Stratejik nsan Kaynaklar Sistemlerinin Tasarlanmas Glseren Kumolu Ynetim

Stratejik İnsan Kaynakları Sistemlerinin Tasarlanması Gülseren Kumoğlu Yönetim Bilimi 2011800118

Birçok ABD şirketlerinin üst düzey yöneticileri insan kaynakları fonksiyonlarında uzmanlaşmaya önem veriyorlar. Bunun ise iki ana sebebi var. �ABD yöneticilerinin, global pazarlardaki fırsatların artışıyla rekabete göre yeniden konumlanarak insan kaynakları yönetimine odaklanmaları, bu çoğunlukla Japon yöneticiler tarafından teşvik ediliyor.

�Öngörülü yöneticilerin ABD nin daha karmaşık hale gelmesi ve servis bazlı ekonomilerin ayrıca da yeni dünyadaki yüksek teknolojinin değişmesiyle İnsan Kaynakları yönetiminin daha da önemli olduğunu fark etmeleridir.

İnsan Kaynakları Uzmanları �Stratejik plan ve programları üzerinde “ön uç” yaklaşımını savunarak uzun vadede iş planlaması ihtiyaçlarının karşılamasını isterler. �Stratejik planlama dili ve tekniklerini, daha proaktif tutum üstlenip kendi geleneksel faaliyetlerin sınırlarının ötesine çıkarmayı isterler. �Genişletilmiş kişisel işlevleri ve insan kaynakları alanında stratejik düşünmeyi öğrenmeye başladılar.

İncelenen Makalede ise: �Öncelikle iş stratejisinin tarihsel gelişimi anlatılmakta, �Organizasyon yapısı ve bu yapının insan kaynakları yönetim sistemiyle bağı tartışılmakta, �Sonra iyi bilinen 3 şirket arasında benzer rekabet stratejilerinin insan kaynaklarındaki anahtar ipuçlarını belirlenmekte,

�Daha sonra şirketlerdeki insan kaynakları yönetim sistemindeki birçok öğeyi sergileyen Canadian Pasific tanımlanmakta, �Son olarak ise kendilerinin ulaştıkları sonuçlar anlatılmaktadır.

İş Stratejileri � 1970’lerin başında farklı endüstri alanlarındaki pek çok şirketin iş rekabet stratejilerini araştırılmış ve hemen her çalışmada bazen etkileyici bazen dramatik rekabetçi strateji ve taktiklerle karşılaşılmıştır.

Organizasyonel karakteristiklere bakarak 3 temel yaklaşım olduğunu gözlemledik: �Basit Savunucu �Yol Gösterici �Analizci

Savunucular: �Dar ve buna bağlı olarak istikrarlı Ürün-Pazar etki alanına sahiptir. �Kıdemli yöneticileri kendi işlem alanlarında iyice uzmanlardır ve yeni ürün fırsatları yakalamak için araştırma yaparlar. �Teknoloji yapı ve işlem metotları konusunda düzenlemeler yapmak yerine kendi var olan işlemlerinin etkinliğinin geliştirilmesi için çalışırlar.

Karakteristikleri: �Sınırlı üretim hattı; tek, sermaye yoğundur. �Teknolojiden sıklıkla faydalanırlar. �Fonksiyonel yapıdadırlar. �Üretimin etkinliği için süreç mühendisliği ve maliyet kontrolü kullanırlar.

Yol Göstericiler: �Ürün- Pazar fırsatlarını araştırılar ve çevresel trendlere potansiyel cevaplar vermede uzmanlaşmışlardır. Karakteristikleri: �Çeşitli ürün, �Çoklu teknoloji, �Ürün ya da coğrafik yapı, �Pazar araştırmaları, �Mühendislikteki gelişmeleri içerir.

Analizciler: İki tip pazar alanında çalışırlar. �İstikrarlı: Formülize edilmiş yapılar ve süreçler kullanılarak yönetilir. �Dinamik değişen: Yenilikçi olan anahtar yöneticiler rakiplerini yeni fikirler için daha yakından izlerler, ilgili ürün ya da Pazar fırsatlarının araştırmasını yaparlar.

