Kvaliteedi hindamine ja mtmine Tiia Tammaru 24 jaanuar

Kvaliteedi hindamine ja mõõtmine Tiia Tammaru 24. jaanuar 2007

Käsitletavad teemad Ü kvaliteedi hindamine ja mõõtmine Ü EFQM kvaliteedihindamise mudel Ü kvaliteedi mõõtmisvahendid Ü kvaliteedi tagamine noorsootöö- ja haridusasutustes 2

Aeg järelemõtlemiseks. . '. . . oma sõbra Christopher Robini järel trepist alla, kukal põntsumas põnt-põnt vastu trepiastmeid. Niipalju kui Puhh mäletab, on see ainuke viis, kuidas alla saada. Tõsi küll, mõnikord tundub talle, et peaks nagu ikka veel mõni teinegi võimalus olema, kui ta vaid saaks kas või hetkekski selle igavese põntsutamise jätta ja asja üle natuke järele mõelda. ’ A. A. Milne 3

Põhiküsimused Ü Kus me praegu oleme ja kuidas me siia jõudsime? Ü Mis suunas me tahame minna? Ü Millist teed pidi me peame liikuma? 4

Ei ole võimalik juhtida seda, mida ei suudeta mõõta

Milleks toimemõõtmine? Ü Kuidas saada paremat informatsiooni oma organisatsiooni tegeliku toimimise kohta? Ü Milliseid näitajaid (mõõte, mõõdikuid) ja meetodeid kasutada? Ü Kuidas suurendada oma organisatsiooni konkurentsieelised ja pikaajalise edukuse tõenäosust? 6

Mida mõõta? Ü tulemuste mõõtmine – MIS? Ü tulemusi mõjutavate faktorite mõõtmine – KUIDAS? Ü kvantitatiivsed näitajad Ü “pehmed”, kvalitatiivsed näitajad 7

Mis on toimemõõtmine? s. o. tegevuse tõhususe ja mõjususe kvantifitseerimise protsess Allikas: Bititci, U. S. , A. S. Carrie, and L. Mc. Devitt (1997). Integrated performance measurement systems: a development guide 8

Mõjusus ja tõhusus Ü Efektiivsus? Ü Mõjusus (effectiveness) – plaanitud tegevuste teostatuse ja plaanitud tulemuste saavutatuse määr Ü Tõhusus (efficiency) – suhe saavutatud tulemuse ja kasutatud ressursside vahel EVS-EN ISO 9000: 2001 9

Allikas: Riigikontroll Tulemusauditi teooria ja praktika käsiraama 10

Toimemõõtmissüsteem sisendite, väljundite ja protsesside (muunduste) süstemaatiline hindamine 11

Sisend-protsess-väljund-tulemus mudel Allikas: Riigikontroll Tulemusauditi teooria ja praktika käsiraamat 12

Toimemõõtmise mikro-makro raamistik Organisatsiooni keskkond Visioon/sihid Eesmärgid Plaanid Soorituse normid Panus Ressusisuutlikkus Ressursside kasutamine Sisend Tegevus Väljund Mõjud Strat. mõjud Tulud Mõõtmine Hindamine Org. kultuur Huvipoolte ootused 13

Andmete kogumine Ü Andmete eesmärk ja nende kasutusobjekt peavad olema selged ! Ü Andmete ajalugu peab olema selgelt määratletud ! § 5 W 1 H s. o. What? , Why? , When? , Who? , Where? , How? § Mida koguti? Miks koguti? Millal koguti? Kes kogus? Kus koguti? Kuidas/millisel meetodil koguti? Ü Kogu andmeid kvaliteedi ja seda mõjutavate paljude faktorite seose kohta ! Ü Ära kogu valikuliselt, ainult mugavaid ja kergelt kogutavaid andmeid! 14

Faktist / teadmisest tegevusse Tarkus - müüdid - väärtused Teadmus - Ilmutamata teadmus (know-how, kompetents) ”Ba” Reflekteerimine ja otsustamine Sekkumine (Plan / Act) Informatsioon Analüüs Andmed Keskkond Mõõtmine Faktid A C P D . . . Mõjud Organisatsiooni protsesside tegelik toimivus 15

SMART eesmärgid Ü Ü Ü Specific - spetsiifilised Measurable - mõõdetavad Achievable – saavutatavad Realistic - realistlikud (Relevant – olulised) Time related – ajastatud “work smarter, not harder’ – Ü tööta nutikamalt, mitte rohkem Ü 16

Kümme mõõtmise reeglit 1. 2. 3. 4. 5. Mõõda seda, mis on (kliendi jaoks) oluline Mõõda protsessi, mitte inimest Püstita eesmärgid Tea, mida tulemustega teha Jälgi, kuidas mõõte tegelikult kasutatakse 6. 7. 8. 9. 10. Ära muuda mõõtmist koormavaks Püüa leida objektiivseid mõõte Anna tagasisidet kriteeriumide ja tulemuste kohta Taga mõõtude võrreldavus Sa saad selle, mida mõõdad 17

