NEKATERI STRATEKI VIDIKI UPRAVLJANJA MUZEJEV Predmet Strateki menedment

NEKATERI STRATEŠKI VIDIKI UPRAVLJANJA MUZEJEV Predmet Strateški menedžment za muzeje Pedagoška fakulteta Univerze v Ljubljani asist. mag. Andrej Srakar Vir prezentacij so bile prezentacije Iztoka Podbregarja in Danijela Pučka

Načrt predstavitve Smoter strateškega planiranja Strateški menedžment in strateško planiranje Namere in cilji: Vizija in poslanstvo Zunanja in notranja analiza SWOT analiza in Porterjev diamant Sestavine strateškega in poslovnega načrta 2 12. 6. 2021

SMOTER PLANIRANJA JASNOST CILJEV ENOTNOST CILJEV • OBČUTEK ZA SMER • SODELOVANJE • SKUPNE VREDNOTE • RAZUMEVANJE • PRIORITETE • USKLAJENOST SMOTER PLANIRANJ A DOSEGANJE CILJEV 12. 6. 2021 OKVIR ODLOČANJA • IZVEDLJIVOST • DELEGIRANJE • VIRI • NADZIRANJE • ODGOVORNOST • PRILAGAJANJE 3

JASNOST CILJEV Občutek za smer n n poslanstvo vizija Prioritete n n cilji ključni dejavniki uspeha Skupne vrednote n n 12. 6. 2021 temeljne vrednote kompetence 4

ENOTNOST CILJEV Sodelovanje n n pristop ‘od zgoraj navzdol’ pristop ‘od spodaj navzgor’ Razumevanje n n strateško planiranje kot proces učenja usklajenost odločitev Usklajenost n n usklajenost strategij na različnih ravneh usklajenost strategije in ravnanja 12. 6. 2021 5

DOSEGANJE CILJEV Izvedljivost n n najti strategije, ki res delujejo ali obstaja boljši način? Zagotavljanje virov n n razpoložljivost virov (resursov) ujemanje med želenimi rezultati in razpoložljivimi viri Razjasnitev odgovornosti ‘strateški management’ namesto ‘strateškega planiranja’ 12. 6. 2021 6 n poimenska odgovornost, vloge in opisi dela n

OKVIR ZA SPREJEMANJE VSAKODNEVNIH ODLOČITEV Delegiranje n n odločitve je treba sprejemati čim bližje izvajanju jasni plani omogočajo uspešnejše delegiranje Nadziranje n da bi lahko nadzirali, moramo vedeti, kaj želimo doseči in kako Prilagajanje planiranje ne odpravlja negotovosti, pač pa 12. 6. 2021 ljudem pomaga, da jo razumejo in znajo z njo 7 n

PREDNOSTI PLANIRANJA Kjer planiranje predstavlja sestavni del managementa, tam velja da: so managerji na vseh ravneh seznanjeni s plani in kažejo predanost tem planom, vsakdo ve, kako se njegove odgovornosti in cilji ujemajo s planom, na vseh ravneh plan razumejo kot referenčno točko za ocenjevanje dela in managerji na vseh ravneh gledajo na plan kot na pomoč pri svojem delu. 12. 6. 2021 8

STRATEŠKI MANAGEMENT JE. . . To je proces, s pomočjo katerega managerji izberejo, izvedejo in prilagajajo niz strategij, s katerimi organizacija uresničuje svojo vizijo. Ločiti moramo med strateškimi (kaj ukreniti? ), taktičnimi (kako in kdaj ukrepati? ) in operativnimi (stori sedaj!) odločitvami 12. 6. 2021 9

STRATEGIJA JE. . . Ukrepi, ki jih organizacija izbere, da bi dosegla enega ali več svojih ciljev. Ukrepi, ki jih organizacija izbere, da bi dosegla višji nivo delovanja (opravljanja svoje dejavnosti). Ukrepi, ki jih organizacija izbere, da bi dosegla povečanje vrednosti za sedanje ali prihodnje lastnike (v profitnih organizacijah). 12. 6. 2021 10

ELEMENTI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ANALIZIRANJE OKOLJA n “Kje smo sedaj? ” ODLOČANJE GLEDE SMERI n “Kam želimo iti? ” IZVRŠITEV n “Kako bomo prišli tja? ” 12. 6. 2021 11

OSNOVNI MODEL STRATEŠKEGA MANAGEMENTA Osnovni model strateškega managementa Opredelitev vizije/poslanstva in določitev glavnih ciljev Zunanja analiza priložnosti in nevarnosti Notranja analiza prednosti in slabosti Izbira ustreznih strategij Izvedba izbranih strategij 12. 6. 2021 12

STRATEGIJA KOT POJAVLJAJOČ SE PROCES Oblikovanje strategije v nepredvidljivem svetu n Ustvari potrebo po prilagodljivih pristopih. Oblikovanje strategije s strani managerjev nižjega nivoja n Strategija se razvije preko avtonomne dejavnosti. Srečna naključja in strategija n Naključna odkritja in nenadni uspehi majo lahko dramatičen učinek na spremembo strategije. Nameravane in pojavljajoče se strategije n 12. 6. 2021 Uresničene strategije so kombinacija nameravanih in pojavljajočih se strategij. 13

NAMERAVANE IN POJAVLJAJOČE SE STRATEGIJE NAMERAVANA STRATEGIJA NAMERNA STRATEGIJA NEURESNIČENA STRATEGIJA 12. 6. 2021 URESNIČENA STRATEGIJA POJAVLJAJOČA SE STRATEGIJA 14

