. Çünkü bunda yeni bir şey yok! Aslı mesele, önce doğru insanları otobüse bindirip (ve yanlış insanları otobüsten indirip) ondan sonra nereye gideceğinize karar vermeniz. İkinci asıl mesele de, iyi bir şirketi mükemmele dönüştürmek üzere insanlara dair karar verirken, tamamen katı olmanızın gerekmesi.

“BİR DAHİ, PEŞİNDE BİN YARDIMCISI” DEĞİL! • Güçlü bir yönetim ekibi oluşturan iyiden mükemmele • • dönüşmüş şirketlerin tersine karşılaştırma grubundaki şirketlerin çoğunluğu, “bir dahi, peşinde bin yardımcısı” modelini takip ediyordu. Bu modelde şirket, olağanüstü bireyin yeteneklerini sergileyebileceği bir sahneye dönüşüyor. Bu durumda o heybetli deha, şirketin başarısının arkasındaki en büyük itici güç, şirketin en önemli varlığı haline geliyor; şirkette kaldığı sürece!

• Dahilerin etrafında bir yönetim ekibi topladıklarına pek • • • rastlanmaz; ihtiyaçları yoktur. Aslında genellikle de istemezler! Dahilerin ihtiyacı olan tek şey, mükemmel fikirlerini hayata geçirmekten başka hiçbir şey düşünmeyen askerler topluluğudur. Ama dahiler oradan ayrıldığında, yardımcılarının da genellikle ne yapacaklarını bilemedikleri görülür. Ya da daha kötüsü, cesur ve vizyon sahibiymiş gibi seleflerini taklit etmeye çalışırlar ama cin olmadan adam çarpmaya kalkanların sonu hüsrandır!

NE ÖDEDİĞİNİZ DEĞİL, KİME ÖDEDİĞİNİ ÖNEMLİ • Şirketteki ücret teşvikleri (incentive), yani yöneticilere yönelik teşviklerle iyiden mükemmele yönelik atılım arasında büyük oranlı bir bağlantı olmasını beklenirken, araştırma sonuçlarında herhangi bir bağlantıya rastlanmıyor!

• Yöneticilerin ücret paketleriyle şirketin iyiden mükemmele dönüşmesi arasında sistematik hiçbir bağlantı bulanamadı. • Eldeki veriler, yöneticilerin ücretlendirme şeklinin şirketin mükemmele dönüşmesine yol açan bir etken olduğu düşüncesini doğrulamıyor.

• Önemli olan yöneticilere nasıl bir ödeme • • • yapıldığından ziyade hangi yöneticinizi tatmin etmeniz gerektiğidir. Eğer otobüsünüzde doğru insanlar varsa, şirketinizi mükemmel bir şirket haline getirmek için ellerinden geleni yapacaklardır. Bunu da “kazanacaklarını” düşünerek değil, daha azıyla yetinmeyi tahayyül edemedikleri için yapacaklardır. Bu, onlar için nefes almak kadar doğaldır ve ücret paketleri onları etkilemez.

• Evet, teşvik sistemleri ve ücret paketleri önemlidir. Ama bu önem, iyiden mükemmele dönüşmüş şirketlerde farklı nedenlere dayanır. • Ücret sisteminin amacı yanlış insanların doğru davranmalarını sağlamak değil, öncelikle doğru insanları şirkete kazandırmak, sonra da onları bünyede tutmak olmalıdır.

• Nucor, bu konuda parlak bir örnek. Nucor bütün ücret sistemini, bir çiftçiye çelik üretmeyi öğretebilirsiniz ama iş ahlakına sahip olmayan birine, çiftçiliğin iş ahlakını öğretemezsiniz düşüncesi üzerine kurdu. • Nucor çalışanlarına iyi ücret veriyordu. Ücret sistemi de ciddi bir ekip primi çerçevesinde oluşturuluyordu.

• Bir Nucor yöneticisi: • “Dünyanın en çalışkan çelik işçisi bizdedir. Beş işçi alır, on • • kişi gibi çalıştırır, sekiz kişilik ücret öderiz. ” Nucor’un sistemi tembelleri çalışkan işçiler haline getirmeyi amaçlamıyordu. Çalışkan insanların önlerinin açıldığı, tembel işçilerin de ya kendilerinden ya da enselerinden tutulduğu gibi otobüs dışına atıldığı bir ortam oluşturmayı hedefliyordu. Bir keresinde işçiler tembel bir ekip arkadaşlarını köşebent demiriyle fabrikanın dışına kadar kovalamışlardı.