Toimemõõtmise võtmeaspektid Ü organisatsiooniline õppimine Ü seos strateegiaga Ü eesmärkide ‘lahtiharutamine’ Ü kommunikatsioonisüsteem Ü integreeritus Ü ohud toimemõõtmisel 18

Ohud mõõtmisel Ü Mõõdetakse valesid asju – sa saad, mida mõõdad! Ü Kulud ületavad tulusid, liigne ‘aur’ läheb mõõtmisele Ü Tulemusi kasutatakse inimeste vastu Ü Tulemusi tõlgendatakse valesti Ü Liiga keerukad mudelid 19

Toimemõõtmine ja protsessijuhtimine Ü Hea toimemõõtmissüsteem: mõjusa protsessijuhtimissüsteemi baas töövahend juhtimise erinevatel tasanditel – strateegilisel – taktikalisel – operatsioonilisel annab võimaluse muuta juhtimisprotsess tõhusamaks ja mõjusamaks 20

Erinevate allsüsteemide integreerimine Individuaalse motivatsiooni süsteem Õppimissüsteem Sisekommunikatsioon Strateegia Toimemõõtmine Parendustegevused Ressursside jagamine 21

Haridusasutuse kvaliteedi hindamine Ü Kvaliteedi hindamiseks pole üldarusaadavaid standardeid ja indikaatoreid Ü Puudub adekvaatne andmestik ning süstemaatilised haridusuuringud XXI sajandi hariduse programm 22

Haridusasutuse kvaliteedi mõiste Ü mitmetahuline mõiste Ü sõltuvalt vaatepunktist võib seda väga erinevalt määratleda Ü mõned olulisemad aspektid kvaliteedisüsteemi vaatevinklist: klientide/huvipoolte vajaduste rahuldamine (kliendikesksus kui kvaliteedijuhtimise põhimõte) lõpetaja konkurentsivõime tööturul, ka lõpetaja üldine haritus kooli tööprotsesside tõhusus ja mõjusus (seondub kvaliteedisüsteemi kui 23 töökorraldusvahendiga)

Terminid ISO 9000: 2000 Ü Kvaliteet - määr, milleni olemuslike karakteristikute kogum täidab nõuded ehk Ü Nõuete täidetuse ulatus Ü Nõue - vajadus või ootus, mis on avaldatud, üldiselt eeldatav või kohustuslik 24

Organisatsiooniline täiuslikkus (organizational excellence) Töötamise viis, mis võimaldab organisatsioonil saavutada huvipoolte tasakaalustatud rahulolu: • kliendid: õpilased, lapsevanemad, tööandjad; • inimesed organisatsioonis: õpetajad ja muu personal; • finantseerijad, riik; • ühiskond tervikuna Ü suurendades organisatsiooni pikaajalise edukuse tõenäosust. 25

Haridusasutuse kvaliteet Ü Haridusasutuse võime vastata ühiskonna, tööandjate ja õpilaste ning teiste huvipoolte vajadustele. 26

Mida ootab ühiskond kooli lõpetajatelt? Teadmised 2. “Know-how”, oskused 3. Tarkus 4. Iseloom = teadmised + oskused + tarkus + motivatsioon 1. 27

Väga efektiivsete inimeste 7 harjumust, © Stephen Covey 1. harjumus: ole ennetav 2. harjumus: alusta, pidades silmas lõppu 3. harjumus: tee esimesed asjad esimesena 4. harjumus: mõtle win/win stiilis (kõik 5. harjumus: püüa kõigepealt aru saada ja siis olla mõistetud 6. harjumus: tekita sünergiat 7. harjumus: “terita saagi” 28

Vastandlikud lähenemised kvaliteedile Ü Ü Ü Tehnilis-ratsionaalne kvaliteet Reeglid, seadused, kavad Rutiinid, ettekirjutused Tõhusad süsteemid Püsiv teadmine Nähtav sooritus, tehnilised oskused Standardeid tuleb ‘tõsta’ Püstitatud eesmärgid Teooriat tuleb omandada ja rakendada Tehniline vastutavus Hindamine, inspekteerimine, ohje Koolitus Allikas: C. Gore, C. Bond, V. Steven (2000) Organizational self-assessment: measuring educational quality, Quality Assurance in Education, vol. 8, no 2 Ü Ü Ü Kvaliteet kui ‘praktiline kunst’ Algab seal, kus reeglid kaovad Valmis rutiinist loobuma Loovus ja õigus eksida Teadmine on ajutine Professionaalsus olulisem kui tehnilised oskused Kvaliteet tuleneb sügavamast arusaamast Kõike ei saa ette kirjutada Teooria tuleneb praktikast Moraalne vastutus Reflekteerimine ja tegevuse analüüs 29 Haritus ja areng