STRATEŠKI MANAGERJI Tipična organizacija z več dejavnostmi ima tri ravni managerjev: managerji na korporacijski ravni (glavni direktor, člani uprave, izvršni direktorji, vodje korporacijskih štabnih služb ipd. ) managerji na poslovni ravni (direktorji poslovnih enot, vodje poslovnih štabnih služb) managerji na operativni ravni (funkcijski managerji) 12. 6. 2021 15

STRATEŠKO VODENJE Strateško vodenje pomeni sposobnost za oblikovanje strateške vizije organizacije ali njenega dela, in za motiviranje ostalih, da sprejmejo to vizijo. Za uspešne strateške vodje so značilni: vizija, prepričljivost in doslednost predanost dobra informiranost pripravljenost na delegiranje in ‘delitev moči’ spretna uporaba moči čustvena inteligentnost 12. 6. 2021 16

IZBOLJŠANJE STRATEŠKEGA Kognitivna ODLOČANJA pristranost: n n n pristranost prejšnje hipoteze stopnjevana predanost sklepanje po analogiji reprezentativnost privid kontrole Skupinsko razmišljanje Tehnike za izboljšanje odločanja: hudičevo zagovorništvo n dialektično poizvedovanje 12. 6. 2021 n 17

VSEBINA STRATEŠKEGA MANAGEMENTA Strateško planiranje (5 let in več) n Primeri strateških vprašanj: usmerjanje na proizvode, povezane z visoko tehnologijo, sprememba strukture proizvodov ali storitev, delitev organizacije na več delov, odpiranje obratov na drugih območjih, selitev proizvodnje, spremembe organizacijske strukture, sprememba sistemov nagrajevanja, sprememba kadrovske strukture, spreminjanje organizacijske kulture. 12. 6. 2021 18

VSEBINA STRATEŠKEGA MANAGEMENTA Poslovno planiranje (3 leta) Letno planiranje (budžet/proračun) Nadziranje (spremljanje) Ocenjevanje (evalvacija) Akcijsko planiranje 12. 6. 2021 19

SESTAVINE STRATEŠKEGA MANAGEMENTA OCENITEV ANALIZA DELOVANJE 12. 6. 2021 20

ANALIZA VLOGA IN NAMEN SKICIRANJE NAMER IN GLAVNIH CILJEV ZUNANJA ANALIZA NOTRANJA ANALIZA 12. 6. 2021 PONOVNI PREGLED NAMER IN GLAVNIH CILJEV OPREDELITEV BISTVENIH VPRAŠANJ Kaj ljudje od nas želijo/pričakujejo? Kakšne vrste organizacija želimo biti? Če to želimo biti, kako lahko zunanje okolje deluje v naš prid ali proti nam? Če to želimo biti, kaj je glede nas takega, da nam lahko pomaga ali pa nas ovira? V luči tega, kar smo sedaj ugotovili, ali želimo popraviti naše namere in naše glavne cilje? Katerih bistvenih vprašanj se moramo lotiti, če želimo biti uspešni pri uresničevanju namer in doseganju ciljev? 21

OCENITEV RAZVRŠČANJE BISTVENIH VPRAŠANJ Ugotoviti, kje obstajajo opcije (alternative). ISKANJE OPCIJ (ALTERNATIV) Ugotoviti, kaj se da storiti, kakšne opcije (alternative) obstajajo. OCENITEV OPCIJ (ALTERNATIV) IZBIRA OPCIJ (ALTERNATIV) 12. 6. 2021 Analiza posameznih opcij, da bi ugotovili, v kolikšni meri lahko prispevajo k doseganju namer in glavnih ciljev. Odločiti, katero opcijo (ali katere opcije) izbrati. 22

DELOVANJE DOLOČITEV CILJEV Kaj želimo doseči, kakšne rezultate pričakujemo? DODELITEV CILJEV Določiti, kdo je odgovoren za dosego posameznega cilja oz. rezultata. IZBIRA POKAZATELJEV USPEŠNOSTI DOLOČITEV DELNIH CILJEV DOKUMENTACIJ A IN KOMUNICIRANJE SPREMLJANJE DOSEGANJA CILJEV 12. 6. 2021 EVALVACIJA Opredeliti, kaj bomo pojmovali kot uspeh in kako bomo vedeli, da smo cilje dosegli. Ko vemo, kako meriti uspeh, moramo določiti, koliko želimo v določenem obdobju doseči; to je izhodišče za spremljanje oz. nadziranje. Zagotoviti, da vsi vpleteni natanko vedo, kaj se od njih pričakuje. Redno preverjati, kako uspešni smo pri doseganju ciljev in po potrebi izvajati korektivne ukrepe. Primerjava končnih rezultatov s postavljenimi cilji. Česa se lahko iz tega 23 naučimo?

NAMERE IN GLAVNI CILJI VLOGA IN NAMEN SKICIRANJE NAMER IN GLAVNIH CILJEV Kaj ljudje od nas želijo/pričakujejo? Kakšne vrste organizacija želimo biti? Vizija (Kaj želimo postati/doseči v prihodnosti? ) Poslanstvo (Zakaj smo tu? Kaj moramo delati sedaj, da bomo dosegli vizijo? ) Tri vprašanja: n Katere potrebe poskušamo zadovoljiti? n Komu želimo služiti? n Na kakšen način želimo to početi? 12. 6. 2021 24

NAMERE IN GLAVNI CILJI S tem določimo: n Ciljne skupine (stranke in ostale zainteresirane skupine) – KOMU ŽELIMO SLUŽITI? n Naš prispevek oz. koristi od našega dela – KATERE POTREBE POSKUŠAMO ZADOVOLJITI? Različnost od konkurence (prepoznavnost) in naše vrednote – NA KAKŠEN NAČIN ŽELIMO TO POČETI? Mnoge organizacije vizijo in poslanstvo združijo v eno izjavo. Značilnosti dobre izjave o poslanstvu/viziji: n izzove čustva, deluje motivirajoče, n razumljiva, nakazuje potrebno delovanje, 12. 6. 2021 n vsebuje merljiv in dosegljiv cilj, n 25