ACIMASIZ DEĞİL, KATI! • İyiden mükemmele dönüşen şirketler, çalışmak için • • • zor yerler olarak görülebilirler. Bu şirketlerin kültürleri acımasız değil, katıdır. Bu ikisinin arasındaki fark ise, kritik bir farktır. Acımasız olmak, özellikle de zor zamanlarda sert ve kırıcı olmak veya mantıklı bir neden olmaksızın insanları işten kovmak demektir. Katı olmak ise her zaman ve her düzeyde, özellikle de üst yönetim düzeyinde belli standartları tutarlı bir şekilde uygulamak demektir.

• Katı olur ama acımasız olmazsanız, etrafınıza toparladığınız en iyi elemanlar akıbetleri hakkında endişelenmek yerine işlerine konsantre olabilirler.

NASIL KATI OLUNUR? • Pratik yöntem 1: Şüphe duyuyorsanız eleman • • almayın, doğru insanı aramaya devam edin. Yönetim Fiziği’nin değişmez bir yasası vardır: Packard Kanunu (David Packard-HP) Devamlı olarak hiçbir şirket, gelirlerini, şirketi büyütecek yeterli miktarda doğru insanı bulma ve bu artışı bünyesine yansıtma yeteneğinden fazla artıramaz. Bunu yapsa bile mükemmel bir şirket haline gelemez. Eğer gelirinizin artış oranı sürekli olarak elemanlarınızın artış oranından fazlaysa, mükemmel bir şirket haline gelemezsiniz.

• Mükemmel şirketler yaratanlar, mükemmel bir şirketin önündeki en önemli engelin piyasalar, teknoloji, rekabet veya şirketin ürünleri olmadığını bilinirler. • Mükemmel şirket için bunların hepsinin ötesinde bir şey gerekir: Yeterli sayıda doğru insanı işe alma ve onları bünyede tutma yetisi.

• Pratik Yöntem-2: Birini işten çıkarma zamanı geldiğini nasıl hissedersiniz? • Bir elemanınızı yönetmek ihtiyacı hissettiğiniz an, o insanı işe alırken bir yanlışlık yapmışsınız demektir. • En iyileri yönetmeye gerek yoktur. • Yönlendirmek, öğretmek, yol göstermek, evet! Ama sıkı yönetmek, hayır!

• Yanlış insanların ortalıkta dolaşmasına izin vermek, doğru insanlara yapılmış bir haksızlıktır. Çünkü kaçınılmaz olarak yanlış insanların yetersizliklerini onlar telafi edeceklerdir.

• İyiden mükemmele dönüşmüş şirketler, tepe yönetim kademelerinde çift kutuplu bir sistem izliyorlar: İnsanlar ya otobüste uzun süre kalıyor, ya da baştan hemen aşağı iniyor. • Başka bir deyişle iyiden mükemmele dönüşmüş şirketler daha çok sirkülasyona sahne olmuyor, daha iyi sirkülasyona sahne oluyor.

• Bir elemanın sadece yanlış bir koltukta mı oturduğunu, yoksa otobüsten tamamen mi inmesi gerektiğini kesin olarak saptamak, biraz zaman alabilir. • Ama yine de iyiden mükemmele dönüşen şirketlerin liderleri, birini işten çıkartmaları gereken an geldiğinde harekete geçiyorlar.

• İyiden mükemmele dönüşmüş bir şirkette asla ana strateji işgücü azaltımı değildir. • İyiden mükemmele dönüşmüş 11 şirketin 6 sında atılım tarihinden önceki 10 yıldan 1998 ‘e kadar sıfır işgücü azaltımı yapılmış, 4 şirkette ise bir yada iki defa işgücü azaltımı yapılmıştır.

• Pratik Yöntem-3: En iyi elemanlarınızın önüne en • • • büyük sorunları değil, en iyi fırsatları koyun. Bu yöntemin önemli bir sonucu var : Sorunlarınızın hepsini birden çözmeye karar verirseniz, en iyi elemanlarınızın hepsini birden harcamayın. Bu, değişimin küçük sırlarından biridir. Eğer en iyilere her zaman sahip olacakları bir koltuk verirseniz, otobüsün yolunu değiştirmeniz halin de sizi desteklemeleri ihtimali artacaktır.