Milliseid lähenemisviise võiks haridusasutuses kasutada? Ü Missioon, visioon and ‘eesmärkide lahtiaharutamine’ (policy Ü Regulaarne sise- ja välishindamine Ü Pidev parendamine, terviklik kvaliteedijuhtimine (TQM) Ü Tasakaalus tulemuskaart (balanced scorecard) Ü Võrdlemine parimatega, võrdlusanalüüs (benchmarking) Ü EVS-EN ISO 9000: 2001 kvaliteedisüsteemide standardid keskendumine protsessidele Ü Investors in People (IIP) – keskendumine töötajatele Ü Charter Mark – keskendumine klientidele Ü EFQM Excellence Model (kvaliteediauhinna mudel) - deployment) kõikehõlmav 30

TQM- Total totaalne, täielik, kõikehõlmav, terviklik 1. Kõikide töötajate osalus ja meeskonnatöö 2. Kõik peavad tundma, et igaüks vastutab kvaliteedi eest (omanikutunne, peremehetunne) 3. Organisatsiooni kõikide juhtimistasandite, protsesside ja funktsioonide kaasamine 4. Süsteemne mõtlemine, terviku mõistmine (holistic approach) 31

TQM – Quality kvaliteet 1. Kliendikesksus (nii sisemised kui välised kliendid) 2. Pidev parendamine (kaizen) 3. Tehiniline pool: koolitus oskuste ning teadmiste arendamiseks, meetodite ja tööriistade kasutamine 4. Inimlik pool: uuenduslikkuse ja loovuse suurendamine 32

TQM – Management Juhtimine, eestvedamine 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tippjuhtkonna pühendumus, kohustuse ja vastutuse võtmine (commitment) Otsustusõiguse delegeerimine (empowerment) Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide määratlemine Eestvedamine kui kriitiline edutegur, eeskuju kaudu juhtimine (walk your talk) Organisatsioonikultuuri muutmine, ühtsete väärtuste loomine Organisatsiooniline õppimine, uue teadmuse loomine – enda ja teiste kogemused (benchmarking) 33

Edukate organisatsioonide omadused (Collins and Porras, de Geus, Fitz-Enz) Ü Tugev, positiivne, väärtustel põhinev kultuur Ü Pühendumus õppimisele ja eneseuuendamisele Ü Pidev adapteerumine, kasutades sise- ja väliskeskkonnast saadud tagasisidet Ü Strateegiline koostöö sisemiste ja väliste partneritega, klientidega ja tarnijatega Ü Tahe riskeerida ja eksperimenteerida Ü Tasakaalustatud, väärtustel tuginev lähenemine toimivuse mõõtmisele, mis hõlmab järgmisi valdkondi Organisatsiooni jätkusuutlikkus (finantsiline) Organisatsiooni ‘vormisolek’ (tõhusus, mõjusus) Koostöö tarnijate ja klientidega Pidev õppimine ja areng Organisatsiooni sidusus ja töötajate rahulolu Organisatsiooni panus kohalikku kogukonda ja 34

Peamised ohud muudatuste juhtimisel (Oakland, 1995) 35

Miks muudatused ebaõnnestuvad Harvard College 1995 Ü Ei peeta piisavalt hädavajalikuks Ü Ei tekitata piisavalt ühtsustunnet Ü Puudub visioon Ü Visiooni edastamine puudulik Ü Ei eemaldata tõkkeid uue visiooni eest Ü Süsteemitu planeerimine ja lühiajalise kasu taotlemine Ü Liiga varajane võidu kuulutamine Ü Muudatusi ei kinnistata organisatsioonikultuuris 36

Läbimurdeline transformatisoon Oskuste (Allikas: EOQ) juhtimine Uute oskuste De-learn otsimine Tahe Usaldus Käitumine Oskused Koolitus Millised on keskkonnamuutused ? Mis on meie edu ? Milles võime olla parimad ? Mis on meie kirg ? Mis on meie majandusmootor ? Tõuka (Push) Protsess Mis on ebaõnnestumised ? Miks ma olen surmale lähedal? Enese‘meisterlikkus Mis on meie eesmärk ? Tõmba Mis on meie väärtused (Pull) Millised tahame olla 5 aasta pärast ? Mida me tunneme ? Isiklik ‘keemia’ Refleksioon Sertifitsee- Tunnustus Auhind Tähistamine 37

Kriitilised edutegurid Dialoog ühiste väärtuste üle Ü Pühendumine uut laadi eestvedamisele Ü Kongruentsus: sõnade ja tegude kooskõla, walk the talk Ü 38

Kvaliteediauhindade ajalugu 1951 - Deming Prize (DP), Jaapan www. juse. or. jp Ü 1987 - Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), USA www. quality. nist. gov Ü 1991 - European Quality Award (EQA) www. efqm. org Ü rahvuslikud kvaliteediauhinnad Ü 2000/2001 - Eesti Kvaliteediauhinna pilootprojekt Ü 2002, 2003 – Eesti Kvaliteediauhind Ü 2002 - Tallinna Haridusasutuste Kvaliteediauhind Ü 2003 – Kutseõppeasutuste Kvaliteediauhind Ü 39