VIZIJA Je slika organizacije, ki jo hoče posameznik ali skupina ljudi ustvariti na dolgi rok, in pogojev, od katerih je uresničitev te zamisli odvisna. Je opis nečesa (organizacije, kulture podjetja, tehnologije, dejavnosti) v prihodnosti podjetja. Je koncept nove zaželene prihodnosti, ki ga je moč sporočati povsod po organizaciji 12. 6. 2021 26

OD KOD POTREBA PO VIZIJI Iz potrebe po nadzorovanem razvoju organizacije/podjetja Iz potrebe po ustvarjalnih strategijah Iz potrebe po preobratu v podjetju in/ali po ozdravitvi Iz potrebe po spremembi kulture podjetja, ki odpira potrebnim spremembam in ki omogoča nove vzorce vedenja ter mobilizacijo zaposlenih 12. 6. 2021 27

TRIJE GRADNIKI OBLIKOVANJA VIZIJE Organizacijska/vodstvena percepcija (hotenje po dosežkih, usmerjenost v cilje, osredinjenost na priložnosti, pripravljenost prevzemati dobro preračunano tveganje, sposobnost za reševanje problemov, usmeritev na izvajanje notranje kontrole, integriteta, zanesljivost) Ustvarjalnost (potreba po ustvarjanju nečesa novega) Vodenje (opravljanje koncepcijske vodstvene vloge, ki kombinira podjetniške zasnove z ustvarjalnostjo) 12. 6. 2021 28

VIZIJA PODJETJA DELO Delo bo diverzificirana korporacija na področju množičnih medijev, ki zbira, procesira in prodaja informacije v najširšem smislu. Bo največja in najvplivnejša časopisna, radijska in TV hiša, ki bo zagotavljala tudi druge vrste informacij s pomočjo najmodernejše tehnologije. 12. 6. 2021 29

PRIMERI VIZIJ MUZEJEV – MUZEJI IN GALERIJE MESTA LJUBLJANE Muzej in galerije mesta Ljubljane bo ustvarjalna, sodobna, z okoljem povezana inštitucija. Z mednarodno primerljivim programom bo utiral nova pojmovanja o muzealski in galerijski stroki. Z raznovrstnim, dostopnim in na kvaliteti slonečim programom bomo poudarjali kreativne pristope nadgradnje obstoječih strokovnih standardov na tem področju. MGML bo postal prostor sinergije, učenja in platforma novih spoznanj o naši preteklosti, sedanjosti in prihodnosti. Naša publika ter sodelavci doma in v tujini bodo skupaj z nami ustvarjali muzej in galerijo prihodnosti. 12. 6. 2021 30

PRIMERI VIZIJ - KARITAS Karitas – ljubeča skrb Cerkve za ljudi v stiski. Glas revnih v družbi. V službi človekovega dostojanstva. 12. 6. 2021 31

OPREDELITEV POSLANSTVA Je navedba dokaj stalnih namenov, ki jih izoblikuje najvišje poslovodstvo in ki se nanašajo predvsem na: n Kaj je naše poslovno področje? n Kaj je osnovni smisel obstoja podjetja: namen, širina poslovne dejavnosti, konkurenčna arena n Okvir za uravnavanje odnosov z udeleženci n Navedba osnovnih smotrov podjetja n Način doseganja konkurenčnega položaja n Opredelitev strateških poslovnih enot n Sestavine kulture podjetja: vrednote, cilji, odnosi 12. 6. 2021 32

POSLANSTVO SAVE Savčani razvijamo, proizvajamo in tržimo kakovostne pnevmatike in druge gumene izdelke, ki izpolnjujejo pričakovanja kupcev. Z dodano vrednostjo zagotavljamo zadovoljstvo zaposlenih, delničarjev in okolja. 12. 6. 2021 33

POSLANSTVO V MUZEJIH Osnovno poslanstvo Muzeja novejše zgodovine Slovenije je evidentiranje, pridobivanje, hranjenje, raziskovanje in promoviranje gradiva slovenske novejše zgodovine. Muzej se s svojimi dejavnostmi razstav in drugih muzejskih programov za otroke in odrasle konstituira kot most med zgodovinsko znanostjo in najširšo javnostjo. Svoje polje aktivnosti definira v kulturi, izobraževanju in raziskovalnem delu ter se v ta namen povezuje z različnimi ustanovami. Povezuje usode ljudi slovenskega dvajsetega stoletja in svojim obiskovalcem nudi odgovore na vprašanja o lastni identiteti v sodobnem času. Prav tako je Muzej srečališče najrazličnejših skupin in prostor dialoga ter razmisleka. Na vprašanja ne le odgovarja, ampak jih tudi zastavlja. Na slednja obiskovalci skupaj z muzejem iščejo odgovore. V tem partnerstvu muzej deluje kot dinamična, inovativna in gostoljubna ustanova. 12. 6. 2021 34

VIZIJA ALI POSLANSTVO? Zavod za kiparstvo je neprofitna organizacija, ki skrbi za položaj klasičnega in sodobnega kiparstva v Sloveniji. V ta namen sodeluje s kiparji pri zasnovi, izvedbi in promociji novih kiparskih projektov. Ob tem si prizadeva za razvoj trga in zbirateljstva kiparskih del. Pod okrilje Zavoda za kiparstvo sodita Galerija za malo plastiko na Križevniški 2 in Gruberjeva galerija na prostem na Zvezdarski 1 v Ljubljani. 12. 6. 2021 35

