Tanul szervezet szervezeti tanuls 4 Ea A szervezeti

Tanuló szervezet, szervezeti tanulás 4. Ea A szervezeti tudás, tudásmenedzsment

Szervezeti tudás 2

Szervezeti tudás • Nézet I. : Tudást csak az egyének birtokolhatnak (Simon, Foss) Simon: „Minden tudás csak az egyének fejében megy végbe, a szervezetek pedig kétféle módon tanulhatnak, vagy a tagjaik tanulása által, vagy pedig új tagok befogadása által, akik a szervezet által eddig nem birtokolt tudással rendelkeznek” • Nézet II. : A szervezetek szintjén is létezik tudás és történik tanulás March és Levitt: „A szervezetek azáltal tanulnak, hogy a történetükből eseményeket kódolnak be a viselkedést befolyásoló rutinjaikba. …. . Ezek a rutinok függetlenek az őket végrehajtó egyénektől, akkor is fennmaradhatnak, ha nagyszámú egyén elhagyja a szervezetet. ” • De a szervezeti tudás több mint az egyéni tudások aggregátuma • A tudás az egyéni szint mellett megjelenhet csoportos, szervezeti és akár szervezetközi szinten is 3

A szervezeti tudásbázist alkotó tudásformák • Funkcionális tudás (a konkrét munkavégzéssel kapcsolatos tevékenységre vonatkozó tudás, amely létezhet implicit formában az emberek fejében, vagy objektiválódva, pl. információs rendszerekben, technológiai know-how-ban) • A funkcionális tudás integrációjára és fejlesztésére vonatkozó tudás (irányító, integráló tudás, amely megjelenhet formális vezetési rendszekben és tacit módon is a rutinokban, értékekben) (Ez az egész rendszer működésére vonatkozó tudás) 4

Szervezeti tudástípusok Egyéni szint Explicit Szakmai ismeretek, tárgyi funkcionális tudás Tacit funkcionális tudás Eljárások, alkalmazások, problémamegoldási rutinok Szervezeti szint Adatbázisok, elemzések Technológiai rendszerek, közös feladatmegoldási rutinok Explicit integratív Szerepfelfogás, tudás rendszertudás Vezetési és formális koordinációs rendszerek Tacit integratív tudás Szervezeti értékrendszer és rutinok Értékek, normák, értelmezési keret Bokor, 76. o. 5

Az egyes tudásbázisok jelentése és megjelenési formái • Szakmai ismeretek, tárgyi tudás: a szervezet tagjainak a fejében létező szakmai ismeretek, információk • Adatbázisok, elemzések: a szervezet különböző információs rendszereiben létező, a szervezet tagjai számára hozzáférhető adatbázisok és elemzések • Eljárások, alkalmazások: a személyes know-how, a munkavégzés tapasztalataira épülő fogások, trükkök • Technológiai rendszerek, szabályzatok: a szervezet tárgyi eszközein keresztül megtestesülő know-how-ja, gépsorok, technológiai műveletek leírásai, szabadalmak 6

• Szerepfelfogás, rendszertudás: az egyénnek az önmagáról alkotott képe a szervezeten belüli helyét, szerepét illetően • Vezetési és formális koordinációs rendszerek: szabályzatokban, utasításokban, formális koordinációs eszközökben (pl. tervezési, ösztönzési, képzési programok) testet öltött irányítási módszerek • Értékek, normák, értelmezési keret: az egyén által közvetlenül nem tudatosított, de követett magatartási szabályok, értékek, értelmezési és észlelési keretek • Szervezeti értékrendszer és rutinok: a szervezeti rutinok, hatalmi és politikai játékszabályok, szocializációs módszerek, rituálék, értékrendszer, értelmezési keret 7

Tudástípusok a tacit-explicit és egyéni-szervezeti tudástengely mentén (Lam) Egyéni tudás Tacit tudás Explicit tudás Tanult (embrained) tudás: Kollektív tudás Kódolt (encoded) tudás: • Információjellegű, jelekkel, szimbólumokkal továbbított tudás • az egyén kognitív képességeitől függ • Formális, absztrakt, elméleti tudás (pl. az • Kodifikált, írott szabályokban, írott egyetemes természeti törvények ismerete) eljárásokban, előírásokban megjelenő tudás • A nyugati társadalmakban szerepe • egységes és előre jelezhető magatartást és kiemelkedő (a tudományok területén szervezeti outputot indukál • erősíti a centralizációt és a kontrollt a dolgozók magas társadalmi státusza) szervezetben Tapasztalati (embodied) tudás: • akcióorientált, gyakorlati tudás • tapasztalati tanulással szerezhető meg, gyakorlatorientált • erősen automatikus jellegű • kontextusfüggő • nem különíthető el az alkalmazásától Beágyazott (embodied) tudás: • a szervezeti rutinokban és közös normákban megtestesülő tudás • a szervezeti közös hiedelmeken és értelmezéseken alapul • relációspecifikus, kontextusba ágyazott és szétszórt • írott szabályok hiányában támogatja az interakciók komplex mintáinak kialakulását 8

