LEDELSESDILEMMAER OG SUVERN LEDELSE HVORDAN OG HVORFOR RSKONGRES

LEDELSESDILEMMAER OG SUVERÆN LEDELSE - HVORDAN OG HVORFOR? ÅRSKONGRES FOR MYNDIGHEDSLEDERE OG – CHEFER LILIAN MOGENSEN, SEPTEMBER 2020 1

DILEMMALEDELSE - AT BALANCERE MODSATRETTEDE HENSYN - KRÆVER SUVERÆN LEDELSE • LEDERE LEVER MED DILEMMAER, DE LEVER AF DEM, DE LEVER FOR DEM OG DE OVERLEVER I KRAFT AF DEM

HVAD ER ET LEDELSESMÆSSIGT DILEMMA? Konstante valg Modsatrettede hensyn Fordele og ulemper, der skal balanceres Komplekse problemstillinger – forretning og ledelse Vanskelige beslutninger, der skal træffes Kompromisser, der skal indgås SUVERÆN LEDELSE KRÆVER: Evne til at se dilemmaerne og analysere deres natur Finde løsninger på ledelsesmæssige dilemmaer Mod, iderigdom og handlekraft Evne til refleksion og læring 3

HVORDAN OG HVORFOR? § Ledelsesmæssige dilemmaer er i enhver organisation ü Hold øje med, om du ”samler” på dem? ü Få dem løst – heller i dag end i morgen, de går ikke væk § Dilemmaer opstår, når der sker ændringer i: Omgivelser, marked, borgergruppe, borgerkrav, teknologi, risici, kommunalbestyrelse, topledelse, medarbejdergrupper, ledergrupper, personligheder, kultur, værdier i organisationen § Dilemmaerne er forskellige afhængig af, hvem du er: Kommunalbestyrelse, topledelse, leder af leder eller 1. linjeleder 4

DILEMMAER FOR MYNDIGHEDSLEDERE OG -CHEFER Sikker drift eller investering i borgernes rehabilitering? Lokal driftsledelse eller ledelse på tværs med fælles afgørelser? Rettidig sagsbehandling med stor afhængighed af ex. Hospitaler En bundlinje – eller flere bundlinjer? Faglig ledelse eller generel ledelse? Stram styring eller plads til faglig dømmekraft? Udredning eller indsats? DILEMMALEDELSE OG SUVERÆN LEDELSE ER: Balancepunkternes paradis Der findes ingen rigtige løsninger Mod, iderigdom og handlekraft Evne til refleksion og læring 5

DIALOG OM JERES LEDELSESMÆSSIGE DILEMMAER - med sidemanden de næste 10 minutter § Beskriv to ledelsesmæssige dilemmaer, som udfordrer dig mest som myndighedsleder lige nu § Har du fundet en vej at gå? Hvad mangler du? Hvad kan du selv gøre? Hvad skal andre hjælpe med og hvem? § Er der andre dilemmaer nu end for 2 år siden? 6

LEDELSESDILEMMAER OG SUVERÆN LEDELSE • Hvordan og hvorfor opstår et ledelsesmæssigt dilemma? • Hvordan agerer den suveræne leder? • Personlige dilemmaer – også for en suveræn leder • Dialog om jeres dilemmaer og ambition om suveræn ledelse 7

SUVERÆNE LEDERE SÆTTER EN KLAR RETNING DET LYDER SÅ ENKELT – OG ER SÅ SVÆRT

Klare strategiske valg giver retning og mening og bedre styring – masser af ledelsesmæssige dilemmaer undervejs Borgere Interessenter, lovgivning og governance Omdømme Strategiske valg Processer Medarbejdere Digital transformation, data, teknologi

DILEMMALEDELSE I PRAKSIS – HVILKE ER MEST AKTUELLE? - 31 VÆRKTØJER TIL DEN VÆRDISKABENDE LEDER 1. Nye veje i en ny tid med en ny dagsorden 2. Det personlige lederskab – et personligt dilemma? 3. Ledelse i alle retninger – og på mange måder 4. Tiltrække, fastholde, udvikle, afvikle – hvordan findes den rette balance?