VIZIJA ALI POSLANSTVO? Cankarjev dom je kulturni in kongresni center z odličnim kulturno umetniškim programom in pestrim kongresnim dogajanjem. To dosega s programiranjem domačega kulturno umetniškega ustvarjanja, z razvijanjem kongresne in druge dejavnosti na trgu, s kulturno umetniškim, znanstvenim in gospodarskim sodelovanjem znotraj mesta, države in v mednarodnih razsežnostih ter z vzpodbujanjem urbanega druženja prebivalcev. Zavod je pri oblikovanju kulturno-umetniškega programa avtonomen. Bistvo njegovega poslanstva je zagotavljanje pogojev za razvoj različnih umetniških praks, spodbujanje in razvijanje ustvarjalnosti, bogatenje kulturnega in širšega duhovnega življenja ter uveljavljanje humanističnih in socialnih vrednot in multikulturnega sodelovanja. Pestra in v svet odprta programska usmeritev, ki upošteva tudi avtonomno delovanje drugih kulturnih institucij, zagotavlja obiskovalcem Cankarjevega doma sprostitev, čustveno bogatenje, socialno in estetsko občutljivost, nova spoznanja in zavedanje o neprecenljivem pomenu kulture in umetnosti za narodovo prihodnost v Evropski uniji. Cankarjev dom s svojimi programi javne službe in z dejavnostjo na trgu spodbuja in oblikuje pogoje za razvoj kulture, umetnosti, izobraževanja, znanosti in zagotavlja: • načrtovanje, organizacijo in izvedbo raznolikih kulturno-umetniških programov • podporo in asistenco umetnikom in drugim izvajalcem ter dobre pogoje za njihovo delo • raznolik in širok spekter programov in aktivnosti za preživljanje prostega časa posameznikov in organiziranih skupin • socialno okolje in prostore za druženje posameznikov in skupin • kulturno vzgojo, izobraževanje in usposabljanje posameznikov in skupin • pretok znanja in novih idej • delavnice, organizacijo in izvedbo kongresov in drugih prireditev, ki prispevajo k razvoju znanosti in prepoznavnosti Slovenije v tujini 12. 6. 2021 36 • informacijsko točko o dogajanju na področju kulture in kongresne dejavnosti v Ljubljani

NAMERE IN GLAVNI CILJI Mandat – pogosto uporabljen pojem v javnem sektorju. Analiza mandata pokaže: n n n kaj moramo storiti, kaj smemo storiti, česa ne smemo storiti. Zainteresirane skupine (angl. stakeholders): vsi posamezniki, skupine in organizacije (formalne in neformalne), na katere ima delovanje organizacije vpliv; ki imajo interes za to, kako organizacija deluje in v katero smer se razvija; ki vplivajo na organizacijo. n delimo jih na notranje (delničarji, zaposleni, managerji, člani uprave, nadzornega sveta ipd. ) in zunanje (stranke, 12. 6. 2021 dobavitelji, oblast, sindikati, lokalne skupnosti, javnost 37 n

NAMERE IN GLAVNI CILJI Vsi zainteresirani posamezniki in skupine so z organizacijo v odnosu izmenjave (organizaciji zagotavljajo določene vire ali drugačen prispevek in v zamenjavo pričakujejo zadovoljitev določenih potreb). V javnem sektorju lahko zainteresirane skupine razdelimo s stališča štirih kategorij: n n neposreden vpliv na vire (hierarhična nadrejenost), politični vpliv (posreden vpliv, ki izvira iz moči, da vplivajo na hierarhično nadrejene organe), vpliv na delovanje organizacije, na ljudi, od katerih je odvisna uspešnost, vpliv na zunanje okolje (neposredno, posredno preko zakonodaje ali vpliva na tržišče). 12. 6. 2021 38

NAMERE IN GLAVNI CILJI Vsaka organizacija mora opraviti analizo zainteresiranih skupin, po naslednjih korakih: n n n izdelati seznam zainteresiranih skupin, oceniti njihovo moč in vpliv, izdelati vrstni red, določiti najpomembnejše, izdelati kriterije za določitev njihovih pričakovanj, oceniti trenutno stopnjo zadovoljevanja njihovih potreb, oceniti njihova pričakovanja in potrebe v prihodnost. 12. 6. 2021 39

Analiziranje zunanjega okolja ZUNANJA ANALIZA Če to želimo biti, kako lahko zunanje okolje deluje v naš prid ali proti nam? Pristopi k analiziranju zunanjega okolja: n n n 12. 6. 2021 PEST analiza, napovedovalni modeli (časovne serije in ekonometrične metode), marketinške raziskave, usmerjene skupine (angl. focus groups), Delfi metoda, metoda scenarijev. 40

Politični dejavniki Ekonomski dejavniki Delovno-pravna zakonodaja, omejitve javne porabe, zakoni o varstvu pri delu, volitve, menjave oblasti, spremembe zakonov, ki urejajo področje delovanja organizacije ipd. Ekonomska rast, razmere na trgu delovne sile, stroški dela, življenjski standard, povpraševanje po izdelkih in storitvah, konkurenca, alternativni viri, razmere na mednarodnem trgu ipd. PEST analiza Socialni dejavniki 12. 6. 2021 Populacijski in demografski trendi, pričakovanja zaposlenih, pričakovanja strank, spremembe v življenjskem stilu, vpliv lobijev, družinska struktura, stališča do Tehnološki dejavniki Organizacijsko komuniciranje, komuniciranje s strankami, sredstva za raziskave in razvoj, potencial za razvoj novih izdelkov/storitev, alternativni načini zadovoljevanja potreb 41 ipd.

