Social kapital p arbejdspladsen vejen til bde kvalitet

Social kapital på arbejdspladsen – vejen til både kvalitet og trivsel Albertslund Lærerkreds Frederiksdal, 15 -9 -2012 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult

Efter VM i Sydafrika: Hele Frankrigs landshold suspenderet Enestående fiasko: 3 kampe, 1 mål, 1 point, sidsteplads. Hvorfor? De manglede social kapital

Det går (lige pludselig) ufattelig skidt Kæmpe offentligt underskud Ældrebomben er ikke afmonteret Nordsø olien slipper op Produktiviteten er holdt op med at stige Innovationen er gået i stå Konkurrenceevnen er faldende og markedsandelene er vigende • En ting er i top: lønningerne • • •

Produktivitetsstigningen i forskellige lande 2000 ─ 2008 0 1 2 3 4 5 % 1. Slovakiet 2. Sydkorea 3. Tjekkiet 4. Irland 9. USA 5, 1 4, 3 3, 9 2, 5 2, 0 10. Finland 1, 9 11. UK 1, 9 1, 8 13. Sverige Hele OECD 1, 7 1, 3 16. Frankrig 1, 2 17. Tyskland 0, 9 22. Spanien 28. Danmark 29. Italien OECD 0, 3 0, 1

Årlig vækst i innovation 0 1 2 3 4 5 6 7 8% Rumænien 7% Bulgarien 6% Tyrkiet Letland 5% Tjekkiet 5% Schweiz 3% Tyskland 3% Finland 3% Gennemsnit EU 2% Belgien 2% Irland 2 Frankrig 1% Norge 1% Danmark 8 0% European Innovation Scoreboard, EIS, 2009. NB! %

Det er Indien, der hitter ”Lige nu er Indien det store hit. Det skyldes ikke bare, at indiske ingeniører er billige i drift. Mange af dem har en bedre uddannelse og er skarpere end danskerne. Det er ikke lavere omkostninger, vi går efter. Indien har en talentmasse, vi ikke finder i Danmark” Rene Just. Adm. Direktør. It virksomheden Initto.

Udfordringer for den offentlige sektor i de kommende (mange) år • Meget stram økonomi (cirka 50 års vækst er forbi) • Stigende krav fra borgerne • Den demografiske udfordring • Manglende sammenhæng mellem pris og kvalitet • Stadigt stigende krav om kontrol, evaluering, evidens og dokumentation • Betydelige arbejdsmiljøproblemer • Et stramt og ikke-rummeligt arbejdsmarked

Væksten i det offentlige forbrug 2001 -2010

Velfærd i klemme • Om kommunernes situation set i lyset af de kommende 10 -20 års udfordringer: • ”Hvad skal kommunerne gøre i denne situation? Forholder man sig ikke til udfordringerne, er det ikke svært at foretage en fremskrivning: Det hænger ikke sammen. Velfærdssamfundet overlever ikke! Mennesker med behov for hjælp vil ikke blive hjulpet, mens den krævende klasse vil kræve ind. ” Uffe Palludan. Velfærd i klemme. 2011.

Specielt om folkeskolen

ADHD – en eksplosion Momentum. 16 -8 -2011.

Antidepressiv medicin til børn Momentum. 16 -8 -2011.

Andel af en ungdomsårgang, der forventes at opnå mindst en ungdomsuddannelse 95, 0 % 95 90 87, 6 % 85, 7 % 86, 2 % 87, 4% 85 80 79, 5 % 75 År 1990 1995 2000 2005 2009 2015 Mål UNI-C Statistik & Analyse

Danmark har færrest dygtige elever Agenda. 14 -4 -2011.

12000 unge tager hvert år folkeskolens basale fag om igen • Københavns Voksenuddannelsescenter (KVUC) er en af de skoler i Danmark, som efteruddanner flest unge i de to basale folkeskolefag, dansk og matematik. Anne Jelsøe er uddannelseschef på området, og hun mener, at det grundlæggende problem er klart. • ”Vi har rigtig mange elever, der simpelthen ikke er skolevante, selv om de har ni års folkeskole bag sig. De mangler grundlæggende færdigheder, som de egentlig burde have fået med fra folkeskolen. Det gælder også evnen til at møde op, høre efter og forstå krav. Det må vi så lære dem, og det ser vi som en ædel opgave. Men det er også hårdt, ” siger hun. • Hun ville egentlig helst bruge ressourcerne på direkte at videreuddanne de unge. ”Men antallet, der ikke kommer videre end folkeskolen, har været uændret i årtier, så vi får nok fremover også noget at lave, ” siger hun. Agenda. 6 -5 -2010.