Værdier, leadership, purpose, lederroller, personligt ledelsesgrundlag…. . Dilemmaer i en ny tid Værdier eller værdiløs? Hugge sten eller bygge katedral? Leadership eller management – er det enten eller? Siloer eller tværgående ledelse med fælles mål? Purpose – en forskel for samfundet – hvordan og hvorfor? Ledelse i mange retninger – opad, nedad, til siden Personligt ledelsesgrundlag. Hvem er du? Hvad driver dig? Hvordan skaber du stolthed og følgeskab? 11

DILEMMAER: LEDELSESSTIL – JAGTEN PÅ EN STIL, DER SKABER KLAR RETNING! Ledelsesstil skal passe til personlighed, situation, medarbejdere, virksomhedsværdier, tidsånd…. Hvem er jeg? Styrker og udviklingsområder. Selvindsigt er en stærk forudsætning for suveræn ledelse Dit ledelsesgrundlag sætter retning og mening for følgeskab

LEDELSESSTILE – BALANCEPUNKTERNES PARADIS Nærhed eller afstand? Tydelighed eller tilbageholdenhed? Tillid eller kontrol? Tolerance eller principfasthed? Selvsikker eller ydmyg? Robust eller skrøbelig Modig eller konfliktsky Beslutsom eller eftertænksom 13

PERSONLIGE LEDEREGENSKABER OG LEDELSESKRAFT – EKSEMPLER PÅ VÆRKTØJER Leder-selvevaluering, ledertest, lederdialog m. nærmeste leder 360 – graders måling, medarbejdertilfredshed – feedback fra kolleger og medarbejdere Et ledelsesgrundlag med adfærd og holdninger – jeg tilbyder, jeg ønsker, jeg prioriterer, jeg synes ikke om……. evt. en ledelseshånd Brug en mentor, sparringpartner – til at drøfte ledelsesdilemmaer Eksterne ledernetværk, kurser, konferencer, bøger – giver nyttig inspiration

LEDELSESHÅNDEN – ET VÆRKTØJ TIL AT FORMULERE DIT LEDELSESGRUNDLAG 15 Kilde: Lederweb 1. 2. 2019 - Mira Hollænder og Mette Hammer Sørensen, Hammer&Hollænder

DIALOG OM JERES LEDELSESMÆSSIGE DILEMMAER - med sidemanden de næste 10 minutter § Beskriv to centrale budskaber i dit ledelsesgrundlag § Hvilke ledelsesstile fungerer bedst for dig og hvorfor? § Hvor ofte og hvordan drøfter du ledelsesgrundlag med din leder? 16

§ Har vi de rette kompetencer? Hvordan tiltrækker og fastholder vi? Hvordan får vi hverdagens helte til at trives side om side med ambitiøse fyrtårne? Holdspil med plads til fagligt skæve profiler § Har vi talent til at udvikle talent? Hvad sætter det i gang i organisationen, når vi dyrker talenter? Hvad sker der, hvis vi ikke dyrker talenter? § Kompetenceudvikling – hvordan, investering eller omkostning? Hvordan får vi det gjort langsigtet og strategisk? § Ledelseskommunikation – et glansbillede eller ærlighed? § Hvordan favner vi generationsledelse, ”løsarbejdere” vs. lønmodtagere? Mangfoldighed af profiler – lige børn leger ikke bedst. § Stress og sygefravær – et dyrt bekendtskab for den enkelte og for bundlinjen § Samarbejdsudvalg og tillidsrepræsentanter – sammen er vi bedst PERSONALEMÆSSIGE DILEMMAER 17

Hvordan får vi borgeren i centrum? Hvordan ved vi, om vi er en succes? Hvad er vores must-win-battles? Hvilken bundlinje måler vi og hvorfor? Hvordan får vi brugt tiden rigtigt som ledere? Hvordan får vi sluppet ”kræfterne fri” – mod til at vise tillid og give ansvar, og hvem griber bolden? FORRETNINGSMÆSSIGE DILEMMAER 18

DIALOG OM KONKRETE LEDELSESMÆSSIGE DILEMMAER - med sidemanden de næste 30 minutter § Bruger du din ledelsestid på de rigtige opgaver – for pladsen er trang § Tillid og ansvar – hvordan får man det i spil, og hvem griber det? 19

DILEMMA: BRUGES LEDELSESTID RIGTIGT – FOR PLADSEN ER TRANG? – DILEMMA OG VÆRKTØJER Hvordan skaber du mest værdi for dit myndighedsområde? Borgerne kommer først – men gør de også det i din prioritering af tid? Balance mellem faglig ledelse, driftsledelse og personaleledelse Balance mellem strategisk, innovativ ledelse og driftsledelse Værktøjer (eksempler) Myndighedsområdet skal have klar strategi – hvordan bidrager du til den? Vær klar over succeskriterier i jobbet – hvad skal du prioritere din tid til? Vær klar over, hvad du reelt bruger din tid på – det skal ikke være en overraskelse Er din hverdag effektiv? Er du på forkant eller på bagkant? Deltager du i for mange møder, hvor du ikke skaber værdi?

