Performans Deerlendirme Yaar ZENGN evre ve ehircilik Uzman

  • Slides: 44
Download presentation
Performans Değerlendirme Yaşar ZENGİN Çevre ve Şehircilik Uzmanı Afyonkarahisar Şubat/2019

Performans Değerlendirme Yaşar ZENGİN Çevre ve Şehircilik Uzmanı Afyonkarahisar Şubat/2019

PERFORMANS KAVRAMI p Performans, bir işi yapan bireyin veya bir grubun amaçlanan hedefe yönelik

PERFORMANS KAVRAMI p Performans, bir işi yapan bireyin veya bir grubun amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiği, başka bir deyişle neyi sağlayabildiğinin nicel (miktar) ve nitel (kalite) olarak ortaya konulmasıdır.

PERFORMANS DEĞERLENDİRME NEDİR? Performans değerlendirme, bir yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla

PERFORMANS DEĞERLENDİRME NEDİR? Performans değerlendirme, bir yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla personelin işteki performanslarının değerlendirmesi sürecidir. Diğer ifadeyle, kurumdaki görevi ne olursa olsun; personelin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini; kısacası, bir bütün olarak tüm yönlerinin gözden geçirilmesidir.

PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN TARİHÇESİ n Çalışanların performanslarının sistematik bir biçimde değerlendirilmesine 1900’lü yılların başlarında ABD’de

PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN TARİHÇESİ n Çalışanların performanslarının sistematik bir biçimde değerlendirilmesine 1900’lü yılların başlarında ABD’de kamu kurumlarında başlanmıştır. Türkiye’deki uygulamalarda yaklaşık 80 yıl önce kamu kurumlarında başlanmış olup, konuya özel sektörün ilgisinin artması sonucu son 20 yılda giderek gelişmiş ve büyük önem kazanmıştır.

2014 -2018 yıllarını kapsayan 10. KALKINMA PLANININ Kamuda İnsan Kaynakları başlıklı 2. Kısmında; p

2014 -2018 yıllarını kapsayan 10. KALKINMA PLANININ Kamuda İnsan Kaynakları başlıklı 2. Kısmında; p Kamu sektöründe hizmet kalitesi ve personeli yükseltecek bir insan kaynağı yönetim modeli oluşturulması, p Kamu sektöründe işe alım ve terfi süreci liyakat, şeffaflık, nesnellik, kurallılık temelinde iyileştirilmesi, çalışanların niteliklerine uygun kariyer planlaması yapılması, p Kariyer mesleklerde nitelikli insan gücü istihdamının teşvik edilmesi, p

10. KALKINMA PLANI Kamu personelinin verimliliğinin artırılması amacıyla etkin bir performans sistemi oluşturulması ve

10. KALKINMA PLANI Kamu personelinin verimliliğinin artırılması amacıyla etkin bir performans sistemi oluşturulması ve hizmet, personel, ücret ilişkisinin daha sağlıklı hale getirilmesi, p Kamu personel sisteminde uygun iş ve kuruluşlardan başlanarak esnek çalışma modeli geliştirilmesi, p Kamu personelinin sayı, nitelik gibi temel özelliklerini içeren dijital veri tabanı oluşturulması, p Amaçlandığı belirtilmiştir. p

p 2019 Yılı CUMHURBAŞKANLIĞI YILLIK PROGRAMININ İnsan Kaynakları başlığı kısmında; Cumhurbaşkanlığı Hükümet Sistemine geçiş

p 2019 Yılı CUMHURBAŞKANLIĞI YILLIK PROGRAMININ İnsan Kaynakları başlığı kısmında; Cumhurbaşkanlığı Hükümet Sistemine geçiş sonrasında kamu personel sisteminin modern kamu yönetimi anlayışına ve ülkemizin ihtiyaçlarına uygun olarak yapılandırılacağı, bu çerçevede kamu hizmetleri ile personel sayı ve yapısının analiz edilmesi, mevcut insan kaynaklarının etkin bir şekilde kullanılması, hizmet-personel-ücret ilişkisinin sağlıklı bir şekilde kurulması ihtiyacının kamu personel sisteminde göze çarpan sorunlar olduğu belirtilmektedir.

