Professionel kapital p ungdomsuddannelserne Modul II Ledelse og

Professionel kapital på ungdomsuddannelserne. Modul II. Ledelse og kvalitet i kerneopgaven Arbejdsseminar Sinatur Hotel Storebælt, 5 -4 -2018 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult www. task-consult. dk

Ledelsen

Høj social kapital hænger altid sammen med god og anerkendende ledelse samt høj trivsel

Ansatte på et gymnasium beskriver ledelsen Kommentarer fra ansatte: • Når ledelsen får kritik, svares der med fornærmethed og grin • Ledelsen er uprofessionel • Ledelsen lytter ikke • Manglende anerkendelse af, at de selv laver fejl • Ingen klar retning • Usynlig ledelse i dagligdagen • Mistillid til ledelsen Fra MTU, 2016. • Den er uprofessionel • Mails ryger direkte i syltekrukken • Ingen klar retning • Manglende vilje eller evne til rettidig omhu • De siger bare ”Vi prioriterer anderledes end jer” • De optræder illoyalt

Godt lederskab • Ifølge det svenske forskningsråd er høj ledelseskvalitet den vigtigste faktor for arbejdsglæde. • Men hvad er god ledelse? • ”At man som chef løfter sine medarbejdere og sørger for, at de kan præstere godt. At chefen sætter klare mål og grænser. At chefen tydeligt tilkendegiver, når opgaven er løst godt. Per Lindberg, Forsker. 2016.

De tre ledelsesformer Transformationsledelse (Vision og formål) Transaktionsledelse (Klarhed og synlighed) Distributiv ledelse (Uddelegering og ansvar)

Potentialer ved de tre ledelsesformer Ledelsesform Transformativ ledelse Distributiv ledelse Transaktionsledelse (instruerende) Potentiale Lederen udtrykker klare mål, visioner og værdier. De ansatte ved, hvor organisationen skal bevæge sig hen. Det giver mening og retning. Lederen viser tillid til de ansatte ved at uddelegere opgaver og indflydelse. De ansatte får tillid til ledelsen og vokser med opgaven. De ansatte har indflydelse og medansvar. Lederen ved, hvad der foregår i dagligdagen. Hun/han kan gribe ind, når noget skal rettes op, og vise anerkendelse på et reelt grundlag.

Faldgruber ved de tre ledelsesformer Ledelsesform Transformativ ledelse Faldgrube Lederen ”går forrest”, men mister kontakten med både ansatte og dagligdagen. Ved ikke hvad der foregår. For mange ord og for lidt handling. Distributiv ledelse Lederen er god til at uddelegere opgaver og indflydelse. Men glemmer at følge op og følge med, således at det ender med manglende ledelse. Transaktionsledelse (instruerende) Lederen fortaber sig i overholdelse af regler og normer. Har travlt med, at de ansatte gør tingene rigtigt. Organisationen stivner i regler og rutiner.

Om at lytte. . • De fleste ledere er bedre til at tale end til at lytte. • Når der ikke bliver lyttet, er der nogle, der bliver tavse. Andre bliver ”brokkehoveder”. • At lytte er ikke det samme som at rette sig efter alle forslag. Et begrundet nej til et forslag er også tegn på respekt. • Det er en god ide at sætte lytningen i system og gøre den synlig.

Lyt med tre ører! • Lyt for at forstå, hvad der bliver sagt. • Lyt for at forstå meningen med det, der bliver sagt • Lyt for at forstå meningen med det, der ikke bliver sagt • Kun hvis du bruger alle tre ører, forstår du det hele

Tre verdener Hvad lederen siger Hvad lederen selv tror, at hun/han siger Hvad de ansatte hører

Godt lederskab kræver godt kollegaskab! • At gøre mere, end man er nødt til • At hjælpe og støtte både kolleger og ledere • At medvirke til at finde nye og bedre løsninger og arbejdsgange • At acceptere de givne vilkår • At være både positiv og kritisk • At udvikle de faglige kompetencer

Anerkendelse fra ledelsen og job tilfredshed

Beslutningskapital og ledelseskvalitet

Ledelseskvalitet og professionel kapital

Yasar Cakmaks lange seje træk Fra afskedsinterview om udviklingen på Amager Fælled Skole.