PEST ANALIZA Analiza okolja diagnosticira splošne tendence v širokem okolju podjetja in tendence v ožjem, ciljnem okolju podjetja (panogi), ki so za podjetje pomembne. Analiza širokega okolja se osredinja na štiri podokolja: n gospodarsko n tehnično-tehnološko n politično-pravno n kulturno-socialno n (naravno) Analiza ciljnega okolja zajema: analizo privlačnosti panoge in analizo trga 12. 6. 2021 42

Ocena tendenc v širokem okolju Podokolje Preteklost Prihodnost Priložnost Gospodarsko Tehnološko Politično-pravno Kulturno-socialno (Naravno) 12. 6. 2021 43

Analiziranje makro gospodarskega okolja Realne stopnje Leto: 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 BDP (v mio $) BDP/preb. ($) Delež oseb. porabe Delež jav. porabe Delež inozem. Povp. OD/zap. Izvoz Uvoz Rast zaposlenosti Cene na malo idr. 12. 6. 2021 44

Napovedovalni modeli: n n 12. 6. 2021 analize časovnih serij, ekonometrične metode, potrebna je pomoč strokovnjakov, managerji se morajo zavedati omejitev pri napovedovanju prihodnosti na podlagi preteklosti (primer: dejanska in napovedana svetovna potreba po nafti) 1960 1970 1980 1990 45

Marketinške raziskave: n Viri raziskovanja: objavljene statistike, knjižnice in informacijski servisi, zakup vprašanj v obstoječih anketiranjih, samostojna izvedba anketiranj. n Osnovna načela marketinškega raziskovanja: to mora biti stalna aktivnost, ugotovitve morajo biti na razpolago vsem managerjem, ugotovitve morajo biti ustrezno interpretirane, podatki morajo biti izraženi v kvantitativni obliki, veliko skrb je treba posvetiti oblikovanju vprašanj, opraviti je treba pilotske raziskave, izbrati je treba pravilen vzorec. 12. 6. 2021 46

Usmerjene skupine (angl. focus groups): n Vsaka analiza zunanjega okolja mora biti: dovolj široka, objektivna. n n Širino lahko zagotovimo z uporabo usmerjenih skupin, po naslednjih kriterijih: specifično ekspertno znanje, ustrezne izkušnje, skupen interes za določeno področje, skupen interes za organizacijo. n Učinkovito uporabo zagotovimo z: jasnim dnevnim redom, omejenim številom obravnavanih vprašanj, ustreznim vodenjem sestanka. 12. 6. 2021 47

Metoda scenarijev: n n n 12. 6. 2021 scenarij je jasna zgodba o poslovnem okolju organizacije, ki za izhodiščno točko vzame sedanjost, in predstavlja opis možne prihodnosti, v kateri so družbeni, politični, ekonomski in tehnološki dejavniki med seboj ustrezno usklajeni, metoda izhaja iz spoznanja o medsebojni konsistentnosti elementov v poslovnem okolju, izdelati je treba nekaj različnih scenarijev, ki pa so vsi notranje konsistentni, izhodišče za izgradnjo scenarijev predstavljajo tisti dejavniki, glede katerih obstaja v prihodnosti največja negotovost, glavna prednost metode scenarijev je spremenjen način razmišljanja o prihodnosti. 48

NOTRANJA ANALIZA Če to želimo biti, kaj je glede nas takega, da nam lahko pomaga ali pa nas ovira? Predvsem želimo ugotoviti : n n n ali organizacija dela prave stvari, ali jih dela na pravi način; in, če ne, kaj v organizaciji je za to odgovorno? Pristopi k notranji analizi : n n n 12. 6. 2021 zgledovalno primerjanje (angl. benchmarking), bostonska portfeljska matrika, življenjski cikli proizvodov, analiza verige vrednosti (angl. value chain analysis), ogrodje 7 -S. 49

Zgledovalno primerjanje (angl. benchmarking): n Vsebina primerjanja n gre za sistematičen pristop k primerjanju delovanja in uspešnosti lastne organizacije z delovanjem in uspešnostjo ostalih organizacij, primerjanje z najboljšimi praksami in organizacijami. 12. 6. 2021 Stili Proce si Nefinančni pokazatelji Finančni pokazatelji Interni Konkure Funkcij Vzpored nti e ni Subjekti Mrežaprimerjanja zgledovalnega primerjanja 50

n n zgledovalno primerjanje mora biti stalen proces, glavni koraki v tem procesu so: Kaj bomo primerjali? S kom se bomo primerjali? Kako bomo prišli do podatkov? Kako bomo podatke analizirali? Kako bomo ugotovitve uporabili? n 12. 6. 2021 čeprav je zgledovalno primerjanje predvsem namenjeno notranji analizi, pa lahko ugotovitve o delovanju in uspešnosti konkurentov uporabimo tudi za potrebe zunanje analize. 51

Bostonska portfeljska matrika : n n n zasnovana je na konceptu krivulje izkušenj, vsakič, ko se izkušnje podvojijo, se stroški dodane vrednosti zmanjšajo za približno 20 do 30 odstotkov, vzroki: učenje, specializacija, investiranje, neuravnotežena lestvica, n n n 12. 6. 2021 zaradi krivulje izkušenj se velik tržni delež povezuje z nizkimi stroški na enoto, velik tržni delež se zato povezuje s sposobnostjo ustvarjanja velikega pritoka denarja, kako se ta denar uporablja, je odvisno od rasti (stopnje povpraševanja po proizvodih ali storitvah); visoka rast zahteva denar za investiranje v dodatne zmogljivost za proizvodnjo 52

n če hkrati upoštevamo porabo denarja (rast proizvodov/storitev) in ustvarjanje denarja (tržni delež), potem dobimo matriko 2 x 2 (t. i. matriko bostonske svetovalne skupine): Tržna rast Visoka Nizka VPRAŠA JI ZVEZDE PSI MOLZN E KRAVE Nizek Visok Tržni delež 12. 6. 2021 53

n Tržna rast n kako lahko to matriko uporabimo pri strateškem managementu za potrebe notranje analize? naredimo diagram, kjer krog predstavlja izdelek/storitev, velikost kroga pa ustreza obsegu poslovanja: Visoka Nizek 12. 6. 2021 Visok Tržni delež 54