Karakteristikleri: �Sınırlı temel üretim hattı; küçük araştırma ile ilgili ürün/ Pazar fırsatları sayısını, �İstikrarlı ürünlerde maliyet etkin teknolojiyi, �Yeni ürünlerde proje teknolojisini, �Karma yapı ve üretim mühendisliği, süreç mühendisliği ve pazarlamayı içerir.

Tarihsel Gelişim: Alfred D. Chandler Jr. 's ABD deki iş tarihini tanımlarken aşağıdaki soruların cevaplarını dikkate alır. �Bu sanayilerin çoğunda niçin bu 3 rekabet stratejisi kullanıldı? � Onlar görünüşte niçin bu kadar güçlü?

�Chandler 1850 -1960 arasında iş stratejileri, organizasyon yapısı, yönetim stratejileri gibi konularda tarihi olarak kayda geçmiştir. Yaptığı incelemeler sonucu aşağıdaki bulguları elde etmiştir. � 1880: Sahibi tarafından yönetilen şirketler baskın, organizasyonlarda tek ürün hattı var ve kararların doğrudan sahibi tarafından alınır. �İlerleyen zamanlarda boyutlar değişti, karmaşıklıklar meydana geldi ve yönetim sorunları ortaya çıktı.

Daha sonra Fonksiyonel organizasyon yapısı oluştu. � Üretim departmanı, satış, finans, muhasebe vs. bütün bunlar bir ana faaliyet planı ve bütçe ile kontrol edildi. �Fonksiyonel organizasyonda ortak üretim teknolojisi ile ilgili ürünler sınırlı üretim hattında üretilir.

�Dikey entegrasyonla büyüme (öncelikle istikrarlı üretim süreci için girdi sağlayan tedarikçilerden satın alınarak) ile pazar penetrasyonu oluştu.

Fonksiyonel Yapının Faydaları �Maliyet etkin, �Karlılık yüksek. �Büyüyen pazarlarda yüksek hacimlerde standart ürün üretilebilmeye başlandı.

Ancak: �Geleneksel pazarlar doymuş olduğu için fonksiyonel olarak başarılı şirketlerin bile büyümeleri kısıtlandı ve her başarılı ürün ya da pazarda yenilik yapmak giderek zorlaştı. �Böylece başka örgütlenme biçimleri aranmaya başlandı.

1920 ve 1930 yıllarında durum: � 4 öncü firmanın bölünmüş yapılarının evrimi tanımlamıştır: General Motors, Du Pont, Standard Oil of New Jersey, Sears, Roebuck. �Bu firmalarda sürmekte olan finansal, operasyonel kriz için yeniden yapılandırma planları hızlandırıldı. �Yani çeşitlendirme çabalarında stoklar, temel girişimcilik kararları, aşırı yüklenmiş fonları olan üst düzey yöneticiler kontrolü kaybetmişti.

Bunların sonucu olarak, Kurumsal düzeyde yöneticiler ise, �Yeni pazarlara yönelmeye, � Sermaye harcamalarında rakipleriyle ilişkili kararlar almaya, �Ar-ge hem bölünme düzeyinde (özel ürünler ve pazarlar odaklı) hem de kuramsal düzeyde (daha temel, sanayide ilerleyen sorunlar) gerçekleşmeye başladı.

� 1950: Bölünme yapısı gelişti böylece kuruluşun mevcut çeşitlendirilmesini yönetilmeye çalışıldı. � 1960 ve 1970: Pazar taleplerini (fonksiyonel yapının gücü), �Duyarlılık (bölünebilir yapının gücü) sonucu mevcut yapıların dışına çıkıldı.

�Fonksiyonel olarak yapılandırılmış firmalar: Ürün geliştirme için temel formlu proje yapıları eklend. i �Bölünebilir yapılı firmalar: Bazı işletim birimlerini merkezileştirerek tek ürün üreten firmaların maliyet etkinlikleri ile eşleştirilmeye çalışıldı. � Bunların sonucunda çeşitlendirme olanakları ile bu günün “karışık” organizasyon biçimleri içinde en çok gördüğümüz matriks yapılar oluştu.