• Aslında iyi bir şirketi mükemmel bir şirket haline • getirmek için yapılması gerekenlerden biri, biraz paradoksaldır. Bir yandan en iyi cevapları bulmak için kimi zaman şiddetle kendi fikirlerini savunan ve sizinle (kimi zaman şiddetle) tartışan ama öte yandan da bir karar verdiği anda kendi dar çıkarlarını bir kenara koyup o kararın arkasında tüm gücüyle birleşen yöneticilere ihtiyacınız var.

• Aslında iyi bir şirketi mükemmel bir şirket haline • getirmek için yapılması gerekenlerden biri, biraz paradoksaldır. Bir yandan en iyi cevapları bulmak için kimi zaman şiddetle kendi fikirlerini savunan ve sizinle (kimi zaman şiddetle) tartışan ama öte yandan da bir karar verdiği anda kendi dar çıkarlarını bir kenara koyup o kararın arkasında tüm gücüyle birleşen yöneticilere ihtiyacınız vardır.

ÖNEMLİ NOKTALAR • İyiden mükemmele dönüşen şirketlerin liderleri, önce • doğru insanları otobüse bindirerek ( ve yanlış insanları otobüsten indirerek ) geçiş dönemine başlamış, otobüsü nereye doğru süreceklerine bundan sonra karar vermişlerdir. Bu bölümün ana fikri sadece doğru insanları ekibe katmaktan ibaret değildir. Buna göre “kim” sorusu “ne” sorusundan (vizyondan , stratejiden, organizasyon, yapısından ve taktiklerden ) önce cevaplanmalıdır. Önce kim, sonra ne ilkesi tutarlılıkla ve gevşemeyen bir katılıkla uygulanmalıdır.

• Karşılaştırma grubu şirketleri genel olarak “bir dahi, peşinde bin • yardımcı” modelini takip ederler. Buna göre başta bir dahi vardır ve o dahi, belirlediği vizyonu hayata geçirme konusunda kendisine yardım edecek “yardımcıları” etrafına toplar. Dahi şirketten ayrılınca bu model çöker. İyiden mükemmele dönüşmüş şirketlerin liderleri, eleman kararlarında acımasız değil, katı davranırlar. Elemanların performansını arttırmak için tensikatlara ve şirketteki yeniden yapılandırma politikalarına bel bağlamazlar. Oysa karşılaştırma grubu şirketleri, tensikatları çok daha büyük ölçüde kullanır.

• Eleman konusunda karar verirken katı davranmayı sağlayacak üç pratik yöntem vardır: • Şüphe duyuyorsanız eleman almayın, doğru insanı aramaya devam edin (mantıksal sonuç: bir şirketin büyümesi şirketi büyütecek doğru insanları cezbetme yeteneğiyle sınırlıdır. )

• • Birini işten çıkarmanız gerektiğini fark ettiğiniz anda harekete geçin (mantıksal sonuç: önce kimsenin yanlış koltukta oturmadığından emin olun). En iyi elemanlarınızın önüne en büyük sorunlarınızı değil, en iyi fırsatlarınızı koyun. (mantıksal sonuç: sorunlarınızın hepsini birden çözmeye karar verirseniz, en iyi elemanlarınızın hepsini birden harcamayın. )

• İyiden mükemmele dönüşen şirketlerin yönetim ekibi, en iyi cevapları bulmak için şiddetle tartışan, ama bir kez karar verildikten sonra da dar çıkarlara bakmaksızın o kararın ardında birlik olan insanlardan oluşur.

BEKLENMEDİK BULGULAR • Yöneticilere yapılan ücret ve ücret kabilinden diğer ödemelerle bir şirketin iyiden mükemmele geçişi arasında sistematik bir ilişki bulamadık. Şirket yöneticilerine yapılan ödemlerin amacı, yanlış insanları doğru şeyi yapmaları için “motive “ etmek değil, öncelikle doğru insanları şirket bünyesine almak ve orada tutmaktır.

• “En önemli varlığımız sahip olduğumuz insanlardır” diyen o eski söz, yanlıştır. En önemli varlığınız sahip olduğunuz insanlar değil, doğru insanlardır. • “Doğru insan”, uzmanlık bilgileri, becerileri ve tecrübesinden ziyade, karakter özelliklerine ve içsel becerilerine bakılarak seçilmelidir.

BENİ DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜR EDERİM