• Minden szervezet a tudástípusok valamilyen kombinációját tartalmazza (a különböző típusú tudások a szervezetben kombinálódnak és egymással interakcióba lépnek) • A szervezetekben eltérő arányban kombinálódnak a tudás különböző fajtái, de ezek közül valamelyik dominál • Az egyes szervezetek különböznek egymástól a tacit tudás teremtő és mobilizáló képességüket tekintve • Lam szerint a domináns tudásfajták és a különböző szervezeti struktúrák között interaktív kapcsolat van, ami a tanulás és az innováció eltérő dinamikáját eredményezi • Azok a szervezetek, ahol az explicit tudás a meghatározó, általában formális koordinációs és kontroll struktúrával rendelkeznek. A szervezetet a standardizáltság magas foka jellemzi (az explicit tudás standardizálható és aggregálható) • A tacit tudás dominanciájával rendelkező szervezetek struktúrája ezzel szemben inkább decentralizált, és informális koordinációs mechanizmusokkal jellemezhető. (Ennek oka, hogy a tacit tudás szétszórt és szubjektív, nem standardizálható. A tacit tudás mobilizálása a tudással rendelkező autonómiáját és elkötelezettségét követeli meg). Enélkül a tacit tudás látens marad. 9

A szervezetek abban is különböznek egymástól, hogy az egyéni vagy a kollektív tudás hordozójára építenek-e • az egyénre mint tudáshordozóra építő szervezetek az egyén magas autonómiáját biztosítják, • ezzel szemben a kollektív tudásra építő szervezeteknek hatékony integrációs és koordinációs mechanizmusokat kell kifejleszteniük 10

Tudásra épülő szervezettípusok Tudásügynök (tudáságens) (autonómia és kontroll) Egyén Magas A tudás és a munka standardizáltsága Szakmai bürokrácia (tanult tudás) Alacsony Működési adhokrácia (tapasztalati tudás) Szervezet Gép-bürokrácia (kódolt tudás) J(apán)-forma (beágyazott tudás) 11

A szervezettípusok jellemzői Szakmai bürokrácia (tanult tudás): • A magasan képzett (formális tanulással) szakértőkre épül • Az egyén magas fokú autonómiája • A tudás szerkezete individualista, funkcionális, és hierarchikus • A tudásmegosztás a funkciók között korlátozott (a munkakörök formális határai gátolják a tacit tudás transzferjét) • Koordináció a tudás és egyéni képességek (skills) standardizálásán keresztül (az egyén formális képzésével • A standardizálás forrása a külső környezet (oktatási intézmények, szakmai testületek) • Problémamegoldás: meglévő absztrakt tudással, konzisztens és logikus módon (régi sémák az új problémákra) • A tacit tudás szerepe korlátozott • Észlelési szűrő: a formális szakértői tudás • Általános koncepciók alkalmazása specifikus helyzetekre • Kevésbé alkalmas a tanulásra, a tanulás a formális szakmai keretek között marad • Tipikus szervezet: kórház, egyetem, 12

Bürokratikus gépezet (kódolt tudás): • • • • A szervezeti rendezőelvek: specializáció, standardizálás, kontroll A hatékonyságra és stabilitásra irányul, cél a bizonytalanság csökkentése A koordináció eszközei: a folyamatok standardizálása, erős munkamegosztás, és ellenőrzés A tudás objektív tudássá transzformálása (kodifikálása) A tudáságensek nem az egyének, hanem a formális vezetési hierarchia A tudás alkalmazása és teremtése élesen elválik - fregmentált tudás - csak a hierarchia tetején integrálódik Hierarchia szintjei között információk szűrése, és a személyes tudás szabályokká konvertálása vezetői feladat A tudás aggregálásában a vezetői információs rendszereké a kulcsszerep A szervezet csak minimális mértékben épít az egyén tudására Jelentős tacit tudás veszteség (a tudás kodifikálása és aggregálása során) A tudás szerkezete: kollektív, funkcionálisan szegmentált és hierarchikus, tacit tudás alárendelt Szervezeti tanulás: korrekció által (a teljesítmény monitoringon keresztül) Az új tudás megszerzése: csak a formalizálás és intézményesítés lassú folyamatán keresztül Tipikus szervezet: tömegtermelést végző vállalatok 13

Operatív adhokrácia (tapasztalati tudás): • Organikus szervezeti forma • A tudás és a munkafolyamatok kevésbé standardizáltak • Egyaránt épít a szervezet tagjainak formális tudására, valamint a személyes tudást megtestesítő know-how-ra és az egyén probléma-megoldási képességére, formális tudás szerepe korlátozott • Az egyén magas fokú autonómiája • A tudás individualista, de együttműködő, a tudásügynökök az egyének (szakértők) • Tapasztalati úton és az interaktív problémamegoldáson keresztül képes tacit tudást generálni • Koordináció: a piaci alapú projekt team-ekben együtt működő egyének révén • Profil: standardizálatlan, kreatív és problémamegoldó közvetlen szolgáltatások az ügyfelek részére (pl. menedzsment tanácsadó cégek) • A tacit tudásforma dominál (a tacit tudás generálása: az egyének interakcióján, a próbálkozások és tévedések és a gyakorlati tapasztalat útján) • A tanulás a megosztott, közös problémamegoldáson dolgozó, különböző hátterű szakértők együttműködésének következménye • Az egyén teljesítményének mércéje: az ügyfelek • Kreatív problémamegoldás, innováció jellemzi • Képlékeny és mozgékony szervezet , nagyon innovatív de kevésbé stabil • Veszély: a tacit tudás egy része artikulálatlan marad, ha az egyén elmegy, a szervezet kompetenciája az egyének kompetenciájából áll • Tudásintenzív vállalatok ill. know-how vállalatok 14