Eski ve Yeni Stratejiler � 1920 yılından önceki stratejiler büyük ABD şirketleri tarafından sergilenenlerle aynı şekildedir. �Araştırmacılar, geniş çeşitlendirilmiş ürün geliştirmek isteyen ve ademi merkeziyetçi bir yapıda olma eğilimindedirler. �Bölünebilir ve fonksiyonel yapıları birleştiren bir biçim tasarlamayı isterler.

�Küçük Analizciler bu genişleme faaliyetlerini sınırlama eğilimindedirler. �Büyük analizciler bu ürün ve pazarlardaki büyük çeşitlendirme çabalarında yarı özerk bölümler oluşturmak eğilimindedirler ancak bu istikrarlı ve yönetilebilir olmalıdır. �Yani pazar ve ürün yeniliklerindeki matris yapılarını kullanarak kurulan sitemi hayata geçirecekleridir.

İnsan Kaynakları Fonksiyonu �Personel departmanları ilk fonksiyonel organizasyonlarda ortaya çıkan ve oldukça geniş bir hizmetti. � 1800 lerin sonları 1900 ların başlarında sendikacılığın yükselişi ile geleneksel geliştirilmiş çalışma yöntemleri Bilimsel Yönetim ile ilişkilendirilerek İnsan Kaynakları hizmetleri büyüdü (barınma, tıbbi bakım, eğitim tesisleri, eğlence aktiviteleri vb).

� 1902 yılında uluslararası nakit kaydeden şirkette bir iş departmanı kurulması ilk resmi personel departmanıdır. � 1950 yılında modern personel departmanı bölgesel organizasyonların hızla yayılmasıyla birlikte ortaya çıktı. � 1960 yılında karışık formlu örgütlerin (proje ve matriks yapılar) çoğalmasıyla İ. K departmanı olarak adlandırılan personel departmanları ortaya çıktı.

Bu departmanları 3 temel görevi: 1. Takımlardaki yetkili proje yöneticilerinin yardımları, 2. İki ya da daha fazla proje grupları arasında hareket eden üyelerin iç kariyerlerinin belirlenmesine yardım, 3. Stratejik iş birimlerinin yöneticilerini seçmek için yardımcı olmak önceden tanımlanmış rollerin yanı sıra planlama tahsis rollerini vurgulanması için mekanizma oluşturma,

�Açık olarak Stratejik Planlama ve İnsan Kaynakları planlama yapıları iki hayati süreçleri birbirine bağlayan en canlı örnekleri temsil ederler.

İnsan Kaynakları Hizmetlerinin Rolleri ve 3 Şirketin Stratejileri �İnsan Kaynakları biriminin temel iş stratejilerini göstermek için organizasyon yapısı ve yönetim süreci açısından çok farklı, kendi sektöründe lider olan 3 şirketi incelenmiştir.

�Lincoln Electric, klasik bir savunucudur. � 115 yıldır faaliyet göstermektedir. � 70 yılı aşkın süredir “maliyetleri düşürmek” “düşük fiyatlarla üstün müşteri hizmeti sunmak” için sürekli çaba sarf etti. �Lincoln yüksek kalitede ve yüksek miktarda çıktı elde etmek için ulusal ortalamanın iki kat üstünde çalışanların toplam ücret ve ikramiyelerle teşvik eder.

�Lincoln liderlik tutum ve davranışları bir önceki dönemin izlerini taşıyor. �Öz-yönelim, Öz- kontrolü vurgulayan modern iş zenginleştirmeleri ile de yakından ilgilidir. �Yönetim seviyesi “kendine büyüme” eğilimindedir. �Birçok yönetici, mühendis, satış temsilcisi atölyede zaman geçirir ve ilk elden ürün imalat sürecini öğrenir.

