lanovi tima Dino Kralj Domagoj Jozing Dario Franji

Članovi tima: Dino Kralj, Domagoj Jozing, Dario Franjić Strateško planiranje kapaciteta za proizvode i usluge

Sadržaj � Uvod � Zašto su odluke o kapacitetu važne? � Prepoznavanje optimalne operativne razine � Mjerenje kapaciteta � Ekonomija obujma � Odrednice učinkovitog kapaciteta � Disekonomija obujma � Oblikovanje strategije � Odabir strategije za proširenje � Koraci u procesu planiranja kapaciteta � Upravljanje ograničenjima � Predviđanje zahtijeva kapaciteta � Procjena alternativa kapaciteta sa � Izračunavanje proizvodnih kapaciteta � Dodatni izazovi planiranja uslužnog kapaciteta � Proizvodnja u vlastitom pogonu ili outsourcing ekonomskog stajališta � Financijska analiza � Točka pokrića � Povrat ulaganja � Teorija odlučivanja � Unaprijeđenje strateških procesa � Teorija redova čekanja � Dizajniranje fleksibilnog sustava � Kapaciteti � Razmatranje faze životnog ciklusa � Operacijska strategija – definicija proizvoda ili usluge � Stvaranje “cjelovite slike” sustava � Priprema za nošenje s “komadima kapaciteta” � Fleksibilnost i strategija održavanja viška kapaciteta � Strategija proširenja/smanjenja kapaciteta � Odluka o planiranju kapaciteta

Uvod � Planiranje je ključ uspjeha svake organizacije. U kompleksnom poslovnom okruženju menadžeri svih razina uključeni su u proces planiranja: od dostave inputa u proces proizvodnje do planiranja načina financiranja i rokova povrata posuđenih sredstava. � Planiranje kapaciteta jedna je od najvažnijih aktivnosti operativnog menadžera. Ono obuhvaća brojne odluke s dalekosežnim posljedicama po organizaciju.

� Odluke koje operativni menadžment donese moraju biti pravovremene. Globalizacija je konkurenciju učinila globalnom pojavom te mogućnost dolaska stranih proizvođača sličnih ili istih proizvoda predstavlja vodilju prema kojoj operativni menadžeri moraju donositi odluke koje će omogućiti, osim opstanka na tržištu, odgovarajući i zadovoljavajući napredak i rast.

Što je kapacitet? � Kapacitet predstavlja gornju granicu opterećenja koju određeni sustav (proizvodni ili uslužni) može podnijeti.

Zašto su odluke o kapacitetu važne? � Odluke o kapacitetu su strateške tj. podrazumijevaju dugoročno poslovanje poduzeća ili tvornice. Odluke o kapacitetu po svojoj prirodi, dakle, podrazumjevaju dugoročne potrebe. � Zašto dugoročne?

� Iz više razloga. Prvi razlog je sposobnost tvrtke da zadovolji potrebe tržišta budući da kapacitet ograničava mjeru mogućeg outputa. � Drugi vidimo u troškovima. Troškove kapaciteta svrstavamo u stalne troškove. Oni su promjenjivi samo dugoročno! � Dugoročna opredjeljenost resursa treći je faktor budući da menadžment, ovisno o vrsti djelatnosti, mora imati dugoročno osigurane izvore i opredjeljenost resursa. Promjena kapaciteta često iziskuje značajne financijske troškove.

� Konkurencija je četvrti važan čimbenik. Ključ poslovanja je biti bolji, a ne samo pratiti. Važno je znati da se odluke o kapacitetu odražavaju u cijeni koja je važan čimbenik kupcima. Posjedovanje odgovarajućeg kapaciteta olakšava upravljanje operativnom menadžeru. � Globalizacija također predstavlja važan čimbenik. Prisutnost stranih konkurenata s većim kapacitetom proizvodnje i nižim cijenama povećava neizvjesnost o potrebama kapaciteta.