J-forma (beágyazott tudás): • Japán vállalati modell - „tudásteremtő vállalat” • A bürokrácia stabilitását és hatékonyságát kombinálja az adhokrácia rugalmasságával és csoportdinamikájával • Organikus, nem hierarchikus csoportstruktúrával párhuzamosan létező formálisan működő hierarchikus vezetői struktúra • Erős vállalati kultúra (közös értékek) • Horizontális koordináció • A tacit és explicit tudás közti interakció ösztönzése ez meghatározza a szervezet új tudás teremtő képességét • A tudásügynökök a félig autonóm projekt team-ek, különböző funkcionális területekhez tartozó tagokkal (a team-ek az egyén és a szervezet közti hidak) • A tanulás a közös munkatapasztalat és problémamegoldás során történik (mint az operatív adhokrácia esetén) • De az operatív adhokráciával ellentétben a tudás a szervezetben széleskörben terítődik (a funkciók közti rotációk következtében) • A tudás integrálója a formális szervezeti felépítése • A tacit tudás a domináns forma • Adaptív és innovatív szervezet • A tudás teremtése, diffúziója és akkumulálása a tapasztalati tanulás és az interakciók során történik • Az innováció folyamatos, formája inkrementális (de radikális innováció 15 nincs)

A szervezetek tacit - explicit tudáskombinációját befolyásoló tényezők A szervezetek társadalmi konstrukciók és ez megjelenik a szervezetek tudáskonfigurációiban is. – A különböző tudástípusok relatív dominanciáját és – a szervezetek tacit tudás kezelő képességét – tacit tudás bázisát a szélesebb értelemben vett társadalmi és intézményi tényezők határozzák meg: – a munka szervezése – az oktatási és képzési rendszer – a munkaerőpiac és karrierminták – ill. ezek interakciója 16

A piac vagy a szervezet határozza-e meg a képességés kompetenciakritériumokat? Munkapiac (karrier és mobilitás) piac Oktatás és képzés (formalizáltsági fok és akadémiai fókusz) Mire helyezik a fókuszt? Az elméleti tudásra vagy a konkrét gyakorlati problémákra ? Az akadémiai képzés, vagy a szakmunkásképzés a domináns? vállalat Magas Professzionális modell Bürokratikus modell Alacsony Foglalkozási közösség modell Szervezeti közösség modell 17

Oktatás és képzés 1. Elitista képzés • Pl. Egyesült Királyság: fókusz az akadémiai képzésen (elitista képzés) • Jellemzője: fejlett felsőoktatás az elit alacsony színvonalú képzés a többieknek számára, • Az akadémiai képzés társadalmi státusza magas, a gyakorlat során megszerezhető képességeké alacsony • Az erőforrásokat az akadémiai képzéshez rendeli • Bürokratikus munkaszervezés jellemzi, a formális tudás dominál, a hierarchikus munkaszervezést támogatja 18

Oktatás és képzés (folytatás) 2. Széleskörű oktatási és képzési rendszer • Elismeri mind az akadémiai mind szakmunkásképzés fontosságát a • A munkaerő széles spektrumon történő képzése • A decentralizált munkaszervezést, a tacit tudás mobilizálását támogatja • Lehetővé teszi az interaktív tanulást, támogatja a tacit tudásbázist • A szakmai gyakorlat társadalmi státusza magas (elősegíti a beruházást a szakmunkásképzésbe) 19

Munkapiac (karrier, identitás, és tanulás) • A munkapiacok és a foglalkoztatás módja három módon hat a vállalati tudásbázisra és a szervezet tanulási képességeire: – Meghatározza, hogy a szakértelem megszerzésének bázisa milyen mértékben a külső környezet (ezzel a formális képzés relatív fontosságát). – Meghatározza az alkalmazottak karriermobilitását és ösztönzőit, valamint a szervezetnek a különböző tudások megszerzésére és akkumulációjára vonatkozó képességeit. – Befolyásolja az egyén karrierjét és társadalmi identitását, valamint meghatározza a tanulás határait. 20

OLM (Occupational Labour Market) – külső munkaerőpiac Jellemzői: • A munkavállalók magas fokú mobilitása • Vállalatközi karrierminta • Individuális (a tudás és képességek hordozója az egyén, a tudás a karrierépítés során felhasználható magántulajdon) • A tudás és képességek forrása egyrészt a külső környezet, másrészt a vállalat (de külső sztenderdek alapján) • A szakmai kompetenciák megszerzésének két módja: – formális oktatás és képzés (standardizált tudás) – főleg akkor működik jól ha a munkafeladatok állandók és a környezet kodifikált tudásra épít – Széleskörű általános képzés (meta-kompetenciák, szélesebb körű felhasználhatóság) – főleg akkor jó, ha gyorsan változó munkafeladatok, képlékeny tudásra épülő környezet, és alkalmas a folyamatos tanulásra