Baldrige haridusasutuste kvaliteediauhinna põhiväärtused 2005 www. quality. nist. gov Ü Ü Ü Visionäärlik eestvedamine Õppimisekeskne haridus Organisatsiooniline ja personaalne õppimine Õpetajate, töötajate ja partnerite väärtustamine Kiire reageerimine muutustele, paindlikkus Tulevikku suunatus Uuenduslikkus Faktidele tuginev juhtimine Sotsiaalne vastutus Tulemustele ja väärtuse loomisele keskendumine Süsteemne lähenemisviis 40

Baldrige haridusasutuste kvaliteediauhinna kriteeriumid Ü 1 Eestvedamine Ü 2 Strateegiline planeerimine Ü 3 Õpilastele, huvipooltele ja turule keskendumine Ü 4 Informatsioon ja analüüs Ü 5 Õpetajatele ja töötajatele keskendumine Ü 6 Protsessijuhtimine Ü 7 Organisatsiooni toimivuse tulemused 41

Organisatsiooni toimivuse tulemused Toimivuse valdkonnad: Ü (1) õpilaste õppimistulemused Ü (2) õpilaste ja huvipooltega seonduvad tulemused Ü (3) eelarve, finantside ja turuga seonduvad tulemused Ü (4) õpetajate ja töötajatega seonduvad tulemused Ü (5) organisatiooni efektiivsusega seonduvad tulemused 42

Organisatsiooni profiil: Keskkond, suhted ja väljakutsed Strateegiline planeerimine Õpetajad ja personal Organisatsiooni toimivuse tulemused Eestvedamine Õpilased, huvipooled ja turg Protsessijuhtimine 4 Mõõtmine, analüüs ja teadmusjuhtimine 43

Euroopa Kvaliteediauhind European Quality Award (EQA) Ü 1988 - asutati EFQM (European Foundation for Quality Management) Ü 1989 - töötati välja Excellence Model (täiuslikkusmudel) Ü 1991 - asutati Euroopa Kvaliteediauhind Ü 1995 - asutati avaliku sektori auhind Ü 1996 - asutati väike- ja keskettevõtete (SME) auhind Ü 2000 – EFQM Levels of Excellence Ü 2005 – EFQM 2005+ 44

EFQMTäiuslikkusauhind – EFQM Excellence Model (Allikas: EFQM-i täiuslikkusmudel, www. eaq. ee) 45

Täiuslikkuse kaks dimensiooni Eestvedamine, Strateegiline juhtimine Kas me teeme õigeid asju ? Kas me teeme õigeid asju õigesti? Hindamine –enese- ja välishindamine (CAF, EFQM, EJKA) Protsessijuhtimine, kvaliteedi tagamine Kas me teeme asju õigesti? 46

Tuleviku kavandamine A Kirg C B Kus me oleme Kus me tahame olla Süsteemid 47

Täiuslikkusmudeli kolm dimensiooni Ü Põhiprintsiibid = vundament 8 põhiprintsiipi, hiljuti üle vaadatud Ü Sisu = struktuur 9 ‘kasti’ on ainult üks dimensioon Ü Võrdlusalus = mõõtesüsteem RADAR - vaid 2 lehekülge, aga võimaldab võrreldavust teiste organisatsioonidega 48

1. dimensioon - vundament Ü Täiuslikkuse kaheksa põhiprintsiipi, Ü mis läbivad kogu mudelit: Kliendikesksus Partnerluse arendamine Töötajate arendamine ja kaasamine Protsessidel ja faktidel tuginev juhtimine Pidev õppimine, innovatsioon ja parendamine Eestvedamine ja eesmärgi ühtsus Ettevõtte sotsiaalne vastutus Tulemustele orienteeritus 49

Täiuslikkuse printsiibid hariduses (M. Pupius, Ülemaailmne Kvaliteedikongress Q 2002, EOQ 46. kongress, 29. 09. -2. 10. 2002, Harrogate, UK) Kõikide tegevuste mõistmine ja süstemaatiline juhtimine võtmeprotsesside kaudu, faktidele tuginev otsustusprotsess Selge õpilasekesksus, arvestades Töötajate arendamine ja ka ülejäänud huvigruppidega kaasamine ning tuginemine Asjakohaste indikaatorite ja standardite ühistele väärtustele väljatöötamise ning järgimise ja võrdlusanalüüsi kaudu kõikide õpilaste, Läbipaistev ja selge töötajate ja teiste huvipoolte vajaduste eestvedamine ning tasakaalustamine ja neile vastamine haridusasutuse eesmärgi ühtsus Tähendusrikaste ja vastastikku kasulike suhete loomine nii haridusasutuse sees kui sellest väljaspool Haridusasutuse mõju arvestamine kohalikule kogukonnale ja ühiskonnale laiemalt Õppimise ja kogemuste juhtimine, jagamine ja muutuste elluviimine, mis teevad võimalikuks pideva parendamise 50