Življenjski cikli proizvodov : n vsak izdelek ali storitev ima življenjski cikel, sestavljen iz več stopenj: RAST ZRELOST ZATON Obseg poslovanja UVEDBA Čas 12. 6. 2021 55

n n ta analiza je zlasti koristna, kadar organizacija ponuja več različnih izdelkov/storitev in ima določeno stopnjo svobode pri izbiri, katere izdelke/storitve bo ponujala, spet naredimo diagram: RAST ZRELOST ZATON Obseg poslovanja UVEDBA 12. 6. 2021 Čas 56

PONOVNI PREGLED NAMER IN GLAVNIH CILJEV V luči tega, kar smo sedaj ugotovili, ali želimo popraviti naše namere in naše glavne cilje? Ponovni pregled: n n vizije poslanstva/mandata glavnih ciljev zainteresiranih skupin Poseben poudarek na družbeni odgovornosti organizacije (angl. corporate social responsibility): n n upoštevanje določenih družbenih kriterijev v procesu strateškega odločanja, razlogi: 12. 6. 2021 ker je tako prav, ker dolgoročno koristi organizaciji. 57

OPREDELITEV BISTVENIH VPRAŠANJ Katerih bistvenih vprašanj se moramo lotiti, OPREDELITEV BISTVENIH VPRAŠANJ če želimo biti uspešni pri uresničevanju namer in doseganju ciljev? Odgovor na to vprašanje dobimo, ko primerjamo ugotovitve zunanje in notranje analize. Pristopi za opredelitev bistvenih vprašanj s pomočjo kombiniranja ugotovitev zunanje in notranje analize : n n 12. 6. 2021 portfeljski modeli, analiza razkoraka (angl. gap analysis), konkurenčna prednost (angl. competitive advantage), SWOT analiza. 58

Analiza razkoraka (angl. gap analysis): n n kje smo sedaj? kje želimo biti v določenem obdobju v prihodnosti? kje bomo v prihodnosti na osnovi obstoječih strategij? kako lahko zapolnimo ugotovljeni razkorak? Cilj Razkorak Napove d 1 12. 6. 2021 2 3 4 5 59

Konkurenčna prednost (angl. competitive advantage): n n Porterjev koncept konkurenčne prednosti na osnovi zunanje in notranje analize predlaga, katere morajo biti osnovne značilnosti strategije, izhodišče predstavlja analiza panoge oz. industrije, ki temelji na petih (šestih) konkurenčnih dejavnikih: POTENCIALNI NOVI KONKURENTI Pogajalska moč dobaviteljev Nevarnost vstopa novih konkurentov Pogajalska moč kupcev KONKURENTI DOBAVITELJI KUPCI Rivalstvo med konkurenti Državna regulacija panoge OBLAST 12. 6. 2021 Nevarnost pojava nadomestnih izdelkov ali storitev NADOMESTKI 60

Model določljivk privlačnosti panoge Potencialni kandidati za vstop Nevarnost vstopa Konkurenti v panogi Dobavitelji Pogajalska moč dobaviteljev Rivalstvo med obstoječimi konkurenti Kupci Pogajalska moč kupcev Nevarnost nastopa nadomestkov Nadomestki izdelkom panoge 12. 6. 2021 61

DOLOČLJIVKE PRIVLAČNOSTI PANOGE OVIRE ZA VSTOP: n EKONOMIJA OBSEGA n DIFERENCIACIJA PROIZVODA n BLAGOVNE ZNAMKE n STROŠKI SPREMEMBE DOBAVITELJA n PRISTOP K PRODAJNIM KANALOM n POTREBEN KAPITAL n PRISTOP K NAJMODERNEJŠI TEHNOLOGIJI n DOSTOP DO SUROVIN ALI KRIT. KOMPONENT n ZAKONODAJNE OVIRE IDR. 12. 6. 2021 62

DOLOČLJIVKE POGAJALSKE MOČI KUPCEV ŠTEVILO POMEMBNIH KUPCEV RAZPOLOŽLJIVOST SUBSTITUTOV STROŠKI SPREMEMBE DOBAVITELJA NEVARNOST, DA SE KUPEC INTEGRIRA NAZAJ NEVARNOST, DA SE PANOGA INTEGRIRA NAPREJ CELOTNI KUPČEVI STROŠKI, KI JIH POVZROČA PANOGA PRISPEVEK KUPČEVIH PROIZVODOV H KAKOVOSTI KONČ. PROIZVODOV ALI STORITEV KUPČEVA DONOSNOST 12. 6. 2021 63

POGAJALSKA MOČ DOBAVITELJEV ŠTEVILO POMEMBNIH DOBAVITELJEV RAZPOLOŽLJIVOST SUBSTITUTOV STROŠKI SPREMEMBE DOBAVITELJA DIFERENCIACIJA PROIZVODOV DOBAVITELJA NEVARNOST, DA SE DOBAVITELJ INTEGRIRA NAPREJ NEVARNOST, DA SE PANOGA INTEGRIRA NAZAJ PRISPEVEK DOBAVITELJA H KAKOVOSTI IZDELK. DELEŽ STROŠKOV PANOGE, KI JIH POVZROČA DOBAVITELJ 12. 6. 2021 64