OLM folytatás • Fontos a tudás átláthatósága és transzferabilitása (a kodifikált tudásra épül) - ez szükséges a vállalatközi karriermobilitáshoz • A képességek és tudás indikátorai: – formális indikátorok, (oklevelek) - a kodifikált tudásra építő szervezetek esetében fontos – informális indikátorok (pl. valamilyen szakmai csoport általi elismertség) - a tacit tudásra épülő szervezeteknél fontos, (klaszterek esetében az OLM modellnek ez a változata működik) • A tanulás az OLM modellben személyközpontú és piacorientált • A szervezeti tudás diverzitása növelhető a külső forrásból szerzett új munkaerővel • A magas fokú mobilitás a munkaerőpiacon lehetővé teszi a vállalat tudásbázisának a változó piaci követelményekhez és a technológiaváltásokhoz való illesztését (alkalmazkodás új munkaerő felvételével) 22

ILM (Internal Labour Market) – Belső munkaerőpiac • Alapja: az egyén foglalkoztatása hosszú távú, stabil • Karrier a hierarchiában: egymáshoz munkakörök sorozatán keresztül vállalati kapcsolódó • A tudás és tanulás a vállalati karrierbe ágyazott • On the job (OJB) tréning során szerzett munkaköri képességek • Az oktatási és képzési intézményekben szerzett formális tudás csak a „beugró” • Az OJT-nek kritikus szerepe van a vállalati tudásbázis és a tanulási képességek alakulásában 23

ILM-modell két változata – 1. ) 1. Szűken definiált munkakörök, lépcsőzetes karrier a hierarchiában. Jellemzői: • a munkakör határait a belépési kritériumok határozzák meg • az On the job tréningek (OJT) szűk körű és munkakörspecifikusak (pl. a hierarchia magasabb fokán álló munkakör a felsőoktatásban szerzett formális tudással, pl. Franciaországban), • az OTJ-re alapozott karrier szűk körű • A szűk körű OTJ miatt az egyén tapasztalata szűk körű → a kreatív gondolkodás és a tacit tudás teremtése korlátozott • A tacit tudás fontossága nem elismert, (az előmenetel a végzettségen alapul, nem a tapasztalaton) • A munkakör-specializáció miatt a tudásbázis fregmentált és hierarchikus 24

ILM-modell két változata – 2. ) 2. Széleskörűen definiált munkakörök, karrierlehetőség (pl. Japán) Jellemzői: folyamatos • Előrelépés: a szerzeten belül szerzett tapasztalatok és képességek révén • A kompetencia- és előléptetési kritériumok meghatározásánál a formális (explicit) tudás szerepe alacsony • Hangsúly a vállalat-specifikus képességek és tapasztalatok hosszú távú akkumulációján • Széleskörű On the job tréningek (OJT) összekötve a karrierrel • A tacit tudás szerepe elsődleges • A szervezeti szocializációt támogató munkakör-rotáció • A tanulás szervezetorientált és önmegerősítő folyamat • Magas munkaerő-megtartó képesség segíti a tudás megtartását és akkumulálását • A tanulás fontos forrása a szervezet memóriája → lehetővé teszi a tudásbázis folyamatos kihasználását • Inkrementális innováció, fókusz a versenytársaktól megkülönböztető alapvető kompetenciák kiépítésén 25

Az összevont modell Szakmai modell Szűkkörű tanulás, gátolja az innovációt Dinamikus tanulás, radikális innováció Szakmai bürokrácia Bürokratikus modell Gépbürokrácia Tanult tudás Kódolt tudás Tapasztalati tudás Beágyazott tudás Operatív adhokrácia Szakmai közösség modell J-forma szervezet Szervezeti közösség modell Sekélyes tanulás, limitált innováció Kumulatív tanulás, inkrementális innováció 26

Az intézményi konfigurációk jellemzői 1. Szakmai modell Jellemzői: • Erősen formalizált tudáson alapuló szűk körű, elitista oktatás • Nyílt munkaerőpiac, kodifikáció és specializáció • Explicit tudás generálására alkalmas • Személyes tanulás • Gyenge a tacit tudás akkumulációja és diffúziója • A szakmai bürokrácia szervezet és a tanult tudás a jellemző rá • Uralkodó modell Nagy-Britanniában • A tanulás szűk körű • Az innováció gátja 27

2. Bürokratikus modell Jellemzői: • Hasonlít a szakmai modellhez (formális oktatás és képzés) • Belső munkaerőpiac, szűken definiált munkakörök, lépcsőzetes karrierhierarchia • Jellemző szervezete a gép-bürokrácia • Jellemző tudásforma a kódolt tudás • A tacit tudás gátja • Felszínes tanulás, alacsony szintű innováció • (pl. Franciaország? ) 28