Mjerenje kapaciteta � Kapacitet se najčešće izražava u mjernoj jedinici ovisno o vrsti proizvoda ili usluga koje poduzeće isporučuje. � Prethodno danu definiciju kapaciteta možemo objasniti kroz slijedeća tri pojma: Kapacitet proizvodnje je stopa outputa ili usluge kapaciteta po poslu, procesu ili postrojenju na koje se odnosi. Učinkovit kapacitet predstavlja kapaciteta izrade u jedinicama proizvoda/usluga na što utječe dozvoljeni odmor i redovno održavanje postrojenja/prostorija. Stvarni kapacitet mjera je postignutog outputa.

� Prethodno navedene mjere kapaciteta korisne su prilikom definiranja učinkovitosti i iskorištenosti sustava. Učinkovitost = (Stvarni kapacitet/Učinkoviti kapacitet) x 100 Iskorištenost = (Stvarni kapacitet/Kapacitet izrade) x 100 Menadžeri nerjetko naglasak stavljaju na učinkovitost, no isto često može biti varljivo, osobito u slučajevima kada je učinkoviti kapacitet niži od stvarno postignutog.

Zadatak 1 Pomoću danih formula izračunajte učinkovitost i iskorištenost odjela za popravak vozila: Idealni kapacitet Učinkoviti kapacitet Stvarni kapacitet 50 kamiona 40 kamiona 36 kamiona Učinkovitost = (Stvarni kapacitet/Učinkoviti kapacitet) x 100 = (36 kamiona dnevno/40 kamiona dnevno) x 100 = 90% Iskorištenost = (Stvarni kapacitet/Idealni kapacitet) x 100 = (36 kamiona dnevno/50 kamiona dnevno) x 100 = 72%

� 36 jedinica dnevno u usporedbi sa učinkovitih 40 izgleda prilično dobro. Zadatak operativnog menadžmenta je, međutim, otkriti razloge znatno veće razlike između stvarnog i idealnog kapaciteta. � Ključ u povećanju učinkovitosti često predstavlja pomna analiza cijelog procesa poslovanja koja može ukazati u postojeće probleme u kvaliteti, manjku održavanja opreme, nedovoljnoj uvježbanosti djelatnika te nedovoljnom iskorištenju radnog prostora (npr. kada određeni stroj ili radno mjesto stoji prazno dok se na drugom stvara red čekanja). Važno je, dakle, prepoznati slabe točke poslovanja.

Odrednice učinkovitog kapaciteta � Brojne su odluke u izradi plana kapaciteta koje imaju utjecaj na učinkoviti kapacitet. U njih ubrajamo: Lokacija postrojenja – svojom veličinom, mogučnošću proširenja te lokacijom definiraju učinkoviti kapacitet. Na kapacitet postrojenja utječe i raspored prostorija. Proizvodi i usluge – sposobnost tvornice da proizvodi slične ili iste proizvode veća nego za proizvodnju različitih zbog standardizacije metoda i materijala što vodi većem kapacitetu.

Politički čimbenici – Menadžment bira između različitih alternativa povećanja kapaciteta poput uvođenja dodatne smjene ili korištenja prekovremenog rada u skladu sa uobičajenom politikom tvrtke. Poslovni čimbenici – Predstavljaju situaciju u kojoj tvrtka treba uskladiti proizvodnju različitih djelova proizvoda ili gotovih proizvoda. Manjak jedne komponente može uzrokovati zastoj proizvodnje ostalih komponenti. Čimbenik lanca opskrbe – Ključno pitanje može li lanac opskrbe podnijeti povećanje kapaciteta ili će tvrtka morati unajmiti dodatne dobavljače.

Vanjski čimbenici – Minimalni standardi kvalitete i performansi proizvoda mogu utjecati na mogućnosti menadžmenta u povećanju dostupnih kapaciteta. Slični učinak mogu imati vladine regulatorne agencije i sindikati.