Det, som det hele handler om: Kerneopgaven

Kerneydelse og kerneopgave Kerneydelsen Kerneopgaven (Undervisning m. v. ) (Læring) Hvad skal skolens ansatte yde? Omfang, indhold og metoder. Hvad skal eleverne lære? Viden, kunnen, dannelse.

Fem pointer om kerneopgaven • Den skrives i ental • Kerneopgave er ikke det samme som kerneydelse • Kerneopgaven handler om borgeren (eleven/kursisten) • Det er ikke de ansatte, der bestemmer, hvad kerneopgaven er. Men de er eksperter i at løse den. • Dét kræver fælles faglig dømmekraft: Professionel kapital

Lederskabets stjernebillede: Fokus på rammerne eller kerneopgaven? Rammerne Kerneopgaven Chr Nissen, 2011

Professionel kapital indebærer metodeansvarlighed Metodefrihed Metodetvang Metodeansvarlighed er baseret på professionel dømmekraft, der udvikles på grundlag af både erfaringer og forskning.

Beslutningskapital er baseret på lærernes metodeansvarlighed og dømmekraft Beslutningskapital Skole Metodeansvarlighed Gruppe Professionel dømmekraft Person

Social kapital og skolekarakterer En undersøgelse af 88 amerikanske skoler (2. 167 lærere, 5. 130 forældre og 88 ledere) Elevernes sociale baggrund 0, 31 Karakterer i mundtlig engelsk Lærernes erfaring ) (0, 16 0, 4 6 Karakterer i matematik 40 Skolernes sociale kapital Leana & Pil. Organization Science 2006; 17: 353 -366. 0, 30

PLF har effekt på elevernes læring • ”Idet vi tog højde for klassetrin og elevernes sociale baggrund, fandt vi signifikant højere præstationer blandt elever på skoler med stærke professionelle læringsfællesskaber. Vores model forklarer 85% af variationen i elevernes præstationer”. En undersøgelse af 24 skoler, 609 lærere og 5. 943 elever Louis & Marks, 1996, S. 19 -20.

Vi har brug for mere tid! • En arbejdsplads har én kerneopgave • Kerneopgaven indeholder et formål, som handler om borgeren • Alle handlinger skal vurderes ud fra, om de medvirker til løsning af kerneopgaven • Alle ønsker sig ”mere tid”. Alt kan gøres bedre. Det centrale spørgsmål er, om tiden kunne have været brugt bedre.

Manglende fokus på kerneopgaven? • ”Da jeg kom til Niels Brock, udbetalte vi løn for 110. 000 mandetimer, der gik til alt muligt andet end undervisning. 110. 000 timer! Det var jo en ekstrem overflot, og jeg var bydende nødvendigt at effektivisere” • Anya Eskildsen, som blev kaldt ”konen med leen”, da hun reddede Niels Brock fra konkurs. • Politiken, 10 -7 -2016

Klare kriterier for kvalitet og oplevet kvalitet

Ledelseskvalitet og klare kriterier for kvalitet

Beslutningskapital og klare kriterier for kvalitet

Oplevet kvalitet og job tilfredshed

Arbejdsmængde og stress

Hvordan PLF sparer tid • Uddelegering af opgaver til de enkelte gruppemedlemmer • Arbejdsdeling med hensyn til koordinering og ledelse – baseret på gensidig tillid • Udstrakt genbrug fra sidste år • Udstrakt brug af eksisterende koncepter og medier – især til de grundlæggende færdigheder • Velfungerende platforme til viden- og materialedeling

Vejen er professionelle læringsfællesskaber • ”I systemer som det danske, hvor skolerne i forvejen er gode, virker det især at støtte lærernes og skoleledernes professionalitet og at fremme innovation ved at give lærerne gode betingelser for at lære af hinanden. Det er altså først og fremmest støtte til professionalisering og kollegial udvikling, der ser ud til at fremme kvalitetsudviklingen i skolesystemer som det danske”. Per Fibæk Laursen, DIALOG, 2017.

Professionel kapital: At investere i mennesker