2. dimensioon – sisu ja. Tulemused struktuur Võimaldajad Eestvedamine Töötajad Töötajatega seonduvad tulemused Poliitika & strateegia Klientidega seonduvad tulemused Partnerlus & ressursid Protsessid Toimivuse võtmetulemused Ühiskonnaga seonduvad tulemused Innovatsioon ja õppimine 51

Struktuuripuu Ü Mudeli kaks osa - võimaldajad & tulemused Ü integreeritud põhjus-tagajärg seostega mõlemas suunas – 5 võimaldajate kriteeriumi w “täiusliku” olukorra kirjeldus w igal 4 kuni 5 allkriteeriumi (kokku 24) 3 – 10 suunavat punkti – 4 tulemuste kriteeriumi w kirjeldavad suurepäraseid tulemusi w Igal 2 allkriteeriumi (kokku 8) suunav nimekiri näidisindikaatoritest 52

Võimaldajate struktuur 1 Eestvedamine 1 a 1 b 1 c 1 d 1 e Allkriteeriumid Käsitletavad valdkonnad 5 a 5 Protsessid © 1998 EFQM 11 53

EFQM täiuslikkusmudel - võimaldajad Võimaldajad Töötajad Kui suures ulatuses suudate näidata, et lähenemisviisd on: Mõjusad ja tõhusad tulemuste saavutamiseks? Eestvedamine Poliitika & Strateegia Partnerlus & ressursid Protsessid Ellu viidud kogupotsentsiaalis? Pidevalt parendatud? Millised on kõige mõjusamad võimaldajad mudeli tulemuste kriteeriumides esitatud valdkondades võtmetulemuste saavutamiseks? 54

Tulemuste struktuur Kriteerium 6 Klientidega seonduvad tulemused 7 Töötajatega seonduvad tulemused 8 Ühiskonnaga seonduvad tulemused 9 Toimivuse võtmetulemused 6 a (75%) Taju näitajad Allkritee- 6 b (25%) Toimenäitajad riumid 7 a (75%) Taju näitajad 8 a (25%) Taju näitajad 9 a (50%) Toimivusevõtmetulemused Kokku 8 7 b (25%) Toimenäitajad 8 b (75%) Toimenäitajad 9 b (50%) Toimivusevõtmenäitajad 55

EFQM täiuslikkusmudel - tulemused Kui suures ulatuses suudate näidata, et teie poolt valitud indikaatorid: Mõõdavad ulatuslikult klientidele ja teistele huvipooltele olulist? On pidevalt paremaks muutunud eesmärkide suhtes ja on tulemused on tingitud lähenemisviisist? Kuivõrd head olete parimatega võrreldes? Tulemused Töötajatega seonduvad tulemused Klentidega seonduvad tulemused Toimivuse Võtmetulemused Ühiskonnaga seonduvad tulemused 56

Põhjus-tagajärg seosed Mis ja kuidas? • • • Eestvedamine Poliitika ja strateegia Kliendikesksus Inimestekesksus Ressursid ja partnerlus Protsessijuhtimine Protsesside tulemused Klientidega seotud tulemused Inimestega seotud tulemused Mõju ühiskonnale • Kasumlikkus • Käibe suurenemine • Kulude vähenemine • Põhiprotsessi tulemuslikkus Mittefinantsilised tulemused Finantstulemused/ võtmetulemused 57

EFQM Education Vision “Organisatsioonilise täiuslikkuse filosoofia, meetodid ja tööriistad on Euroopa kõigi tasemete haridus- ja koolitusasutuste juhtimise, õppekavade ja kultuuri võtmeelementideks. ” “The philosophy, methods, tools and techniques of Business & Organisational Excellence are key elements of the management, curricula and culture at all levels of Education & Training in Europe” 58

3. dimensioon - mõõtmissüsteem 32 M (2 ax 4 = +8 10 ) s 00 ko pu or nk id ti + k a al u d Võimaldajad – 7 atribuuti Tulemused – 5 atribuuti 60

Deming’i tsükkel: Plan-Do-Check-Act 1. 2. Lähenemisviis (Plan) Kokkulepitud lähenemised ja tegevused 2. Rakendatus (Do) Kuidas kokkulepitu on ellu viidud? 3. Tulemused (Check) Milline on toimimise tase? 4. Ülevaatus (Act) Kuidas lähenemisviise ja rakendatust parendatakse? 61