3. Szakmai közösség (klaszter) modell Jellemzői: • A klaszterekre jellemző • Régióalapú OLM (külső munkaerő-piac) • Magas vállalatközi mobilitási ráta → elősegíti a társadalmi hálók kialakulását és a tudásáramlást • Erős a tacit tudásbázis, a know-how tanulás • A tacit tudás teremtésének képessége csak akkor tartható fenn, ha a vállalat egy helyi hálózat tagjaként működik • Tipikus példája a Szilikon-Völgy ( az OLM munkapiac erős régiós és szakmai hálózatokkal párosul) • Hatékony a tacit tudás szervezetek közötti áramlása • Vállalatközi karrierminták • Erős know-who hálózat, amely elősegíti a munkaerő mobilitását • A tanulás túlmutat az egyes vállalatok határain • Interaktív tanulás 29

4. Szervezeti közösség modell Jellemzői: • Alapja: széleskörű oktatási rendszer, ILM alapú széleskörűen értelmezett munkakörök, folytonos karrier hierarchia • A J-formájú szervezettípust támogatja (Japán) • A problémamegoldás decentralizált és kooperatív megközelítése • A kollektív tanuláson keresztül támogatja a tacit tudás akkumulálását • Folytonos és inkrementális tanulás 30

Az informális hálózatok szerepe a szervezeti tudásáramlásban

Tudásáramlás, tudástermelés Noneka-Takeuchi (1995)

A csoport szerepe • A szervezeten belüli alkotó folyamatok csoportban zajlanak A csoport informális alaptendenciája meghatározó az alkotó folyamat szempontjából (Bion alapfeltevései) • minden önismereti csoportfolyamatban a csoport két szinten működik; – az egyik szint: a látható, feladatmegoldó működő csoport – a másik szint: az alapfeltevés csoportja, a csoport a saját érzelmi állapotából levezethető alapfeltevés szerint viselkedik, bár nem tudatosan. • Három alapfeltevés alkotja a csoportfejlődés három fázisát – Függőségi alapfeltevés - A csoport a vezetőt képzeli fenntartójaként, csak ő képes megoldani a nehézségeket, a tagok éretlenek, tudatlanok, erős az ellenállás a racionalitással szemben. – Harci-menekülési - A csoport fő célja önmaga megőrzése, harcol valami ellen, vagy menekül előle. A vezető felismeri és mozgósít a közös vagy kreált ellenség ellen – Párképzési - A csoport megszabadítása a félelmektől, szorongásoktól – fantáziálás, hogy párok alakulnak és létrehozzák a vezetőt. Amint a csoport megteremti vezetőjét a remény is szertefoszlik, a vezető kudarcot fog vallani • Csoportkonformitás problémája - Csoportdinamikai konfliktusok akkor keletkeznek, amikor a munkacsoport jellegű viselkedés keresztezi az alapfeltevés-csoport jellegűt. Ezeknek a csomópontoknak a megragadása, tudatosítása indítja el a mély önismeret-fejlesztést

Csoporton belüli hálók (Mérei, 1996)

Hálózatok fontos jellemzői • Kapcsolatok erőssége – Erős kapcsolatok (közeli információterjedés – Gyenge kapcsolatok – információterjedés viszony) csoportok – gyors közötti • Csomópontok – olyan elemek, akik sok más elemmel állnak kapcsolatban, hálózatokat kötnek össze • Egymásba ágyazott hálózatok

Mit üzennek a hálózatok? • A szervezeti kultúra és kommunikációs jelentőségűek a tudásáramlásban minták döntő • Ne szeparáljuk el a különböző szervezeten belüli csoportokat • Ne zárkózzunk el a környezettől • Keressük meg a csomóponti embereket, és vonjuk be őket a tudás áramoltatásába • Támogassuk a gyenge kapcsolatok kialakulását • Csoportok kialakításánál a szakmai és hálózati szempontok is számítanak

Kapcsolatok és tudástermelés • • • Innovációnak kedvező környezet kialakítására van szükség Támogató belső szubkultúra A tudásmegosztás érték Szabad interakciós tér létrehozása Bizalom Külső kapcsolatok építése (műhelyek, konferenciák, közös projektek) DILEMMÁK: • Piaci verseny (versenyelőny) vagy nyitottság • Tudás megőrzése (szakértői hatalom) vagy megosztása (együttműködésben ereje) • Szabadság vagy kontroll

Tudásközösségek

Alapfogalmak Tevékenységi tartalmuk szerint (Van Aals alapján) három féle hálózat létezik: Tudásközösségek tapasztalati közösségek (Community of Practice) Szakmai közösségek • Általános jellemzői: § a tapasztalatcsere; § a tudásmegosztás; § adott kérdések és problémamegoldása; § „guru” keresése; stb. szervezetek hálózata (Networked Organisations) • egymás kompetenciáinak és speciális piaci pozícióinak használatára épít pl. üzleti modelleken alapuló klaszteretek, stb. virtuális közösségek (Virtual Community) • laza közösségek közös érdeklődés alapján hasznosításával. - internetes technológia