Gennemsnitskarakterer ved afgangseksamen 2008 i folkeskolen Moderens fødeland 1 2 3 4 5 6 7 USA 7, 2 Sverige 6, 7 Polen 6, 6 England 6, 5 DANMARK 6, 4 Sri. Lanka 6, 4 Norge 6, 4 Tyskland 6, 3 Vietnam 6, 3 Iran 5, 7 Pakistan 5, 3 Jugoslavien 5, 0 Afganistan 4, 9 Thailand 4, 6 Irak Libanon 4, 2 Tyrkiet 4, 2 Somalia KREVI. Maj, 2011. 4, 4 3, 7

Hierarkiet på en skole • • • Forvaltning Skolebestyrelse Skoleleder Souchef Afdelingsledere Lærere Pædagoger Sekretærer Skolebetjente Rengøringen

Hvad bruges tiden til i folkeskolen? • Lærerne bruger i gennemsnit 15 timer per uge til ”indirekte brugerrettede opgaver”. • • • Heraf kan: 9 timer henføres til statslig regulering 3 timer henføres til statslig regulering med lokal frihed 2 timer henføres til opgaver, der er lokalt reguleret 1 time ikke henføres til en bestemt form for regulering KL. 15 -10 -2009.

Stabile udgifter til folkeskolen 2010 59. 652 2010 9. 222 (En stigning på 64% på 8 år). BDO, Kommunernes Revision, 2010 + 2011.

Undervisningstid per lærer, grundskolen 2007. OECD. Finansministeriet. Budgetredegørelse. 2010.

Sammenhæng mellem antal elever per lærer og børnenes læsefærdigheder PISA placering (læsning, 2009) Top Finland 1 5 10 15 Holland Polen Belgien Norge Lichtst Island Sverige Japan Estland Tyskland DK Frankrig UK 20 25 30 34 Tjekkiet Litauen Malta Bund 9 10 11 12 13 Kilde: Eurostat. (Momentum. 5 -12 -2011). Tyrkiet Bulgarien Cypern 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Antal elever per lærer

Folkeskolen – dyr og dårlig • ”I slutningen af den periode på 40 år (1970 -2010), som Gyldendals Velfærdshistorie dækker, havde lærerne i vores folkeskole ifølge OECD faglige resultater langt under resultaterne i en række andre lande, selvom vore folkeskolelærere havde 25% flere ressourcer per elev”. • ”Regeringen bør tage det opgør med velfærdskoalitionen, som fx kan bringe folkeskolens kvalitet op og folkeskolens udgifter ned til i nærheden af niveauet i sammenlignelige lande”. Gunnar Viby Mogensen. Forfatter til ”Det danske velfærdssamfunds historie”. Kronik. Politiken 26 -9 -2011.

Hvor finder vi løsningen? De seks guldkorn: Vejen til det gode job De tre diamanter: Vejen til den gode arbejdsplads.

Vejen til et godt job: ”De seks guldkorn” * Højt niveau af mening * (formål med arbejdet, sammenhæng med andres indsats, kvalitet) God forudsigelighed * (relevante informationer om fremtidige forandringer og begivenheder) God social støtte * (praktisk og følelsesmæssig støtte fra kolleger og ledere) Retfærdig belønning * (anerkendelse, karriere, løn) Passende krav * (kvantitative, følelsesmæssige, sociale) Høj indflydelse (kontrol) (hvordan arbejdet udføres, pauser, hvem man arbejder sammen med, etc)

Virksomhedens sociale kapital De tre diamanter Samarbejdsevne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

Hvad er det nye ved at arbejde med virksomhedens sociale kapital? • Social kapital er en egenskab ved hele arbejdspladsen og ikke ved det enkelte job eller afdeling • Det er et begreb, som direkte knytter an til den daglige drift og kerneydelsen. Social kapital er ikke et projekt! • Begrebet er ikke primært et arbejdsmiljøbegreb, men omfatter såvel ledelse som organisation • Produktivitet og trivsel ses som to sider af samme sag og ikke som modsætninger