Hewlett- Packard �http: //www 8. hp. com/us/en/hp- information/index. html �İkinci iyi bilinen şirket: Hewlett-Packard (HP). �Pazarlarda tasarlanan temel ürünlerin yüksek getiri ile hızlı şekilde hareket ettirilmesi kavramı HP ile başladı. �Gerçek bir yol göstericidir

HP Stratejileri �Şirkette bugün 60. 000 den fazla çalışan bulunmaktadır. �Kendi kendine yeten bir bölünme gerçekleştiren ve kendine özgü tasarım ya da teknolojik avantaj gerçekleştiren bir pazar haline gelen HP de yeni ürün fikri ve dalı gerçekleşti. �HP öncelikle maliyetlerle başarılı rekabet eder ve yeni bir tasarımla ürününe olan dikkati rekabet edilen bölgenin dışına çeker.

�İdari ve teknik personelin düzenli olarak geliştirdiği kaynaklarla İnsan Kaynakları birimlerinde Lincoln’den daha farklı faaliyetleri vardır ve daha üstündür. �Ürünlerinde 60’dan fazla bölünme vardır. �Böyle bir ortamda, insan kaynakları birimleri önemli insan kaynağını hızlı şekilde belirlemek ve geliştirmek için girişimci bir rol üstlenecektir. �HP temel insan kaynakları, hem dahili olarak geliştirilmiş hem de dışarıdan getirilmiş

�Böylece HP’ deki temel insan kaynakları stratejileri diğer izleyici şirketlerin insan kaynakları edinmelerini şekillendirir. �Lincoln ve HP örneklerinden anlaşılacağı gibi insan kaynakları birimlerindeki benzer hizmetleri yürütmek için büyük farlılıklar vardır.

Lincoln İnsan Kaynakları Departmanı: �Büyüme ihtiyaçlarını ve değişim öngörüsünü oldukça dikkatli bir şekilde planlamak gerekir. �Seçim, eğitim, değerlendirme teknikleri hazır performans kriterleri ile zaman içinde geliştirilebilir. �Pazar penetrasyonu ve uluslararası piyasaların geliştirilmesi yoluyla insan kaynakları ihtiyaçlarının ve personel dağılımının belirlenmesinde iş stratejileri ile yakın bir çalışma yapılabilir.

HP İnsan Kaynakları Departmanı: �HP’ de uzun vadeli planlama olduğundan yedek parça ihtiyaçlarının hızlı transferi zordur. �Tahminleme yapılmalıdır �Yöneticiler işteki yeteneklerini kanıtlamak zorundadırlar.

�HP ’de İnsan Kaynakları Birimlerinin örgütü tasarlanması ve geliştirilmesi Lincoln’den daha uzundur. �Lincoln’de temel yapı sabittir, uzun menzilli standart İnsan Kaynakları yapıları kullanılır, geliştirme ve tasarlama HP ye göre azdır.

�Texas Instruments (TI), HP ile aynı elektronik sektöründe faaliyet göstermektedir ancak devlete ait bir işletmedir. �Operasyon bölünmelerinin sayısı HP ile çok orantılı değildir. �Ürün yaşam döngüsü aşamalarında organizasyon yapısı ve yönetim süreçlerini döndürebilmesiyle övünür, böylece büyük ölçüde analizci gibidir.

�TI kendine özgü yetkinlik olarak, yönetim planı ve ürünler arasında değil, sadece üretim süreçlerinin farklı türleri arasında önemli insan kaynakları tahsis etme yeteneğini iddia eder, �Olgun ürün ve üretim süreçlerinde insan kaynakları birimleri eğitim ve ücretlerin ödenmesi görevlerinde Savunucu, �“Satın alma” ve “Yapma” kararlarında analizci gibi hareket etmektedir.

“TI organizasyon yapısına geçişteki yeteneği ile övünür… Ürün yaşam döngüsü aşamalarında eşleştirme için büyük ölçüde analizci gibi rol oynar”

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemleri 1. İnsan Kaynakları departmanının üst düzey yöneticilerinin, kavramsal aşinalık kazanmak, geliştirmek, tahsisi etmek için gerekli tüm hizmetleri ile hem sahibi hem yöneticisi olanları ve çalışanları koruması gerekir.