Lihtne, aga mõjus EFQM täiuslikkusmudelit kasutab oma tegevuse parendamiseks enam kui 30 000 organisatsiooni 60% Euroopa 25 st suurimast ettevõttest kasutab EFQM täiuslikkusmudelit oma juhtimissüsteemi arendamiseks EFQM-il on üle 700 liikme 35 riigis EFQM-il on 25 rahvuslikku partnerorganisatsiooni Euroopas Ligikaudu 20 rahvuslikku kvaliteediauhinda Euroopas kasutavad EFQM täiuslikkusmudelit Mudeli kasutamine parendab protsesse & suurendab kliendirahulolu Uuringute tulemused kinnitavad, et juhtimissüsteemide raamistike kasutamine omab tugevat positiivset mõju äritulemustele 62 Auhinnavõitjatel on jätkuvalt paremad

St. Mary's College’i kogemus Dame Geraldine Keegan, Ülemaailmne Kvaliteedikongress Q 2002 EOQ 46. kongress, 29. 09. -2. 10. 2002, Harrogate, UK Ü Peamised olid: probleemid tee alguses Muutuste kiirus ja ajastus Küünilisus Personali kaasamine Eesmärkide püstitamine Küsitluste läbiviimine Hindamine 63

St. Mary's College’i kogemus Dame Geraldine Keegan, Ülemaailmne Kvaliteedikongress Q 2002, EOQ 46. kongress, 29. 09. -2. 10. 2002, Harrogate, UK Ü Peamised TQM-i rakendamise tulemused: Personali kõrge moraal ja motiveeritus Võtmetulemuste järjekindel parenemine Pidev kliendirahulolu kasv Suurenev lapsevanemate ja kohaliku kogukonna osalus Suurem osa personalist on pühendunud pidevale parendamisele 64

St. Mary's College’i kogemus Dame Geraldine Keegan, Ülemaailmne Kvaliteedikongress Q 2002, EOQ 46. kongress, 29. 09. -2. 10. 2002, Harrogate, UK Ü Üks uuemaid algatusi: projekt, kus õpilased võtavad klassiruumis liidrirolli ja õpetajad on hõlbustajad. loodi partnerlussuhted koolitusfirmaga, kes koolitab õpilasi õpetamisoskuste osas. 65

EFQM Excellence model for Education (Lloyds TSB) Peamised kasud enesehindamisest: Keskendumine parendustegevusele Kogu personali kaasamine Järjekindlus Keskendumine protsessidele Terviku, nn. ‘suure pildi’ mõistmine Kliendikesksuse suurenemine (õpilased ja lapsevanemad) Tuginemine faktidele 66

CAF 2006 – Common Assessment Framework ühtne hindamismudel avaliku sektori organisatsioonidele Eestvedamine Töötajad Töötajatega seonduvad tulemused Strateegia ja planeerimine Kodanike/ klientidega seonduvad tulemused Partnerlus & ressursid Protsessid Toimivuse võtmetulemused Ühiskonnaga seonduvad tulemused Innovatsioon ja õppimine 67

Tallinna Haridusasutuste Kvaliteediauhind EESMÄRK : Ü tunnustada Tallinna haridusasutuste tööd kooli/lasteaia kui terviku juhtimisel, väärtustades parima praktika ja süstemaatiliste juhtimisprintsiipide kasutamist igapäevatöös. AUHINNA SIHTGRUPP: Ü Tallinna üldhariduskoolid (algkoolid, põhikoolid ja gümnaasiumid), huvikoolid ja lasteaiad EELDUS: Ü kvaliteediauhinna statuudi kriteeriumidele vastav enesehindamise läbiviimine koolis/lasteaias 68

Tallinna Haridusasutuste Kvaliteediauhind STATUUDID: Ü Hästi juhitud kool/lasteaed, Ü Hea õpikeskkonnaga kool/lasteaed Ü Hea huvitegevusega kool Ü Hea õpetaja 69

Tallinna Haridusasutuste Kvaliteediauhinna mudel ÕPPIMINE JA INNOVATSIOON Personaliga seotud tulemused Personal Eestvedamine Arengukava ja plaanid Partnerlus ja ressursid SÜSTEEMID Õppe- ja kasvatustegevus Õpilastega seotud tulemused Muud tulemused Ühiskonnaga seotud tulemused TULEMUSED 70

Kutseõppeasutuste kvaliteediauhind Ü konkursside läbiviimine Ü kvaliteedikonverentside korraldamine Ü teavitusstrateegia ja kvaliteedimärgi väljatöötamine. 71

Kutseõppeasutuste Kvaliteediauhind 72

Mida annab koolidele osalemine kvaliteediauhinna protsessis ? Ü Ü Ü põhjaliku, erapooletu ja süsteemse tagasisideraporti, mis võimaldab oma organisatsiooni täiuslikumalt arendada oskusi ennast analüüsida ja uusi teadmisi oma organisatsioonist julgust endale teadvustada oma nõrkusi; oskusi oma tugevusi välja tuua ja ennast kiita, kus asjakohane suures plaanis kasvatab see projekt nö kvaliteedipisikuga koolijuhte, kes on võtmeisikuteks kutsehariduse kvaliteeti edendamise teel. hea meeskonnatöö kogemuse süsteemsuse loomise koolis 73