CUMHURBAŞKANLIĞI YILLIK PROGRAMININ Politika ve Tedbirler başlığının 158. kısmında p Kamu kurum ve kuruluşlarında

CUMHURBAŞKANLIĞI YILLIK PROGRAMININ Politika ve Tedbirler başlığının 158. kısmında p Kamu kurum ve kuruluşlarında personel sisteminin, işe alımdan emeklilik sonrası süreçleri kapsayan bir insan kaynakları yönetimi anlayışıyla ele alınması amacıyla etkinlik ve verimlilik analizini de içeren yeni bir sistem oluşturulacağı, verimlilik ve başarının ödüllendirileceği, kamuda performansı da dikkate alan bir değerlendirme sistemi oluşturmak amacıyla Aralık 2019 sonuna kadar yönetmelik hazırlanacağı belirtilmektedir.

PERFORMANS VE VERİMLİLİK p Kamu kurumlarının en önemli kaynağı kabul edilen insan faktörünün verimli

PERFORMANS VE VERİMLİLİK p Kamu kurumlarının en önemli kaynağı kabul edilen insan faktörünün verimli olabilmesi için kurum kültürünü benimsemesi, kurumların almış olduğu kararlarda kendisinin de söz sahibi olması ve kariyer pozisyonunun açık bir şekilde ortaya konması gerekir. Bu kriterlere ne ölçüde sahip olunduğunu belirtmek açısından Performans Değerlendirme Sistemi önemli bir rol oynayabilir.

KURUMSAL PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ Kurumsal Amaçlar ve Ortak Stratejiler p Personel Performansının Planlanması p

KURUMSAL PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ Kurumsal Amaçlar ve Ortak Stratejiler p Personel Performansının Planlanması p Personel Performansının Değerlendirilmesi p Performansın Geliştirilmesi Ve Ödüllendirilmesi p

KURUMSAL PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ ETKİLİ İLETİŞİM Performans değerleme döneminin sonu PERFORMANSIN GELİŞTİRİLMESİ VE ÖDÜLLENDİRİLMESİ

KURUMSAL PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ ETKİLİ İLETİŞİM Performans değerleme döneminin sonu PERFORMANSIN GELİŞTİRİLMESİ VE ÖDÜLLENDİRİLMESİ Geribildirim ve belgelendirme KURUMSAL HEDEFLERİMİZ (VİZYON VE MİSYON) BİRİM AMAÇLARININ BELİRLENMESİ PERSONEL PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ Yeni bir performans değerlendirme döneminin başlangıcı PERSONEL PERFORMANSININ PLANLANMASI İzleme, Destekleme, Yönlendirme

Performans Ölçütlerini Birey Niçin Bilmek İster p Birey kamu veya özel sektörde belirli bir

Performans Ölçütlerini Birey Niçin Bilmek İster p Birey kamu veya özel sektörde belirli bir iş için eğitildikten ve tecrübe kazandıktan sonra performans değerlemenin ölçütlerini bilmek, performanslarını artırmak ve kendilerini daha üst görevlere hazırlamak için neler yapabileceklerini bilmek isterler.

p Performans değerlendirme ile personelin iş performansı hakkında bilgi edinerek, stratejik planlama, ücret-maaş artışı,

p Performans değerlendirme ile personelin iş performansı hakkında bilgi edinerek, stratejik planlama, ücret-maaş artışı, eğitim, geliştirme yetiştirme, kariyer planlaması, eleman seçme ve yerleştirme, terfi gibi yönetsel kararların alınmasında etkili olacaktır.

p Performans değerlendirmede amaç kişiyi bir bütün olarak tüm yönleriyle ele almak ve başarılarını

p Performans değerlendirmede amaç kişiyi bir bütün olarak tüm yönleriyle ele almak ve başarılarını ödüllendirmek, eksikliklerinin giderilmesine olanak hazırlamaktır. Performans değerlendirmede temel ilke başarısızlıktan hareket edip kişiyi cezalandırmak değil, başarılardan hareket edip kişiyi ödüllendirmektir.

p Performans değerlendirme ile hedeflenen amacın sağlanması için değerlendirme sonuçlarının nesnel olarak başarıyı ölçmeye

p Performans değerlendirme ile hedeflenen amacın sağlanması için değerlendirme sonuçlarının nesnel olarak başarıyı ölçmeye yönelik olması ve değerlendirme sonuçlarının çalışanlara iletilmesi gerekir. Aksi takdirde çalışan kendi durumunu, eksikliklerini, geliştirilmesi gereken yönlerini tespit edemeyeceğinden değerlendirmenin asıl hedefi ortadan kalkacaktır.