Zadatak 2 1 ČIMBENIK OBJAŠNJENJE Proizvodi i usluge A Menadžment tvrtke “Productivity” smatra kako je dio zgrade tvornice namjenjen upravi prevelik te ju odlučuje smanjiti za 50%. B Zastoj proizvodnje komponente A uzrokuje privremenu stanku u sastavljanju gotovih proizvoda. C Odobravanjem prekovremenog rada menadžment namjerava zadovoljiti predviđeni rast potražnje. 2 Politika 3 Lokacija postrojenja 4 Vanjski utjecaji D Menadžment provodi standardizaciju proizvodnje i smanjuje količinu različitih istovrsnih proizvoda sa 5 na 4. 5 Poslovanje E Menadžment razmatra korištenje povoljnijeg dobavljača sirovina. 6 Lanac opskrbe F Smanjenje obveze poreza na dobit povoljno utječe na poslovni rezultat tvrtke.

Zadatak 2 - rješenja 1 ČIMBENIK OBJAŠNJENJE Proizvodi i usluge D Menadžment provodi standardizaciju proizvodnje i smanjuje količinu različitih istovrsnih proizvoda sa 5 na 4. C Odobravanjem prekovremenog rada menadžment namjerava zadovoljiti predviđeni rast potražnje. 2 Politika 3 Lokacija postrojenja A Menadžment tvrtke “Productivity” smatra kako je dio zgrade tvornice namjenjen upravi prevelik te ju odlučuje smanjiti za 50%. 4 Vanjski utjecaji F Smanjenje obveze poreza na dobit povoljno utječe na poslovni rezultat tvrtke. 5 Poslovanje B Zastoj proizvodnje komponente A uzrokuje privremenu stanku u sastavljanju gotovih proizvoda. 6 Lanac opskrbe E Menadžment razmatra korištenje povoljnijeg dobavljača sirovina.

Oblikovanje strategije � Najvažnije strategije oblikovanja kapaciteta su vođenje, praćenje i potraga. Menadžment u danom trenutku može primjenjivati samo jednu od navedenih. � Vođenje predstavlja aktivnosti koje menadžment poduzima kako tvrtka bila spremna za očekivani rast potražnje. Nedostatak kapaciteta uzrokuje nedovoljnu ponudu što kupce tjera konkurentima. Prateća strategija odgađa povećanje kapaciteta do trenutka kada potraživana količina dobara ili usluga pređe ponuđenu. Strategija potrage u svom pristupu slična je pratećoj. Ona dodaje kapacitet postupno, prateći predviđenu razinu potražnje.

� Strategiju povećanja kapaciteta organizacije najčešće temelje na svojim očekivanjima. Na očekivanja najčešće utječu: ◦ - stopa rasta i promjenjivost potražnje, ◦ - troškove izgradnje novih kapaciteta i upravljanje postojećim postrojenjima različitih veličina, ◦ - brzinu i smjer tehnološke inovacije, ◦ - očekivano ponašanje konkurenata, ◦ - dostupnost kapitala i drugih inputa. Predviđanje budućeg potrebnog kapaciteta ne može uvijek biti točno. Kako bi se izbjegao manjak kapaciteta menadžment može odlučiti da će povećati kapacitet na razinu veću od predviđene potrebe.

Koraci u procesu planiranja kapaciteta 1. � 2. � Predviđanje budućih potreba kapaciteta. Procjena postojećeg kapaciteta te identificiranje jazova. 3. Identifikacija alternativa pri zadovoljavanju zahtijeva. � 4. Provođenje financijske analize svake alternative. � 5. Ocjena ključnih kvalitativnih problema svake alternative. � 6. Izabir alternative čije će provođenje biti dugoročno najbolje. � 7. Implementacija izabrane alternative. � 8. Praćenje rezultata. �

Predviđanje zahtijeva kapaciteta � Planiranje kapaciteta zahtjeva donošenje dugoročnih i kratkoročnih odluka. � Dugoročnim odlukama definira se sveukupna razina kapaciteta. Kratkoročnim odlukama nadoknađuju se sezonske i druge vrste utjecaja na potražnju. � Najveći dugoročni izazov za menadžment predstavlja identificiranje trenda odnosno načina kretanja (pad, stagnacija ili rast) potražnje. U kratkom roku utjecaji trenda znatno su manje izraženi.