Trivsels måling 2009, BUF, Albertslund

Tillid på arbejdspladsen SAMTALE ARBEJDE Nede fra og op De ansatte stoler på ledelsen De ansatte stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde Vandret De ansatte stoler på hinanden De ansatte stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde Oppe fra og ned Ledelsen stoler på de ansatte Ledelsen stoler på, at de ansatte gør et godt stykke arbejde

Opbygning af tillid • Man opbygger tillid ved at være troværdig: – Konsistent adfærd: Man handler gennemskueligt og forklarligt – Integritet: Man gør hvad man siger og siger hvad man gør – Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre – Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst

Dokumentation, kontrol og evaluering Limborg m. fl. Engagement eller mistillid, 2012

Blind tillid?

Retfærdighed på arbejdspladsen * * Fordelings retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Proces retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det “rigtigt til? ” Cohen-Charash & Spector, 2001.

De seks regler for en retfærdig proces * * * Konsistens. Samme procedurer skal bruges over for alle ansatte. Upersonlighed. Ledernes personlige interesser skal ikke influere på processen. Beslutningsgrundlag. Beslutningerne skal være baseret på pålidelige og relevante informationer. Ankemulighed. Der skal være mulighed for, at unfair og forkerte beslutninger omgøres. Repræsentation. Alle berørte parter skal involveres og høres i processen. Etik. Processen skal finde sted i overensstemmelse med fundamentale etiske principper. Leventhal. 1980.

Virksomhedernes sociale kapital: Samarbejdet Samlende, brobyggende og forbindende social kapital (Bonding, bridging og linking) Ledelsen Grupper, fag eller afdelinger Samlende Forbindende Samlende Brobyggende Samlende

23 skoler: Tillid og retfærdighed Høj Lav

Høj social kapital hænger altid sammen med god og anerkendende ledelse

Social kapital og ledelseskvalitet i en dansk kommunes skoler Ledelseskvalitet A C D 70 E F 60 B G H DK I 50 J 40 L K 50 Social kapital 60 70 80

23 skoler: Social kapital og anerkendelse fra ledelsen Anerkendelse Social kapital og anerkendelse fra ledelsen 95 90 85 80 75 70 F T G 65 60 X 55 A L 50 R O N P C E S B V Q I M J D U K H 45 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 Social kapital

33 skoler. Social kapital og anerkendelse fra ledelsen

Nærmeste ledelse og social kapital: Udviklingen over 1 år i BAR SOSU projektet ”Det Stærke Fællesskab”

Yasar Cakmak på Amager Fælled Skole • Tag ansvaret: Tag institutionens problemer på dig, selvom det er andre, der har skabt dem. Det er kun den siddende ledelse, der kan skabe betingelser for reelle forandringer. • Vær tydelig: Jo mere usikkerhed der omgærder institutionen, jo vigtigere er det, at du er tydelig i dine udmeldinger. Når kommandovejene er klare, opstår der færre misforståelser. Medarbejderne vil faktisk gerne ledes. • Vær offensiv: Ingen forbedringer sker af sig selv. Brug ekstern sparring, skab alliancepartnere i nærområdet og gå i clinch med forvaltningen. Engagement og visionær ledelse belønnes – også oppefra.

Social kapital hænger altid sammen med arbejdsglæde og trivsel

Social kapital og trivsel i institutioner og skoler Trivsel 2008 4, 7 Selvejende institutioner Special institutioner Børnehaver Vuggestuer 4, 6 Fritidshjem 4, 5 Hele BUF 4, 4 Integrerede institutioner * 4, 3 Specialskoler Folkeskoler 4, 2 Social kapital 4, 0 4, 1 4, 2 4, 3 4, 4 Trivselsundersøgelsen i BUF, 2008 4, 5 4, 6 4, 7 4, 8 4, 9 5, 0

Social kapital og arbejdsglæde i skoler

23 skoler: Engagement og job tilfredshed Tre skoler med lav social kapital

Summe • Skriv nogle stikord på en gul lap. Noget, som du kunne bruge i oplægget. • Rejs dig så op og find en kollega. I fortæller hinanden, hvad I har noteret ned. Udveksler jeres tanker. • Så finder du en anden, som du måske ikke kender. I gør det samme. • Efter cirka 5 minutter går du til kaffe. PÅ vejen sætter du din gule lap på væggen ved døren.