Performans ve Yeterlilik Karşılaştırılması p Performans ile yeterlilik terimleri genellikle karıştırılmaktadır. Yeterlilik, bir iş

Performans ve Yeterlilik Karşılaştırılması p Performans ile yeterlilik terimleri genellikle karıştırılmaktadır. Yeterlilik, bir iş veya uğraşı alanı ile ilgili teknik bilgi ve becerilerin varlığını, performans ise bilgi ve becerilerin üretime dönük yönünü ifade etmektedir. Başka bir anlatımla performans verilen görevlerin başarılmasıyla ilişkilidir.

Süreci

Süreci

Performans Değerlendirme Amaçları Başarısızlığın önlenmesi Başarının pekiştirilmesi Personelin başarı düzeylerine göre gruplanması Başarı Değ.

Performans Değerlendirme Amaçları Başarısızlığın önlenmesi Başarının pekiştirilmesi Personelin başarı düzeylerine göre gruplanması Başarı Değ. Geliştirme Sınıflama Personelin başarı düzeyinin ölçülmesi, yorumlanması Ödüllendirme Bireysel performansın karşılığını vermek

Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanım Alanları ä ä Geliştirme Ödüllendirme Hizmet içi eğitim, Personel planlaması,

Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanım Alanları ä ä Geliştirme Ödüllendirme Hizmet içi eğitim, Personel planlaması, Kariyer planlaması, Yönetsel beklentileri anlama, Eksikliklerini görme, Maddi ve manevi ödüller Yükseltme (terfi) Tanınma Ücret artışı Tenzil i rütbe Disiplin soruşturması Cezalandırma

Performans Değerlendirmede Hata Kaynakları § Aşırı hoşgörü ve esneklik § Katılık § Hale Etkisi

Performans Değerlendirmede Hata Kaynakları § Aşırı hoşgörü ve esneklik § Katılık § Hale Etkisi § Merkezi Eğilim § Yakın Zaman Etkisi § İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate Alınmaması

Aşırı Hoşgörü yada ‘değerlendirme enflasyonu’ bir yöneticinin, bir çalışanın performansını olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir.

Aşırı Hoşgörü yada ‘değerlendirme enflasyonu’ bir yöneticinin, bir çalışanın performansını olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Yöneticiler bazen, iş görenleri suçlamak için bir neden olmadığını düşünerek onları belli ölçütlere göre olduklarından daha yüksek değerlendirirler. Çözüm: Yönetici eğitimi, başarı değerlendirmesini nesnel kriterlere dayandırmak.

Katılık p Katılık, aşırı hoşgörünün tersidir; çalışanları hak ettiklerinden daha düşük düzeyde değerleme eğilimidir.

Katılık p Katılık, aşırı hoşgörünün tersidir; çalışanları hak ettiklerinden daha düşük düzeyde değerleme eğilimidir. p Değerlendirici, daha çok çalışanların hatalarına, zayıflıklarına ve eksikliklerine dikkat eder. Değerlendirmenin bu şekilde kullanılması üretkenliği azaltır, çalışanları küçük düşürür ve gelişme heveslerini kırar.

Hale Etkisi p p p Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı belli bir iş

Hale Etkisi p p p Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı belli bir iş alanındaki mükemmelliğine bakarak, diğer alanlarda da olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Hale etkisi ters yönde de işleyebilir. Bir eleman işin bütün yönlerinde başarılı olduğu halde bir tek yönde pek başarılı değilse, bu başarılı olmadığı yön üzerinde odaklaşılması ‘boynuz etkisi’diye bilinen durumu ortaya çıkarır. Çözüm: Performans değerlendirmesi kapsamlı olmalı, işin tüm yönlerini dikkate almalıdır.

Merkezi Eğilim p Personel hakkında çok iyi veya kötü demek cesaret isteyen bir iştir.