Benchmarkingu olemus Ü Mõõduvõtt, võrdlusanalüüs Ü Õppimine eesmärgiga muuta paremaks oma tegevust, protsesse ja juhtimissüsteemi Mõõtmine võrdluse kaudu Pidev parendamine Süstemaatiline lähenemisviis 74

Mida võimaldab benchmarking ? (1) Ü Kindlaks teha toimimise tasemete erinevusi Ü Püstitada toimivuse eesmärke Ü Mõista uusi strateegiaid Ü Reageerida juhtimisinfo vajadusele Ü Koolitada töötajaid Ü Suurendada huvipoolte kesksust 75

Mida võimaldab benchmarking ? (2) Ü Luua tunnetus, et parendustegevused on hädavajalikud Ü Püstitada tegevuseesmärke edu mõõtmiseks Ü Selgitada pideva parendamise väärtuslikkust Ü Motiveerida organisatsiooni muutuste protsessis 76

Benchmarkingu kolm aspekti Ü Hindamisaspekt – mõõtmine organisatsiooni toimimise ja tulemuste võrdlushinnangute kaudu Ü Võimaldav aspekt – suurepäraselt toimivatest protsessidest ja tegevustest arusaamine, st õppimine, kuidas häid tulemusi on võimalik saavutada Ü Tulemuste aspekt – oskus õpitut tulemuslikult oma organisatsioonis 77

Võrdlusanalüüs (mõõduvõtt) 78

APQC mudel (American Productivity and Quality Centre) Plaani (30%) 2. Kogu (50%) 3. Analüüsi (20%) 4. Adapteeri/ kohanda 1. 79

Benchmarkingu üldine protsess 1. 2. 3. 4. Enda protsesside põhjalik kirjeldamine ja analüüs Teiste organisatsioonide protsesside analüüs Enda ja teiste protsesside võrdlemine ‘Performance gapi’ ületamine parendustegevuste kaudu Performance gap (taseme erinevus) Erinevus enda ja võrreldava organisatsiooni tegevuse toimivuse tasemes või tulemustes; 80 võrreldava organisatsiooni tulemuste mõõdetav

SISEHINDAMINE ENESEHINDAMISE KVANTITATIIVSED NÄITAJAD VÄLISHINDAMISE KVANTITATIIVSED NÄITAJAD SISEKONTROLL ENESEHINDAMISE KVALITATIIVSED NÄITAJAD

Kasutatavad terminid VÕTMEALA VALDKONNAD NÄITAJAD MÕÕDIKUD 82

5 tegevuslikku võtmeala (kvalitatiivsed mõõdikud) Ü Eestvedamine ja juhtimine Ü Personalijuhtimine Ü Koostöö huvigruppidega Ü Ressursside juhtimine Ü Õppe- ja kasvatusprotsess 83

Kvantitatiivsed mõõdikud ÕPILASEGA SEOTUD TULEMUSED HUVIGRUPPIDEGA SEOTUD TULEMUSED 4 tulemuste võtmeala PERSONALIGA SEOTUD TULEMUSED ÕPPEASUTUSE TULEMUSED 84

Erinevate hindamismudelite võrdlus standardid (miinimum)nõuete kogumid juhtimissüsteemi osa hindamine vastavuse hindamine sageli ei arvesta tulemusi auhinnamudelid kaalutud kriteeriumide süsteemid ‘täiusliku’ organisatsiooni kirjeldused (TQM-i mudelid) organisatsiooni terviklik hindamine tulemustele orienteeritud 85

Audit “Süstemaatiline, sõltumatu ja dokumenteeritud protsess auditi tõendusmaterjali hankimiseks ja selle objektiivseks hindamiseks, et määrata auditi kriteeriumide täitmise ulatus. ” EVS-EN ISO 9000: 2001 86

Tulemusaudit (performance audit) Ü audit, mille puhul hinnatakse, kui säästlikult, tõhusalt ja mõjusalt kasutab auditeeritav üksus ressursse oma kohustuste täitmiseks” (INTOSAI auditistandardid 1992). Ü protsess, mille käigus uuritakse, kas auditeeritavad asutused tegelevad õige asjaga ning kas nad teevad seda õigesti ja kõige väiksemate kulutustega. Ü Tulemusauditit võib läbi viia kogu avaliku sektori ulatuses: riigiasutustes, kohalikes omavalitsustes ja riigi enamusosalusega äriühingutes. Allikas: Tulemusauditi käsiraamat, Riigikontroll 2001 87

Sisekontroll Ü Õppe- ja kasvatustegevuse üle teostatav õppeasutusesisene kontroll, mis tagab et nõuded oleks täidetud Ü konkreetsed protseduurid, seadusandluse või ühiste kokkulepete täitmise kontroll 88