Tapasztalati közösségek (Community of Practice) Összetétele és egyben fejlődési „vonulata”: MAG (közösségi koordinátor, guru = a közösség „arca”, néhány aktív szakértő) Aktív csoport Periférikus résztvevők KIVÜLÁLLÓK

Tudásközösségek vs. szakmai közösségek Tudásközösség Szakmai közösség Célok - nem egyértelműek a célok, de fontos: § tanulás támogatás/tanulás; § ismeretek, dokumentumok rendszerezése; § best – pracice közösségek; - világosak a szakmai (és egyéb) célok: § értékteremtés a szervezet számára; § tehetségek (kulcsemberek) megtartása; § új stratégiai lehetőségek feltárása § kutatás/innováció; Tagjainak felkészültsége - egyenetlen a közösség, nem csak a „kvalifikáltak”-ból; - multidiszciplináris; - a szakmailag legjobbak és a „guru”; -„kulcsemberek”; Tagjainak összetétele -vegyes (akár a konkurensekkel is) együttműködő; - szervezeten belüli és/vagy annak céljaihoz erősen kötődők; Közösség - a „beavatottak” ügye; intézményi - hálóépítése „határtalan”; „legitimitása” - a szervezet(ek) számára „láthatatlan” és határai Összetartó erő - szakmai -, és értékalapú elköt. - szenvedély ill. érdeklődés Működési mód - tapasztalati közösségi hálók - elismerten és tudottan hasznot hajtó; - „formálisan” is kettős kötődésű, így érzékelhető; - a határai kissé elmosódók, „részben” informális szervezet részei - szakmai -, és értékalapú elkötelezettség, - problémamegoldás, akciók; - szakmai szenvedély, érdeklődés - segítő; tapasztalati - legjobb gyakorlatot átadó; közösségi háló - tudásszervező; rendszerek - innovatív.

Szakmai és/vagy tudásközösség … melyiket, mikor… Tudásközösség Szakmai közösség Nem eléggé artikulált a tématerület, de jó a téma és sok a hasznos ötlet; világosak a célok; egyenetlen és „homályos” a közösség résztvevői köre, de fontos a nagy „merítés” lehetősége; egyértelmű a célzott (szak)terület, amivel § közös identitás hozható létre és „legitimálható a közösség; § inspirálni lehet és értelmet adni a tanulásnak, ill. a tetteknek egyaránt; § „strukturálhatjuk” az igazán elkötelezetteket az attól eltérőektől; § feltárhatókká válnak az ötletekben rejlő lehetőségek; Az elkötelezettség kedvező és tudunk bízni a laza kapcsolatok „erejében”; a létrejött közösséggel: § a tanulási közösség - tiszteleten és bizalmon alapuló - szövetét biztosíthatjuk; § bátoríthatjuk az alkotást és a „nehéz” kérdések felvetését; § serkenthető az empátia és az együvé tartozás érzete (a közösségi háló erőssé válik); Nagy a résztvevői kör – kevés a face – to – face alkalom lehetősége; az akciókkal és/vagy „gyakorlatokkal” § eredmények (új tudások, hozzáadott értékek, stb. ) érhetők el; § ezek megfelelő kereteket, eszközöket, információkat, stílust, közös „hadmozdulatokat” igényelnek; § a kifejlesztett és egyre differenciálódó közösségi tudással a közös munka hatékonyságát fokozhatjuk. Kommunikáció „eszköze” az web 2, és az Internet; a folyamat kommunikációs eszköztárában § meghatározó szerepe van a face – to –face találkozásoknak; § az aktív csoporttal és a periférikus részvevőkkel is kapcsolattartás (web 2 és más Internetes megoldás is)

• Az új tudások feltárásának és kreatív elmékre való rátalálásnak a legjobb „bölcsői” a tudásközösségek hálózatai; • A szervezeti tudás legeredményesebb gondozói: a szakmai közösségek; • Szakmai közösségépítés „cölöpei”: § Jó kapcsolat és együttműködés a résztvevők között; § A kiváló ötletek felhasználása, a jó megoldások és gyakorlatok validálása és dokumentálása; a releváns tudáselemek megtalálása, rendszerezése és megosztása a szervezetben; az innovációs gondolkodás és alkalmazásfejlesztő képességek fejlesztésnek támogatása. § §

Tudásszervezetek néhány jellemzője

Tudásszervezet • Sveiby (2001) szerint: – A tudásvállalatoknál a legtöbb dolgozó magasan képzett, igen tanult szakember, egy megkülönböztető megnevezéssel tudásmunkás. Ezeknek a vállalatoknak kevés dologi vagyonuk van. Immateriális javaik sokkal értékesebbek, mit dologi eszközeik • A tudásszervezet olyan szervezet, ahol az értékteremtés alapvetően immateriális erőforrások alapján történik. • A tudásvállalatok legfontosabb menedzsment eszközei: – Időfelhasználás mérése (time report) – Improduktív idő menedzsmentje – Up or out elv (előrelépsz vagy lelépsz)