2. Uygun insan kaynakları temsilcileri bu birimlerin hizmetleri için olası talepleri değerlendirirler Hat yöneticileri İ. K stratejik kararlarına yardımcı olmak için sürekli olarak planlama sürecine katılmalıdırlar.

3. İnsan Kaynakları departmanı, kuruluşun stratejilerini kendine uygun stratejiler ile eşleştirmeli ve takip etmelidirler. Stratejik yapıya→ Savunucular, Ele geçirme→ Yol göstericiler, Ayırma→ Analizciler ihtiyaçları olacaktır.

4. İnsan Kaynakları departmanlarındaki hat birimler, profesyonel bir danışman olarak hareket etmelidir. İnsan Kaynakları uzmanları Özlük işleri, organizasyon yapısı, yönetim süreçleri (iletişim, kontroller, ödüller vb. ) örgütsel değişim ve gelişim hakkında bilgi sahibi olmalıdırlar.

Canadian Pasific

Canadian Pasific (CP) �Kurumsal İnsan Kaynaklarında İnsan Kaynakları planlaması ve stratejiler arasında bir bağlantı için temel attı. �CP, demiryolu ve hava taşımacılığında pek çok yerleşik bağlı ortaklıkları, çeşitli stratejik modları olan çok büyük bir holdingdir.

�Savunucular ve yol göstericiler olarak karakterize edilebilirler. Bu iki kutup strateji tipi özel insan kaynakları yönetim sisteminin en önemli bileşenlerinden geliştirildi.

�CP tarafından geliştirilen iş stratejisi ve İnsan Kaynakları yönetim sistemleri arasındaki uyum şekil 3’te gösterilmiştir � Tip A: Savunucu strateji, � Tip B: Yol gösterici strateji, � Tip AB: Analizci Strateji.

CP İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımları Stratejik oryantasyonları korumak için özel önlemler almak gerektiğine inanır. İlk olarak; �Kurumsal İnsan Kaynakları grubunda sürekli personel politikaları değerlendirilmeli, �Stratejik iş birimleri arasında uygulanabilir olmalı, �Çeşitli işletim birimlerinde merkeziyetçi olmalı, �Merkezi programlar ölçek ekonomilerini içeren (örneğin sigorta ve emeklilik grupları) ya da yasal gerekliliklere (örneğin özlük hakları) uygun olmalıdır.

�İkincisi, Kurumsal İnsan Kaynakları grupları operasyonel bölünmelerin başarılı olmasını sağlamak için maddi destek sağlayarak yeteneklerini geliştirebilir. �Son olarak Kurumsal İnsan Kaynakları departmanı dışarıdaki büyük danışman firmalarla organize olmalı ve kendini görmelidir.

Sonuç: �Organizasyonların çoğu stratejik düşünürlerin İnsan Kaynakları hizmetlerine talepkardır. �İ. K yapılanlarının üstüne bu birimlerin daha iyi işler yapmasını gerektiren metotlar ve uzmanlıklar eklendi. �Üst düzey yöneticilerin insan kaynakları departmanlarındaki personel ve uygun finansman hakkındaki fikirlerinin değişime ihtiyaçları vardır.

Sonuç: �İnsan Kaynaklarının üretim, pazarlama , finans gibi diğer işlevlerin yanında yerini alması için üst yönetim stratejik planlama süreci ve örgüt tasarımı ile ilgili sorunlar için insan kaynakları departmanı açması gerekir. �Gelecekteki organizasyon formları daha az dikey entegrasyon ile karakterize olacak ve daha az sıkı sistem ile birleştiğinde spekülasyon oluşacaktır.

�Yani organizasyonel formlar yeni roller oluşturur ve genellikle sonuçlar İKY de iyileştirme sağlar. �Birçok şirketin karşıya olduğu merkezi sorunu ortadan kaldırmak için yeni stratejiler ve yapılara ihtiyaçları vardır. Bunun içinde İnsan Kaynakları Yönetim Sistemleri uygulanmalıdır.

Dinlediğiniz için Teşekkürler…