Social kapital, rekruttering, personaleomsætning og fravær

Jeg føler mig vældig veloplagt til morgen – jeg tror, jeg bliver hjemme fra arbejde i dag….

Fravær på de ” 50 bedste arbejdspladser” i Danmark i 2009 0 5 10 25 21 2, 0 -2, 9 % 9 3, 0 -3, 9 % 4 (Uoplyst: 6) Middel-fraværet var på 2, 5 % Oxford, 2009. 20 10 0 -1, 9 % 4, 0 -4, 9 % 15 Antal arbejdspladser

Radisens fravær • Sygefraværet blandt medarbejderne er faldet fra 18 % til 3 %. Nu har man indført gratis massage, gratis frugt, akutte afspadseringsdage m. v. • Sygefraværet kostede 200. 000 kr per år til vikarer. Massagen koster 18. 000 kr per år.

Personaleomsætningen på de ” 50 bedste arbejdspladser” i Danmark i 2009 0 5 10 15 13 0 -4 % 19 5 -9 % 11 10 -14 % 4 15 -19 % 2 20 -29 % 30 % + 1 Middelværdi 8 % Oxford, 2009. 20 Antal arbejdspladser

Social kapital og anbefaling af eget arbejde til andre Trivselsundersøgelsen i BUF, 2008

Social kapital og planer om at sige op i døgninstitutioner og på et hospital Planer om at sige op score Odense kommune og Bispebjerg Sygehus 60 A 50 G H F 40 B E 30 D C 20 Social kapital 50 ”Det stærke fællesskab” 2009. 60 70 80

Produktivitet, kvalitet, effektivitet og bundlinjen

De tre nøglebegreber • Kvalitet • Produktivitet • Innovation

Hvad er kvalitet? • Tre sider af kvalitet: • Organisatorisk kvalitet. Effektiv organisering uden flaskehalse og med optimal udnyttelse af kompetencer. • Faglig kvalitet. Kvalitet ud fra anerkendte faglige kriterier. • Oplevet kvalitet. Brugernes og de ansattes oplevelse og vurdering af ydelsernes kvalitet.

Den fremragende skole • Det optager mig meget, hvad der får en organisation til pludseligt at træde ud af almindeligheden, genopdage sig selv og sine muligheder, beslutte sig for at blive fremragende og blive det? • Eksempelvis en folkeskole. Der er cirka tusind folkeskoler i Danmark. Mange er gode, nogle er svage, og nogle er fremragende. Hvis vi ser på de fremragende og spørger, om der er objektive kriterier, ressourcer, børnenes baggrund eller tilsvarende, der er fælles for de fremragende skoler i forhold til de øvrige, så er svaret nej. • Lars Goldschmidt, DI. Ny Nordisk Skole blog.

Faldende kvalitet i den offentlige service? Andelen der mener, at kvaliteten ar været faldende i den sektor, de arbejder i. 0 10 20 30 40 50 60 70 % 72, 3 % SOSU'er Chauffører 62, 0 % 60, 9% Pædagoger Socialrådgivere 59, 9 % Sygeplejersker 58, 2 % Folkeskolelærere Politi/forsvar Kontorfunktionærer Akademikere Alle 53, 7 % 38, 8 % 34, 1 % 31, 4 % 46, 9 % (Uændret: 29 %. Stigende: 23, 4 %). Svar fra 1. 511 offentligt ansatte. Kilde: A 4. Januar 2008.

Kerneopgaven er truet? Limborg m. fl. Engagement eller mistillid, 2012

Social kapital og unødvendigt papirarbejde i skoler Limborg m. fl. Engagement eller mistillid, 2012

Social kapital og forbedringer

Social kapital og skolekarakterer En undersøgelse af 88 amerikanske skoler (2. 167 lærere, 5. 130 forældre og 88 ledere) Elevernes sociale baggrund 0, 31 Karakterer i mundtlig engelsk Lærernes erfaring 6) 0, (0, 1 46 Karakterer i matematik 40 0, Skolernes sociale kapital Leana & Pil. Organization Science 2006; 17: 353 -366. 0, 30

Undervisningens kvalitet er højere i stater med høj social kapital Robert Putnam. Social capital. Measurement and consequences.