Az értékteremtés eszközei a tudásalapú vállalat felfogás alapján Eszközök Pénzeszközök Vevőállomány Tárgyi eszközök (Számítógépek, helységek, stb. ) Immateriális javak Források Rövid lejáratú kötelezettségek Hosszú lejáratú kötelezettségek Részvényesek látható saját tőkéje (Szoftverek, vagyonértékű jogok, stb. ) Vállalat eladások esetén goodwillként láthatóvá válik Kapcsolati tőke (A vevőkkel, a beszállítókkal és a környezettel kiépített tartós ügyfélkapcsolatok, a kialakított piaci arculat, stb. Szervezeti eszközök (A menedzsment színvonala, jobb módszerek, szabadalmak, elméletek, modellek, számítástechnikai és adminisztratív rendszerek, vállalati kultúra, új termékek tervei, stb. ) Látható vagyon Részvényesek láthatatlan saját tőkéje (Ki nem mutatott eredmény) Láthatatlan (felszín alatti) vagyon Immateriális kötelezettségek Munkatársak kompetenciája (Az a képesség, hogy az emberek dologi, vagy eszmei vagyont hozzanak létre) (Peres ügyek, tartós foglalkoztatás kötelezettségei, termék és szolgáltatásminőség iránti elkötelezettség, népszerűsítési és hirdetési kényszer. ) Stocker 2008, Boda 2007, Sveiby 2001

Tudásvállalatok és tudásszervezetek • Tipikus tudásvállalatok: – Tanácsadó cégek – Pénzügyi szektor vállalatai – IT szektor vállalatai • Speciális tudásszervezetek: – Sportszervezetek – Oktatási intézmények – Egészségügyi intézmények

TUDÁSMENEDZSMENT

Tudás fajták EXPLICIT: Formalizált ismeret ; Könnyen átadható az egyén(ek) számára ; IMPLICIT: A tudás azon része, amely A szubjektív szakértelmet ; Az intuíciót, kreativitást Szellemi meglátást ; A „mit” és a „hogyan” problémamegoldó és módszertani ismereteit ; ü Hozzáértést és az új tudástermelésének képességét, stb… ü ü jelenti.

Tudásgazdaság aktualitása Polányi szerint (Személyes tudás I. -II. Atlantisz ; 1994 )…a kompetitív előnyt teljes mértékben a tudásból, meghatározóan annak rejtett, megfoghatatlan komponenséből kell eredeztetni. Ezt a komponenst még sokszor azok a személyek sem tudják felfogni, akik birtokolják…hiszen a „megérthetetlent” kell megragadni. . . Tudásgazdaság – tudástársadalom • Kényszer és lehetőség a cégeknek • Tudástartalom érték • A fejlett gazdasággal rendelkező országok GDP-jének közel a felét a tudásipar adja (tíz munkahelyből nyolcat a tudás intenzív ágazatokban hoznak létre)

Tudásmenedzsment (Yankee Group definíciója szerint) • a tudásmenedzsment az a hatékony kapcsolat, amely összeköti az egy bizonyos tudással rendelkezőket azokkal, akiknek szükségük van erre a tudásra • a folyamat eredményeképpen a személyes tudás szervezeti tudássá válik. 51

Tudásmenedzsment rendszer 1. Tudásprioritások meghatározása 2. Tudás azonosítása 3. Tudás megszerzése 8. Tudás ellenőrzése Tudás forrás – tanuló szervezet 4. Tudás fejlesztése 7. Tudás rögzítése 6. Tudás hasznosítása 5. Tudás szétosztása 52

A tudásmenedzsment stratégia kezdeményezése 1. Tudásprioritások meghatározása • „Top-Down” (felülről jövő) megközelítés • „Bottom-Up” (alulról jövő) megközelítés • „Middle-Up-Down” (középről-fel-és-le) megközelítés HR feladatok – stratégia, információ, kommunikációs utak, meggyőzés 53

A vállalat tudásának helyzete 2. Tudás azonosítása Abszolút tudástér alatt a tudás legnagyobb halmazát, a teljes tudást értjük, amely halmaz végtelen, (a szervezet ennek egy részét birtokolja) Relatív tudástér alatt a tudáselemek és képességek azon halmazát értjük, melyek összefüggnek a szervezet stratégiájával és céljaival. (Ezekből az elemekből a szervezet bizonyos elemeket magáénak mondhat, míg másokat meg kell szereznie, illetve ki kell fejlesztenie. ) A szervezetek belső tudása versenyképesség tekintetében három kategóriába sorolható: – Alaptudás – Fejlett tudás – Innovatív tudás 54 HR feladatok – tudástérkép, kompetencia mátrix, Mind mapping, stb.