Merkezi Eğilim p Personel hakkında çok iyi veya kötü demek cesaret isteyen bir iştir. Yönetici iki uçtan birine göre değerleme yaparsa bu yargının baş ağrıtacağını düşünerek çoğu kez değerleme merkezinin ortasında kalan değerleri (orta veya vasat gibi) işaretleme yoluna giderler. p Çözüm: Zorunlu dağıtım yöntemi gibi teknikleri kullanmak.

Benzerlik Etkisi Özellikle, hemşehricilik, aynı unvan, aynı okul gibi kalıp yargılarının etkisiyle gerçekleşir. Değerlendiricilerin,

Benzerlik Etkisi Özellikle, hemşehricilik, aynı unvan, aynı okul gibi kalıp yargılarının etkisiyle gerçekleşir. Değerlendiricilerin, ortak tutum ya da demografik özellikler açısından kendilerine benzeyen çalışanlarına böyle bir benzerliğin olmadığı çalışanlardan daha olumlu olarak değerlendirmesine içerir.

Yakın Zaman Etkisi p Personelin son zamanlardaki çalışmalarına / performansına odaklaşarak değerlendirme yapmaktır. p

Yakın Zaman Etkisi p Personelin son zamanlardaki çalışmalarına / performansına odaklaşarak değerlendirme yapmaktır. p Futbol takımlarımızın düşününüz p Çözüm: Yöneticiler performans değerlendirmesinde kullanmak amacıyla personelin performansı ile ilgili sürekli notlar tutmalıdır. Performans değerlendirmesi, yılda bir kez yapılan yönetsel etkinlik değildir. teknik direktörlerini

Performans Değerleme Yöntemleri p Her yönetici ve örgüt kendi ihtiyaçlarına en uygun olan yöntemi

Performans Değerleme Yöntemleri p Her yönetici ve örgüt kendi ihtiyaçlarına en uygun olan yöntemi geliştirme çabası içine girmektedir. Bu tür bir tutum ise zamanla öznelliğe yol açmaktadır. Bu bakımdan değerlemenin bilimsel ölçütlere göre yapılmasına ve bu konuda evrensel olarak kabul edilen yöntemlerin her kurum tarafından kullanılmasına gerek duyulmaktadır. Bu yöntemleri şöyle sıralayabiliriz:

PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ p Grafik Dereceleme Yöntemi p Karşılaştırma Yöntemleri p Zorunlu Dağılım Yöntemi

PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ p Grafik Dereceleme Yöntemi p Karşılaştırma Yöntemleri p Zorunlu Dağılım Yöntemi p Kontrol Listesi Yöntemi p Kritik Olay Yöntemi p Yerinde İnceleme ve Gözlem Yöntemi p Davranışsal Temellere Dayalı değerleme Ölçekleri p 360 Derece Geri Bildirim p Takıma Dayalı Performans Değerleme Yöntemi p

Grafik Dereceleme Yöntemi p Değerlemeyi yapan kişi, grafik değerleme formları üzerinde yer alan ve

Grafik Dereceleme Yöntemi p Değerlemeyi yapan kişi, grafik değerleme formları üzerinde yer alan ve uygun gördüğü sıfat veya rakamı işaretleyerek değerlemeyi yapar.

Grafik Derecelendirme Ölçeği

Grafik Derecelendirme Ölçeği

Karşılaştırma Yöntemleri p Bunlardan ilki olan sıralama yöntemi, bir kişiyi diğerleriyle karşılaştırmaktadır. Adam adama

Karşılaştırma Yöntemleri p Bunlardan ilki olan sıralama yöntemi, bir kişiyi diğerleriyle karşılaştırmaktadır. Adam adama karşılaştırma yönteminde ise, birey başka bireye göre karşılaştırılır

Karşılaştırma Standartlar Yaklaşımı p Bu yaklaşım, bir personelin, diğer personel ile karşılaştırılması düşüncesine dayanır.