Izračunavanje proizvodnih kapaciteta � Odjel radi jednu osmosatnu smjenu, 250 dana u godini, te ima slijedeće brojčane podatke za korištenje stroja o kojem se trenutno radi: Proizvod Godišnja potražnja Vrijeme proizvodnje po jedinici (u satima) Potrebno vrijeme proizvodnje (u satima) 1 400 5. 0 2. 000 2 300 8. 0 2. 400 3 700 2. 0 1. 400 5. 800 Potrebno jedinica kapaciteta: 5. 800 sati/2. 000 sati rada stroja = 2, 90 strojeva Uz pretpostavku da svaki radni stroj ima kapacitet od 2. 000 sati rada godišnje, tvrtka će trebati 2, 90 takvih strojeva za zadovoljenje godišnje potražnje.

Dodatni izazovi planiranja uslužnog kapaciteta � Planiranje kapaciteta za usluge teže je nego planiranje za dobra zbog potrebe da se bude bliže klijentu, nemogućnosti skladištenja usluga te promjenjivosti potražnje za uslugama. Također, korisnici usluga često su manje voljni čekati isporuku usluge nego dobra. � Dodajmo kako su istraživanja pokazala da je potražnja za uslugama sklona češćim promjenama (npr. bankovne usluge i poštanske usluge). � Glavna strategija nošenja sa većim obujmom potražnje je outsourcing, zapošljavanje novih djelatnika, promocija ili davanje popusta u slabijim vremenskim razdobljima.

Proizvodnja u vlastitom pogonu ili outsourcing � Neke organizacije umjesto proizvodnje u vlastitom pogonu odlučuju koristiti tuđe kapacitete, odnosno outsourcing. Razlozi za to su: �veća dostupnost kapaciteta, �stručna znanja, �poboljšanje kvalitete, �priroda potražnje, �troškovi, �rizici.

Unaprijeđenje strateških procesa � Unaprijeđenje strateških procesa odvija se kroz više faza: • Dizajniranje fleksibilnog sustava • Razmatranje faze životnog ciklusa proizvoda ili usluge • Stvaranje “cjelovite slike” sustava • Priprema za nošenje s “komadima” kapaciteta • Pokušaj izravnanja zahtjeva kapaciteta • Prepoznavanje optimalne operativne razine

Dizajniranje fleksibilnog sustava � Dugoročna odluka između brojnih kapaciteta i rizika povezana je sa dugoročnim prognozama koje nam ukazuju na potencijalne koristi od projektiranja fleksibilnih sustava � Npr. kada bi proširenje restorana bilo vrlo vjerojatno (promjena vodovodnih cijevi ili kanalizacijskog odvoda), one bi trebale biti postavljene prilikom izgradnje restorana � Drugim riječima, fleksibilan kapacitet ne podrazumjeva nabavku nove zgrade ili postrojenja nego iskorištavanje kapaciteta koji je već raspoloživ ali do sada nije bio korišten (npr. restoran povećava broj stolova za 10%)

Razmatranje faze životnog ciklusa proizvoda ili usluge � Početna faza – teško je utvrditi veličinu tržišta i udio koji ostvaruje Faza rasta – cjelokupno tržište ostvaruje ubrzan rast (problem – stopa po kojoj raste tržišni udio, > ili < tržišne stope) � Faza zrelosti – smanjenje tržišnog udjela, poduzeća žele održati stabilni tržišni udio � Faza opadanja – višak proizvodnih kapaciteta zbog smanjenja potražnje �

Stvaranje “cjelovite slike” sustava Postojanje međusobne povezanosti dijelova sustava. � Primjerice, povećanje broja soba u motelu iziskuje povećanje broja parkirališnih prostora, zabavnog programa, hrane i sl. � Dolazi do pojave tzv. uskog grla � � Usko grlo predstavlja točku u kojoj cjelokupni kapacitet trpi smanjenje zbog prevelikog opterećenja jednog djela postrojenja/operativnih jedinica uz istovremeno mirovanje drugih.