DILEMMA: BRUGES LEDELSESTID RIGTIGT – FOR PLADSEN ER TRANG? – ØVELSE Øvelsen laves to og to Brug 5 min på at vurdere for dig selv, hvad du har brugt din tid på i den sidste måned Inddel i følgende kategorier (angiv i pct): a) Borgere b) Drift c) Rapportering d) Personaleledelse e)Innovation/Fremtiden Drøft med din makker, om dit tidsforbrug overrasker dig? Om det passer med din jobbeskrivelse? Hvis du skulle ændre på, hvordan du bruger din ledelsestid – hvordan skal du så gøre det?

TILLID OG ANSVAR– HVORDAN FÅR MAN DET I SPIL OG HVEM GRIBER DET? – DILEMMA OG VÆRKTØJER Tillid og ansvar smitter af på bundlinjen Tillid skal være en del af dit DNA- det er svært at tillære Drop regneark og overdreven KPI-kontrol – giv ansvar og vis tillid Medarbejderne kan og vil mere, end du tror Værktøjer (eksempler) Er tillid og ansvar udtrykt i virksomhedens værdisæt? I afdelingens? Hvordan ser man tillidskultur i øverste ledelse og i andre ledelsesteam? Hvordan arbejder du som leder med tillid og ansvar? Kan du forbedre det? Drøft medarbejderne, hvordan de oplever tillidskulturen i afdelingen/myndighedsområdet/kommunen? Kan den forbedres – og hvordan kan det gøres?

DILAMMA: TILLID OG ANSVAR – HVORDAN FREMMER MAN DET? Øvelsen laves to og to Brug 5 min. på at overveje, hvordan tillid og ansvar ses i din afdeling? Hvad kan du gøre, for at det bliver mere synligt, at der er tillid? Hvordan får du flere til at tage mere ansvar? Drøft med din makker, hvordan du som leder kan skabe mere tillid, så flere af dine medarbejdere tager mere ansvar – i temaet, afdelingen og på tværs af organisationen Drøft med din makker, hvilke resultater det vil skabe, hvis der var mere tillid, flere der tog ansvar – i teamet, afdelingen og på tværs af organisationen Drøft hvilke barrierer der er for tillid og ansvar – og hvordan du som leder kan fjerne dem

DIALOG I PLENUM OM KONKRETE LEDELSESMÆSSIGE DILEMMAER § Hvordan kan vi som myndighedsledere og –chefer bruge den trange ledelsestid bedre? § Tillid og ansvar – hvordan får vi det i spil i organisationen? 24

STRATEGI OG KULTUR GÅR HÅND I HÅND – HR HAR VÆRDIFULDT BIDRAG Citat: Peter Drucker 25

KORT SAGT: Hvad er dilemmaet? Hvorfor er det et dilemma? For hvem er det et dilemma? Hvilke konsekvenser har dilemmaet? Hvorfor holder det dig vågen om natten? Hvad sker der, hvis du ikke gør noget ved det? Hvad kan du opnå (positivt) ved at gøre noget ved det? Hvad vil du så rent faktisk gøre?

GENERELLE IAGTTAGELSER I FORHOLD TIL LEDELSESMÆSSIGE DILEMMAER OG SUVERÆN LEDELSE § Vær grundig i analysen - vær særlig grundig, hvis der er tale om personsager, hvor det har store konsekvenser for enkelt personer § § § Find alternative veje at gå – men tøv ikke med at gå Brug sparringpartnere undervejs – både internt og eksternt Kommuniker retning og mening med løsning af dilemma Evaluer løsning - gør det om, hvis det ikke virker Brug din snusfornuft, din personlighed og erfaring (andres erfaring) – løsning kan sjældent læses i en bog 27

Lov mig, at du altid vil huske, at du er modigere, end du synes, stærkere end du ser ud til og klogere, end du tror Peter Plys 28

If I had an hour to change the world, I would spend the first 55 minutes asking questions Albert Einstein 29

Den største fare for de fleste af os er ikke, at vi sætter os for høje mål og ikke når dem, men at vi sætter os for lave mål – og opnår dem! 30