Karşılaştırma Standartlar Yaklaşımı p Bu yaklaşım, bir personelin, diğer personel ile karşılaştırılması düşüncesine dayanır. n n Doğrudan sıralama yöntemi Sıraya Koyarak Değerlendirme Yöntemi İkili karşılaştırma yöntemi Zorunlu Dağıtım Yöntemi

İkili Karşılaştırma Yöntemi Emir Esra Emir Poyraz Sarp 2 1 2 6 2 2

İkili Karşılaştırma Yöntemi Emir Esra Emir Poyraz Sarp 2 1 2 6 2 2 0 5 2 1 3 1 2 1 Esra 1 Poyraz 0 0 Sarp 0 0 Pınar 0 1 1 Pınar Toplam 1

Zorunlu Dağılım Yöntemi p Değerleyicilerin değerledikleri personeli öznel yargılarla değerleme ölçeğinin herhangi bir yerinde

Zorunlu Dağılım Yöntemi p Değerleyicilerin değerledikleri personeli öznel yargılarla değerleme ölçeğinin herhangi bir yerinde kümelendirmelerini ve bu nedenle ortaya çıkacak tutarsızlıkları önlemek amacıyla geliştirilmiştir.

Zorunlu Dağıtım Yöntemi

Zorunlu Dağıtım Yöntemi

Kontrol Listesi Yöntemi p İşgörenin çalışması ve davranışlarını belirlemek amacıyla seri şeklinde soruların bulunduğu

Kontrol Listesi Yöntemi p İşgörenin çalışması ve davranışlarını belirlemek amacıyla seri şeklinde soruların bulunduğu liste kullanılır. Yanıtların geçerliliği araştırıldıktan sonra değerleme çizelgesi, işaretlenen tüm tanıtımsal deyimlerin ağırlıklı ortalaması alınarak puanlanır. Ağırlıklı puanların toplanmasıyla işgören performans düzeyi bulunur.

Kritik Olay Yöntemi p Bu yöntemde değerlemeyi yapacak olanlar, değerleme dönemi içerisinde değerleyecekleri her

Kritik Olay Yöntemi p Bu yöntemde değerlemeyi yapacak olanlar, değerleme dönemi içerisinde değerleyecekleri her personelin başarısını veya başarısızlığını gösteren ilginç olayları bir forma kaydederler.

Yerinde İnceleme ve Gözlem Yöntemi p Bu yöntemde insan kaynakları uzmanı, amire her personelin

Yerinde İnceleme ve Gözlem Yöntemi p Bu yöntemde insan kaynakları uzmanı, amire her personelin başarısı hakkında ayrıntılı sorular sorar ve daha sonra değerleme raporları hazırlar.

Davranışsal Temellere Dayalı Değerleme Ölçekleri p Geleneksel değerleme ölçekleri ile kritik olay yönteminin unsurlarının

Davranışsal Temellere Dayalı Değerleme Ölçekleri p Geleneksel değerleme ölçekleri ile kritik olay yönteminin unsurlarının bileşiminden oluşur.

360 Derece Geri Bildirim p Bu yaklaşıma göre birey, astlarından, arkadaşlarından, üst yöneticilerinden, amirinden,

360 Derece Geri Bildirim p Bu yaklaşıma göre birey, astlarından, arkadaşlarından, üst yöneticilerinden, amirinden, kendisinden hatta müşterilerinden kendisi hakkında performans değerlemesi alır

3600 Değerlendirme Şeması Değerlendirme Yönetici İş Arkadaşları Değerlendirme Formu Alt kademe Personel Formu Çalışan

3600 Değerlendirme Şeması Değerlendirme Yönetici İş Arkadaşları Değerlendirme Formu Alt kademe Personel Formu Çalışan Formu Değerlendirme Müşteri (İç-Dış) Formu

360 derece geri bildirim Daire Başkanı Müşteriler/ Mükellefler Uzman Mühendis Daire Başkanı Üst Yöneticiler

360 derece geri bildirim Daire Başkanı Müşteriler/ Mükellefler Uzman Mühendis Daire Başkanı Üst Yöneticiler Şube Müdürü

360 Derece Geribildirimi

360 Derece Geribildirimi

Ölçemediğiniz hiçbir şeyi kontrol edemez, kontrol edemediğiniz hiçbir şeyi yönetemezsiniz TEŞEKKÜR EDERİM

Ölçemediğiniz hiçbir şeyi kontrol edemez, kontrol edemediğiniz hiçbir şeyi yönetemezsiniz TEŞEKKÜR EDERİM