RAZPOLOŽLJIVOST SUBSTITUTOV RAZPOLOŽLJIVOST DOBRIH SUBSTITUTOV STROŠKI SPREMEMBE NABAVLJ. PROIZVODA DONOSNOST IN AGRESIVNOST PROIZVAJALCEV SUBSTITUTOV ODNOS MED CENO IN KORISTNOSTJO SUBSTITUTA 12. 6. 2021 65

STOPNJA RIVALSTVA MED KONKURENTI ŠTEVILO KONKURENTOV STRUKTURA KONKURENTOV V PANOGI RAST PANOGE DELEŽ FIKSNIH STROŠKOV V SKUPNIH VIŠINA STROŠKOV SKLADIŠČENJA LASTNOSTI PROIZVODOV PANOGE POVEČEVANJE ZMOGLJIVOSTI DIVERZIFICIRANOST KONKURENTOV 12. 6. 2021 66

SUMARNA OCENA PRIVLAČNOSTI PANOGE MUZEJEV X X X X X 2 12. 6. 2021 2 X 1 2 2 1 67

n za ohranjanje konkurenčne prednosti obstajajo tri splošne strategije: cenovno vodstvo, diferenciacija, osredotočenje (angl. focus) SWOT analiza: n n n ena najbolj znanih metod strateškega managementa, enako kot ogrodje 7 -S, tudi SWOT analiza sodi med t. i. tehnike kontrolnih list (angl. checklist techniques), pomen kratic: S – strengths – prednosti W – weaknesses – slabosti O – opportunities – priložnosti T – threats – nevarnosti n 12. 6. 2021 prednosti in slabosti se nanašajo na organizacijo samo, priložnosti in nevarnosti pa na trende in verjeten razvoj v zunanjem okolju. 68

n Priporočljivo je kombinirati SWOT analizo z idejo usmerjenih skupin. Uporabimo lahko tristopenjski pristop: izvedba SWOT analize v managerskem timu, izvedba SWOT analize v usmerjenih skupinah, primerjava rezultatov opravljenih analiz. Opredelitev bistvenih vprašanj: n n Izhajamo lahko iz definicije, da je strateško vprašanje temeljna izbira, ki se nanaša na organizacijsko vizijo, poslanstvo ali mandat, vrednote, nivo in splet dejavnosti, izdelkov in storitev, stranke ali uporabnike, stroške, financiranje, organiziranje in management. Kako lahko ugotovimo, da je neko vprašanje res ključno (bistveno) vprašanje? biti mora povezano z ugotovitvami opravljenih analiz, biti mora povezano z elementi gornje definicije strateškega vprašanja, obstajati morajo resnične opcije, izbire ali odločitve, ki jih je potrebno sprejeti. 12. 6. 2021 69

Profil prednosti in slabosti podjetja Komponente Prispevek k poslovni uspešnosti Zelo mali Zelo velik Proizvodni program Tehnol. podstruktura Tržna podstruktura R&R podstruktura Finan. podstruktura Kadrov. podstruktura Organ. podstruktura Druga podstruktura 12. 6. 2021 70

MERILA ZA OCENJEVANJE PODSTRUKTUR TEHNOLOŠKA: n lokacija in število obratov n velikost obratov n starost opreme n avtomatizacija n razpoložljivost surovin n razpoložljivost in kakovost delovne sile n logistični sistemi n raven produktivnosti 12. 6. 2021 71

MERILA ZA OCENJEVANJE PODSTRUKTUR R&R PODSTRUKTURA: n n n n 12. 6. 2021 kadri v razvoju razvoj novih proizvodov razvoj novih metod proizvodnje financiranje R&R-a kontrola stroškov R&R-a oprema v razvoju patenti in licence 72

MERILA ZA OCENJEVANJE PODSTRUKTUR Finančna podstruktura: n kazalci finančnega vzvoda (razmerje med tujimi in lastnimi viri; mnogokratnik obresti, idr. ) n kazalci plačilne sposobnosti (količnik obratne likvidnosti; količnik hitrega testa likvidnosti; količnik denarne likvidnosti) n kazalci obračanja (količnik obračanja sredstev; količnik obračanja obratnih sredstev) n kazalci finančne stabilnosti (delež samofinanciranja, količnik finančne stabilnosti, delež tujih virov) 12. 6. 2021 73

MERILA ZA OCENJEVANJE PODSTRUKTUR Kadrovska podstruktura: n število in kakovost menedžmenta n število in kakovost štabnega osebja n število in kakovost delovne sile n struktura zaposlenih (po spolu, po izobrazbi, poklicna, starostna, po delovni dobi, idr. ) n stopnje fluktuacije n sistem rekrutiranja, selekcije, usposabljanja, razvijanja n sistem napredovanja 12. 6. 2021 74

MERILA ZA OCENJEVANJE PODSTRUKTUR Organizacijska podstruktura: n zvrst organizacijske strukture n lokacija uprave n stopnja delegiranja pristojnosti n sistemi planiranja in kontrole n sistemi nagrajevanja n slog poslovodenja n organizacijska kultura n sistemi komuniciranja 12. 6. 2021 75

SUMARNA OCENA PREDNOSTI IN SLABOSTI GLAVNE PREDNOSTI: n 1) n 2) n 3) n 4) GLAVNE SLABOSTI: n 1) n 2) n 3) n 4) 12. 6. 2021 76

Profil poslovnih možnosti in nevarnosti Komponente Za prihodnjo poslovno uspešnost Nevarnosti Možnosti Proizvodni program Tehnol. podstruktura Tržna podstruktura R&R podstruktura Finan. podstruktura Kadrov. podstruktura Organ. podstruktura Druga podstruktura 12. 6. 2021 77