Priprema za nošenje s “komadima” kapaciteta � Često se provodi u velikim komadima nego li sa laganim povećanjem � Postoji nesrazmjer između željenog i izvedivog kapaciteta Primjer: � Željeni kapacitet : 55 j/h � 1 stroj = 40 j/h � 2 stroja = 80 j/h � � Nesrazmjer se nalazi u tome što poduzeće koje mora proizvoditi 55 jedinica po satu mora nabaviti 2 stroja, svaki kapaciteta 40 jedinica po satu što ostavlja 25 jedinica neiskorištenog kapaciteta po satu rada stroja.

Pokušaj izravnanja zahtjeva kapaciteta � Neujednačenost za potražnjom za kapacitetima mogu kreirati određene probleme. Ovakvu neujednačenost možemo objasniti utjecajima vremena, sezonskim oscilacijama. . . Na primjer: � Tijekom lošeg vremena, dolazi do povećanja potražnje za javnim prijevozom u odnosu tijekom razdoblja povoljnog vremena � Dolazi do izmjenjivanja stanja neiskorištenosti i preopterećenosti kapaciteta � Također, određeni proizvodi poput skija ili ronilačkih peraja prodaju se bolje tijekom sezone, a manje izvan sezone �

Prepoznavanje optimalne operativne razine � Proizvodne jedinice imaju idealne ili optimalne razine operacije u smislu jediničnog troška proizvodnje Ekonomija obujma: � Output < optimalne razine � Povećanje outputa uzrokuje smanjenje prosječnih troškova po jedinici � Disekonomija obujma: � Output > optimalne razine, prosječni troškovi po jedinici će postati značajno veći �

Ekonomija obujma � Nastaje zbog : Smanjenja fiksnih troškova po jedinici (fiksni troškovi se raspoređuju na više jedinica � Troškovi izgradnje rastu po opadajućoj stopi s obzirom na veličinu izgrađenog objekta � Troškovi obrade smanjuju se s povećanjem outputa zbog standardizacije operacija, one smanjuju jedinične troškove �

Disekonomija obujma Troškovi transporta se povećavaju zbog prometnih gužvi � Kompleksnost povećava troškove (upravljanje i komunikacije mogu postati problematičnije) � Nefleksibilnost � Kompleksna birokracija �

Zadatak 3 1 Priprema za nošenje s “komadima kapaciteta” A U vidu dolaska nove tehnologije menadžment odobrava investiciju s ciljem poboljšanja korisničkog sustava GPS uređaja. 2 Dizajniranje fleksibilnog sustava B Kvar jednog stroja uzrokuje prebacivanje radnih zadataka na drugi stroj što premašuje njegov radni kapacitet. 3 Stvaranje “cjelovite slike” sustava C Preopterećenost javnog prijevoza zbog zimskih uvjeta. D Menadžment odlučuje povećati broj blagajni sa 2 na 3 u cilju brže posluge rastućeg broja kupaca. E Menadžment dnevnog lista “Daily” predviđa rast prodaje za 45% te odobrava nabavku novog stroja što udvostručuje raspoloživi kapacitet tiska. F Kupnjom novog zemljišta poljoprivrednik smanjuje jedinične troškove proizvodnje. 4 5 6 Razmatranje životnog ciklusa proizvoda ili usluge Prepoznavanje optimalne operativne razine Pokušaj izravnavanja zahtjeva kapaciteta

Zadatak 3 - rješenja 1 Priprema za nošenje s “komadima kapaciteta” 2 Dizajniranje fleksibilnog sustava 3 Stvaranje “cjelovite slike” sustava 4 Razmatranje životnog ciklusa proizvoda ili usluge 5 Prepoznavanje optimalne operativne razine Pokušaj izravnavanja zahtjeva E Menadžment dnevnog lista “Daily” predviđa rast prodaje za 45% te odobrava nabavku novog stroja što udvostručuje raspoloživi kapacitet tiska. D Menadžment odlučuje povećati broj blagajni sa 2 na 3 u cilju brže posluge rastućeg broja kupaca. B Kvar jednog stroja uzrokuje prebacivanje radnih zadataka na drugi stroj što premašuje njegov radni kapacitet. A U vidu dolaska nove tehnologije menadžment odobrava investiciju s ciljem poboljšanja korisničkog sustava GPS uređaja. F Kupnjom novog zemljišta poljoprivrednik smanjuje jedinične troškove proizvodnje. Preopterećenost javnog prijevoza