Enesehindamine - EFQM-i määratlus (European Foundation for Quality Management) Ü. . . s. o. kõikehõlmav, süstemaatiline ja regulaarne organisatsiooni tegevuste ja tulemuste ülevaatus vastavalt mingile täiuslikkusmudelile (excellence model ) Ü enesehindamise protsess võimaldab organisatsioonil selgelt välja tuua oma tugevad küljed ja valdkonnad, kus on võimalik teha parendusi ning see lõpeb parendustegevuste planeerimisega, mille arengut seejärel jälgitakse 89

EFQM - Self-Assessment Guidlines Ü s. o. järjekindel ja struktureeritud lähenemine organisatsiooni tegevuse parendamisele Ü hindamine tugineb faktidele, mitte arvamustele Ü vahend oluliste tegevuste osas suundumuste järjepidevuse ja konsensuse saavutamiseks 90

Enesehindamine 91

Lihtsalt …. Enesehindamine = Mida me teeme Kui hästi me seda teeme Mida me saaksime paremini teha Kuidas me saaksime seda paremini teha 92

Enesehindamise protsess Sammud 1 kuni 8 Allikas: Täiuslikkuse hindamine. Praktiline teejuht organisatsiooni enesehindamise strateegia edukaks väljatöötamiseks, elluviimiseks ja ülevaatuseks. Eesti Kvaliteediühihng ja EFQM, 2006, www. eaq. ee Ü ji 2. samm 3. samm 4. samm Enesehindamise protsessi planeerimine Protsessi kaasatavate töötajate väljavalimine ja koolitus 5. samm 1. samm’ Kommunikat. Juhtkonna sioonistrateegia pühenduväljatöötamine ja muse saavutamine rakendamine ja säilitamine sammudes 3 -8 Enesehindamise läbiviimine 6. samm Tulemuste ülevaatamine ja tähtsuse järjekorda asetamine 7. samm Tegevusplaanide väljatöötamine ja elluviimine 8. samm Edusammude seire ja enesehindamise protsessi ülevaatus 93

Mida annab enesehindamine? Enesehindamise protsess annab organisatsioonile võimaluse õppida • Oma tugevustest ja parendusvaldkondadest • Kui kaugele on jõutud teel täiuslikkuse poole, kui kaugele tuleb veel minna • Milline on organisatsioon teistega võrreldes • Kuhu tuleb keskendada oma piiratud ressursid maksimaalse tulu saamiseks 94

Kriitilised edutegurid Dialoog ühiste väärtuste üle Ü Pühendumine uut laadi eestvedamisele Ü Kongruentsus: sõnade ja tegude kooskõla, walk the talk Ü 95

Mina ja organisatsioon. Spirituaalsus Kes ma olen I S I K L I K Identiteet Miks on see, mida ma teen, oluline Millised on minu võimed Mida ma teen Kus ma töötan Väärtused, uskumused Kes me oleme organisatsioonina Miks on see, mida meie teeme, oluline Oskused, kvalifikatsioon Millised on meie kompetentsid Käitumine Mida meie teeme Keskkond Seotus ja kooskõla, jagatud väärtused Kus ja kuidas me töötame O R G A N I S A T S I O O N R. Dilts’i järgi

Integratsioon: kõik on ühendatud Ühine kultuur Eestvedamise stiil Jagatud õppimine Väärtused Ühine visioon ja sihid Spirituaalsus Ühine pingutus KET-d/ Mõõdikud Jagatud informatsioon Allikas: Institute of Management 97

Tiia Tammaru, MSc(Eng) Ü Ü Ü Ü teadur ja doktorant, Tallinna Tehnikaülikool lektor, Strateegiline juhtimine; Hariduse kvaliteet ja haridusasutuste kvaliteedijuhtimine; Kvaliteedijuhtimine –Tartu Ülikool lektor, Haridusasutuste tulemuslikkuse hindamine, Tallinna Ülikool juhatuse aseesimees, Eesti Kvaliteediühing juhatuse liige, asepresident, European Organization for Quality (EOQ) EOQ töögrupi liige, ‘Excellence in Education’ EFQM, Eesti Kvaliteediühingu esindaja assessor, European Quality Award 1998 -2000 juhtivekspert ja koolitaja, Eesti Juhtimiskvaliteedi auhind 2001 -2006 ekspert ja koolitaja, Tallinna Haridusasutuste Kvaliteediauhind 20022003 ekspert ja koolitaja, Eesti Kutseõppeasutuse Kvaliteediauhind 2003 -2006 Juhtkomitee liige, pilootprojekt avaliku sektori kvaliteediauahind ‘Arenev riigiasutus’ 2003 Ekspert ja komisjoni liige ‘Eesti turismiettevõtete kvaliteediprogramm’ Kontakt: Tallinna Tehnikaülikool, Ehitajate tee 5, 19086 Tallinn tiia@cc. ttu. ee; www. ttu. ee/mechatronics; www. eaq. ee; +372 56 636 679 98