Irmas økonomiske udvikling 1996 -2008 Overskud før skat (mio. kr. ) 74 60 44 40 26, 5 30 70 54 Josefsen tiltræder 50 75 Nyere tal: 2009: 50, 6 mio 2010: 78, 5 mio 29, 7 32, 7 20 6, 9 10 0, 9 0 -10 År -5, 9 -20 -30 -29, 0 -34, 8 -40 1996 97 98 99 2000 01 Kilde: ”Kære Irma” og diverse årsregnskaber. 02 03 04 05 06 07 08

Hvad fik aktionærerne ud af deres aktier i de ” 100 bedste” virksomheder? Kumulative udbytter over 6 år i virksomheder med høj social kapital % 1995 -2000 i alt 421 % 400 376 % 300 200 100 247 % 193 % Andre virksomheder Fulmer et al. Personnel Psychol 2003; 56: 965 -93. Matchede virksomheder

Tilfredshed hos kunder/brugere

Radisen ”I er en levende organisation, som udvikler sig hele tiden, som har fingeren på pulsen og har forståelse for, hvad børn, forældre og personale har brug for. Hvor er jeg glad for, at vores datter var så heldig at få en plads hos jer! Tak fordi I gør så meget ud af det hele og for, at vi som forældre føler os så trygge og glade ved at aflevere hende hos jer. ” (Forældrebrev på Radisens opslagstavle)

Social kapital og elevernes trivsel i skolen En analyse af københavnske skoler Hvor tilfreds er du samlet set med din skole? (Meget) tilfreds Hvad synes du om at gå i skole for tiden? (Meget) godt Skoler med lav social kapital 54% 45% Skoler med høj social kapital 71% 52%

Krisetegn for folkeskolen? • Brugen af privatskoler er steget fra ca. 6% i 1970 til 14, 2% i 2010. • I 1990 var 60% af forældrene meget tilfredse med folkeskolen. I 2007 var kun 29% meget tilfredse med folkeskolen. Kilde: Rekruttering og fastholdelse af Skoleledere. DPU, 2011

Den stærke trekant Kunde/borger tilfredshed eller loyalitet Høj social kapital og trivsel på arbejdspladsen Høj produktivitet, kvalitet og innovation

Veje til højere social kapital

Veje til social kapital: Tillidsbaseret ledelse • At være troværdig. Dvs. at sige hvad man gør, og gøre hvad man siger. • At uddelegere opgaver og ansvar. Dvs. at have tillid til, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde uden at blive kontrolleret. • At lytte til medarbejderne. Dvs. at tro på, at medarbejderne har noget vigtigt at meddele. • At være tillidsfuld. Dvs. at betragte medarbejderne som troværdige. Kristensen. Lederne. Nr. 2, 2010.

Veje til social kapital: Samarbejde baseret på respekt og anerkendelse • At praktisere både fordelings- og procesretfærdighed • At anerkende og værdsætte medarbejdernes kompetencer og forskelligheder • At betragte uenighed og kritik som legitimt og som kilde til udvikling • At give stor indflydelse inden for klare rammer Kristensen. Lederne. Nr. 2, 2010.

Veje til social kapital: Fokus på kerneydelsen og kvalitet for kunder/borgere • At have klare mål for kvalitet og service • At lægge stor vægt på højt serviceniveau og på tilfredshed, loyalitet og medejerskab hos kunder/borgere • At gøre høj kvalitet i produkter og ydelser synligt for de ansatte • At anerkende, værdsætte og fejre høj kvalitet og god service Kristensen. Lederne. Nr 2, 2010.

Tre vigtige pointer • Arbejdspladser med samme ydre betingelser (type arbejdsplads, kommune, overenskomst, økonomi) har meget forskellig social kapital. Det er det lokale samarbejde, der gør en forskel. • Social kapital hænger altid sammen med god ledelse og høj trivsel. • Den sociale kapital kan forøges gennem en målrettet indsats.

Tag en rask beslutning: Hop ud i det!

Virksomhedens sociale kapital: Verdens korteste spørgeskema • 1. Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? • 2. Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? • 3. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? • 4. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? 5 svarmuligheder per spørgsmål (0 -4). I alt: 0 -16 points.