Odabir strategije za proširenje Odabir prikladne strategije za poduzeće � Mogućnosti : nagla ekspanzija ili tzv. “single step” strategija � Čimbenici: � Konkurencija � Tržišne prilike � Troškovi � Dostupnost sredstava � Prekid operacija � Potreba za usavršavanjem �

Upravljanje ograničenjima 1. Identificiraj najhitnije ograničenje. � 2. Promjenite operaciju (posao). � 3. Budite sigurni kako drugi dijelovi procesa podržavaju ograničenje. � 4. Istražite i ocjenite načine za savladavanje ograničenja (npr. prekovremeni rad, oglašavanje, pronalaženje novih dobavljača, suradnja s regulatornim tijelima) � 5. Ponavljajte postupak dok razina ograničenja ne postane prihvatljiva. �

Procjena alternativa kapaciteta sa ekonomskog stajališta � Analiza troška obujma - okusira se na povezanost troška, prihoda i količine outputa, procjena prihoda poduzeća u različitim operacijskim razdobljima. � Koristan alat za usporedbu različith alternativnih kapaciteta � Pretpostavke: 1. Jedan proizvod je obuhvaćen � 2. Sve što je proizvedeno može se prodati � 3. Varijabilni trošak po jedinici se mijenja s obzirom na količinu � 4. Fiksni trošak se ne mijenja promjenom količine � 5. Prihod po jedinici je isti bez obzira na količinu � 6. Prihod po jedinici premašuje varijabilni trošak po jedinici �

� Značajni matematički izrazi kojima se menadžer koristi u analizi trošak obujam su: TC = FC + VC TR = R X Q TC = Ukupni trošak (Total Cost) FC = Fiksni trošak (Fixed Cost) VC = Varijabilni trošak (Variable cost) TR = Ukupni prihod (Total Revenue) R = Prihod po jedinici (Revenue per Unit) Q = Količina (Quantity)

Financijska analiza Operativni djelatnici bi trebali znati kreirati financijsku analizu � Bitni pojmovi u analizi : novčani tok i sadašnja vrijednost � Novčani tok : primljeni novac od prodaje (dobara ili usluga) – novčani odljev (radnici, materijali, režijski troškovi, porez) � Sadašnja vrijednost : suma svih budućih novčanih tokova i investicijskih prijedloga � Tri najčešće korištene metode financijske analize su: � Razdoblje povrata � Sadašnja vrijednost � Interna stopa povrata �

Točka pokrića � Količina outputa u kojoj su ukupni trošak i ukupni prihod jednaki � Značajni izrazi za računanje su: P = Q(R-v) – FC Q= – P = dobit (profit) Q = količina (quantity) R-v = granica prinosa (prihod po jedinici varijabilni trošak Kada je prihod = ukupnom trošku QBEP =

Zadatak 4 – točka pokrića � S. Simon je razmišljao uvesti novu liniju pita, koja bi zahtjevala iznajmljivanje nove opreme po cijeni od $6000 mjesečno, varijabilni troškovi bi iznosili 2 $ po piti, te bi se pite prodavale po cijeni od 7 $ po komadu. A. ) Koliko pita bi trebalo biti prodano kako bi se dostigla točka pokrića ? � B. ) Koliko bi iznosio profit (gubitak) ako bi se proizvelo i prodalo 1000 pita na mjesec ? � C. ) Koliko pita bi trebalo biti prodano kako bi se ostvario profit od $4000 ? � D. ) Kada bi se moglo prodati 2000 pita i ostvariti profit od $5000, po kojoj cijeni bi trebale biti naplaćene pite ? �

Zadatak 5 – točka pokrića � Menadžer ima mogućnost kupiti jedan, dva ili tri stroja. Fiksni troškovi i potencijalne količine prikazane su u tablici. Varijabilni trošak iznosi 10 $, dok prihod iznosi 40$. Broj strojeva Ukupni godišnji fiksni trošak Odgovarajući rasponi outputa 1 9. 600$ 0 do 300 2 15. 000$ 301 do 600 3 20. 000$ 601 do 900 A. ) Odredi točku pokrića za svaki raspon. � B. ) Ako je projicirana godišnja potražnja između 580 i 660 jedinica, koliko bi strojeva menadžer trebao kupiti? � � Za računanje koristiti podatke dane u tablici.