Primer ocenjevanja priložnosti in nevarnosti proizvodnega programa Ocene: n n 12. 6. 2021 Padec števila tujih obiskovalcev v muzeju (npr. Narodni muzej) po samostojnosti 1991, po l. 1993 trend naraščanja obiskovalcev Strateške implikacije: n usmeriti se bo treba še na zahodnoevropske obiskovalce; povečati bo treba marketinške dejavnosti na tem območju n negovati pičle možnosti na trgih držav bivše Jugoslavije 78

Primer ocenjevanja priložnosti in nevarnosti nadaljevanje 1 Ocene: n Narodna galerija ima največ del iz zbirke umetnosti 17. in 18. stoletja ter impresionistov n Narodna galerija ima del prostorov v najemu od denacionalizacijskih upravičencev 12. 6. 2021 Strateške implikacije: n skrbno slediti razpravam in trendom glede teh oblik umetnosti n zbirko dopolnjevati z deli tudi iz drugih obdobij umetnosti n Preverba pravnih in finančnih možnosti za odkup oz. pridobitev teh prostorov 79

SWOT MATRIKA NOTRANJI DEJAVNIKI ZUNANJI DEJAVNIKI PREDNOSTI (P) SLABOSTI (S) PRILOŽNOSTI (Pr) PPr strategije Spr strategije NEVARNOSTI (N) PN strategije SN strategije 12. 6. 2021 80

PREVERJANJE IN OCENJEVANJE OPCIJ Ugotoviti, kje obstajajo opcije (alternative). RAZVRŠČANJE BISTVENIH VPRAŠANJ Izhodišča: bistvena značilnost ključnih strateških vprašanj je, da imajo za posledico različne opcije (alternative). n narava in vrste opcij se lahko, glede na strateško vprašanje, bistveno razlikujejo, n treba se je odločiti, kakšna je prioriteta strateških vprašanj, torej, katerih se je treba najprej lotiti, n v strateškem planu lahko reševanje nekaterih ključnih vprašanj prepustimo poslovnemu planu; v poslovnem planu lahko reševanje nekaterih ključnih vprašanj prepustimo oz. delegiramo posameznim managerjem, n za vsako strateško vprašanje se moramo odločiti, kako ga želimo reševati, nič ne sme ostati nedorečeno. 12. 6. 2021 81 n

ISKANJE OPCIJ (ALTERNATI V) Ugotoviti, kaj se da storiti, kakšne opcije (alternative) obstajajo. Možgansko viharjenje (angl. brainstorming): n Pravila za možgansko viharjenje: brez ocenjevanja. brez strukture. šteje kvantiteta. ‘kraja’ je dovoljena. n Primer: Problem: center za pravno pomoč nima dovolj sredstev. Vprašanja: n n n Kako bi zmanjšali stroške? Kako bi povečali prispevke? Kako bi našli nove vire financiranja? Kako bi zmanjšali obseg storitev? Kako bi zbirali sredstva za delo centra? Kako bi delo centra prenesli na druge organizacije? Izbrano vprašanje: Kateri načini obstajajo za zbiranje sredstev za delo centra? 12. 6. 2021 82

Tehtanje in rangiranje: n kriteriji: koliko pripomore k doseganju naših namer in glavnih ciljev? koliko izkoristi naše prednosti? v kolikšni meri se izogne našim slabostim ali jih odpravi? koliko nam pomaga izkoristiti ugotovljene priložnosti? koliko nam pomaga odvrniti ugotovljene nevarnosti? n dodatni kriteriji: primernost, izvedljivost, sprejemljivost; n proces ocenjevanja: določitev kriterijev, tehtanje in rangiranje kriterijev, ugotavljanje, katera opcija najbolje doseže posamezen kriterij, izračunati točke za posamezno opcijo in opcije rangirati, razvrščene opcije ponovno pretehtati in primerjati (test občutljivosti). 12. 6. 2021 83

Vsebina strateškega plana: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 12. 6. 2021 Razlogi za izdelavo novega plana. Pregled uspešnosti prejšnjih strateških in poslovnih planov. Povzetek vizije in poslanstva/mandata. Povzetek analize zainteresiranih skupin. Povzetek zunanje analize in osnovnih predpostavk. Povzetek notranje analize. Opredeljena strateška vprašanja. Opredeljene opcije (alternative). Povzetek ocenitve opcij (alternativ). Predlagane namere za prihodnje obdobje. Predlagane ključne iniciative in projekti. Predlagani ključni dolgoročni cilji, kazalci uspešnosti in želena uspešnost. Potrebni viri za predlagane opcije. Prioritete in implikacije drugih opcij z vidika namer, ključnih ciljev, želene uspešnosti in 84

Vsebina poslovnega plana: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 6. 2021 12. Povzetek strategije. Pregled trenutne uspešnosti in dogajanj v okolju. Osnovne predpostavke. Opredeljena ključna vprašanja Opredeljene opcije (alternative). Povzetek ocenitve opcij (alternativ). Predlagane opcije in izhodiščne postavke, določene v strateškem planu. Predlagani ključni cilji v okviru izhodiščnih postavk in s tem povezani kazalci uspešnosti. Povzetek iniciativ za dosego ključnih ciljev. Predlagana želena uspešnost in finančne posledice v okviru izhodiščnih postavk. Prioritete za dodatno financiranje, želena raven financiranja in implikacije sprememb financiranja z vidika ključnih ciljev, kazalcev, želene uspešnosti in iniciativ. Povzetek podatkov v obliki, zahtevani od višje 85

12. 6. 2021 SPREMLJANJE DOSEGANJA CILJEV Redno preverjati, kako uspešni smo pri doseganju ciljev in po potrebi izvajati korektivne ukrepe. EVALVACIJA Primerjava končnih rezultatov s postavljenimi cilji. Česa se lahko iz tega naučimo? 86