Povrat ulaganja (Return on investment) � Naširoko korištena metoda koja je fokusirana na određivanje vremena potrebnog za povrat originalne investicije � Zanemaruje se vremenska vrijednost novca � Lakše racionalizirano za kratkoročne nego li za dugoročne projekte

Formula � Gp = Pc / Gu Gp – godine povrata ulaganja � Pc – početna cijena ili početna investicija � Gu – godišnja ušteda �

Zadatak 6 � Novi stroj košta 2. 000 $, ali će rezultirati godišnjim uštedama od 500 $. Koliko godina mora proći da bi se povratilo originalno ulaganje? Pc = 2. 000 , Gu = 500$ , Gp = ? � GP = Pc / Gu 2. 000 / 500 = 4 godine �

Teorija odlučivanja � Koristan alat za financijske usporedbe alternativa kada su prisutni uvjeti rizika ili nesigurnosti � Skup prijedloga i širokog raspona odluka koje menadžeri moraju donositi � Identificiranje niza mogućih budućih uvjeti koji bi mogli utjecati na rezultate, kreiranje liste alternativnih smjerova poslovanja i kreiranje financijskog ishoda za sve buduće alternativne kombinacije uvjeta

Teorija redova čekanja (teorija repova) � Korisna kod modifikacije ili dizajniranja uslužnih sustava � Koristi menadžerima da izaberu one kapacitete koji će biti isplativi kroz balansiranje sa troškom čekanja klijenata te sa troškom pružanja dodatnih kapaciteta. � Može pomoći u određivanju očekivanih troškova za različite razine usluga Simulacija ■ Korisna prilikom procjene „što-ako” situacija

Operacijska strategija

Kapaciteti � Potencijal koji sustav ima za proizvodnju dobara ili pružanja usluga kroz određeni vremenski interval � Odluke o kapacitetima su od velike važnosti jer kapacitet predstavlja glavnu odrednicu operacijskih troškova � Vrlo važna uloga kod proizvodnje dobara i usluga

Operacijska strategija - definicija � Niz pravila, uvjeta, odluka odnosno strategija koje donose operacijski menadžeri na temelju kojih će organizacija funkcionirati i kojih se treba pridržavati � Prilikom odluke o kapacitetima, donesena pravila, uvjeti i strategije imaju veliki utjecaj jer pogađaju sve dijelove organizacije � Vrlo je važno kod odluke o kapacitetima uključiti ljude iz operacijskog menadžmenta

Fleksibilnost ■ Može predstavljati ključan problem prilikom odluke o kapacitetima ■ Omogućava organizaciji da bude prilagodnljiva reagiranje na promjene ■ Pojednostavlja organizacijama iskorištavanje tehnoloških i drugih inovacija Strategija održavanja viška kapaciteta � Organizacije ju koriste kako bi blokirale ulaz novih konkurenata na tržište Omogućava organizaciji jeftiniju proizvodnju zbog viška kapaciteta � Rezultira nepotrebnim povećanjem troškova �

Strategije proširenje/smanjenja kapaciteta Strategija ranog proširenja ◦ Postizanje ekonomije razmjera, proširenje tržišnog udjela ili prisvajanje konkurenata ◦ Rizici: prevelika količina proizvoda smanjenje cijene proizvoda, neiskorištavanje opreme povećanje troškova jedinica � Strategija „wait and see” ◦ Proširiti kapacitete postupno ako se potražnja poveća ◦ Veće iskorištenje kapaciteta i manja mogućnost stvaranja viškova ◦ Glavni rizik je gubitak tržišnog udjela � Strategija „odlaganja kapaciteta” ◦ Potreba promjene stare za novu opremu ◦ Outsourcing i smanjenje operacija �

1 Kapaciteti A Omogućava organizaciji da bude prilagodnljiva reagiranje na promjene 2 Organizacijska strategija B Proširiti kapacitete postupno ako se potražnja poveća 3 Fleksibilnost C Potencijal koji sustav ima za proizvodnju dobara ili pružanja usluga kroz određeni vremenski interval 4 Strategija kapacitetnih rezervi D Postizanje ekonomije razmjera, proširenje tržišnog udjela ili prisvajanje konkurenata 5 Strategija ranog proširenja E Potreba promjene stare za novu opremu 6 Strategija „wait and see” F Niz pravila, uvjeta, odluka odnosno strategija koje donose operacijski menađeri na temelju kojih će organizacija funkcionirati i kojih se treba pridržavati 7 Strategija „odlaganja kapaciteta” G Organizacije ju koriste kako bi blokirale ulaz novih konkurenata na tržište

1 Kapaciteti C Omogućava organizaciji da bude prilagodnljiva reagiranje na promjene 2 Organizacijska strategija F Proširiti kapacitete postupno ako se potražnja poveća 3 Fleksibilnost A Potencijal koji sustav ima za proizvodnju dobara ili pružanja usluga kroz određeni vremenski interval 4 Strategija kapacitetnih rezervi E Postizanje ekonomije razmjera, proširenje tržišnog udjela ili prisvajanje konkurenata 5 Strategija ranog proširenja G Potreba promjene stare za novu opremu 6 Strategija „wait and see” B Niz pravila, uvjeta, odluka odnosno strategija koje donose operacijski menađeri na temelju kojih će organizacija funkcionirati i kojih se treba pridržavati 7 Strategija „odlaganja kapaciteta” D Organizacije ju koriste kako bi blokirale ulaz novih konkurenata na tržište

Odluka o planiranju kapaciteta Jedna od najvažnijih menadžerskih odluka � Po prirodi dugoročne, vrlo često uključuju ulaganje značajnog iznosa kapitala � Uključuje dugoročna i kratkoročna promatranja ◦ Dugoročno ukupna razina kapaciteta ◦ Kratkoročno ovisno o sezonskoj, slučajnoj fluktuaciji potražnje � Tri ključne stvari kod planiranja kapaciteta ◦ Vrsta kapaciteta ◦ Količina kapaciteta ◦ Kada su ti kapaciteti potrebni �

Zadatak 7 � Mala tvrtka proizvodi i prodaje automobilske predmete na području pet država. Tvrtka želi sastavljanje baterija premjestiti na jednu lokaciju. Trenutno, operacije se izvode na tri različite lokacije. Vodeći kandidat za lokaciju će imati mjesečne fiksne troškove od 42. 000 $ i varijabilne troškove od 3$ po bateriji. Baterije se prodaju po 7$ po komadu. Napravite tablicu koja pokazuje ukupni profit, fiksne troškove, varijabilne troškove i prihode za mjesečnu količinu baterija od 10. 000, 12. 000 i 15. 000 komada. Kada će tvrtka biti na nuli? Odrediti profit kada je količina 22. 000 komada.

Zadatak 7 - rješenje Prihod = 7$ po komadu � Varijabilni trošak = 3$ po komadu � Fiksni Trošak = 42. 000$ mjesečno � Profit = K(P – vt) – FT � Ukupni trošak = FT + vt * K � Količina Ukupni prihod ($) Ukupni VT ($) Fiksni trošak ($) Ukupni profit ($) 10. 000 70. 000 30. 000 42. 000 72. 000 ( -2. 000 ) 12. 000 84. 000 36. 000 42. 000 78. 000 6. 000 15. 000 105. 000 42. 000 87. 000 18. 000 A) K 0 = FT / P – vt = 42. 000 / 7 – 3 = 10. 500 komada mjesečno � B) Profit = K(P – vt) – FT = 22. 000(7 - 3) – 42. 000 = 88. 000 – 42. 000 = 46. 000 $ �