Külső tudáshelyzet elemzési tér Piaci részesedés változása (%) (+) (-) Az iparági tudás birtoklását leíró helyzetkép elemzésére szolgál a külső tudáshelyzet elemzési tér, mely: • egyik dimenziója a vállalatok által birtokolt tudásszint, • míg másik dimenziója a piaci részesedés változása, (azaz a cégek mennyire tudták a rendelkezésükre álló tudást beépíteni tevékenységükbe). „Ügyesek” Diktálók Lemaradók Reménykeltők Alap Fejlett Kiszorulók Innovatív Tudásszint „Ügyetlenek” HR feladatok – best practice, benchmarking, stb. Forrás: Fehér P. 55

3. Tudás megszerzése A tudás megszerzésének eszközei és módszerei • Saját tapasztalat • Tanulás • Továbbképzés • Betanítás, mentor • Új munkatárs felvétele • Együttműködés az ügyfelekkel • Kooperáció egyetemekkel • Kutatás, szakfolyóiratok • • Együttműködés a beszállítókkal Szervezetek informális, összeverődő hálózatai • Kongresszusok, fórumok • Piackutatás • Összehasonlító elemzés • Tanácsadók felhasználása • Vállalat felvásárlása • Bérlés • Tudáslopás • Megfelelő kommunikáció • Adaptáció • Célorientált erőforrások • (Vállalati) pletyka HR feladat – lehetőségek felkutatása, támogatás biztosítása, (toborzás – kiválasztás), szervezetfejlesztés 56

A tudásfejlesztés kockázata 4. Tudás fejlesztése „ Annál, hogy képzed embereidet, és elvadásszák tőled, csak egy rosszabb van, ha nem képzed, és nálad maradnak ” Ziggler Elkötelezettség, lojalitás Képzetlen, de marad is a l á y e n id irá TM ató h Kiképzem, majd elmegy Készség, képesség, tudás HR feladat - képzési rendszer kidolgozása, karriertervek, talent -menedzsment 57

A tudástranszfer és problémái Súrlódás 5. Tudás szétosztása Lehetséges megoldások A bizalom hiánya Kapcsolatok és bizalom kiépítése személyes találkozásokon keresztül Eltérő kultúrák, szókincsek, vonatkoztatási rendszerek Közös alap létrehozása oktatással, eszmecserékkel, publikációkkal, csapatszervezéssel, vetésforgóban betöltött állásokkal Idő és találkozóhely hiánya; korlátolt gondolkodás a produktív munkáról A tudástranszferhez szükséges idő és hely megteremtése: vásárok, társalgók, konferencia beszámolók A tudás kizárólagos birtokosának státus és jutalom jár A teljesítményértékelés és tudásmegosztáson alapul A befogadók abszorpciós képességének hiánya Az alkalmazottak rugalmasságra nevelése; elegendő idő a tanulásra; a munkaszerződések lényegi elvárása az ötletekre való nyitottság Hit abban, hogy a tudás meghatározott csoportok előjoga, a „nem mi találtuk ki” szindróma A nem hierarchikus tudás megközelítések ösztönzése; a gondolatok minősége fontosabb az ismeretforrás rangjánál Intolerancia a hibákkal és a segítségkéréssel szemben A kreatív hibák és az együttműködés elfogadása és jutalmazása; nem jár státusvesztéssel, ha valaki nem tud mindent az ösztönző rendszer HR feladat – kultúra építés, (eszközök: mester-tanítvány, mentoring, minőségi körök, tudáscsere, knowledge – cafe, kötetlen technikák, stb. 2021. 12. 20. 58 a

HR feladatok a tudásmenedzsmentben 6. Tudás hasznosítása Célok megfogalmazása (HR stratégia) Karrier- és talentmenedzsment rendszer kiépítése Személyre szabott programok kidolgozása Kulcs munkatársak, kulcs kompetenciák és tudás azonosítása Megtartás, értékelés, támogatás, (motivációs rendszer) Megtartás, fejlesztés eszközrendszerének alkalmazása Piaci siker: „ügyesek”, „diktálók” Emberi problémák és konfliktus kezelés, tanulószervezet karbantartása 2021. 12. 20. 59

HR eszközök Kulcs munkatársak kiválasztási módszerei Kulcs munkatársak megtartása • Kihívó feladat • Felelősség • Vezetői támogatás • Javadalmazás • Kommunikáció • Kapcsolatok • Lehetőségek • Kulcs munkatársak fejlesztési eszközei • Stratégiai projektmunka • Rotáció • Egyéni feladatok • MBA • Nyelvi képzés • Szakképzés • Általános készségfejlesztés • Vezetői készségfejlesztés • Csapatépítés • Egyéni készség vagy személyiség fejlesztés • • 60

Szervezeti memória HR feladatok - rendszer működtetése (folyamatában), LLL 7. Tudás rögzítése

8. Tudás ellenőrzése

Tudásmenedzsment

Tudásmenedzsment… • Knowledge management (KM) • = Ismeretkezelés • Definíció: megközelítés, amely lehetővé teszi egyének, csoportok számára, hogy a tudást, kollektíven és rendszerezetten létrehozzák, megosszák és alkalmazzák üzleti céljaik elérése érdekében.

Miért van szükség tudásmenedzsmentre 1 ? Ø Az intézmények nincsenek tudatában annak, milyen információkat birtokolnak. Ø A rendelkezésre álló információk halmaza széteső, rendezetlen, nincs szerkezete, nem összpontosul célok köré. Ø Az emberek egyszerre szenvednek az információk tömegétől és a tudás hiányától. Ø Szakmai jártasság, szakértői tudás, értékes tapasztalatok és munkakapcsolatok semmivé válnak, mihelyst birtokosa, a dolgozó elhagyja az intézményt.

Miért van szükség tudásmenedzsmentre 2 ? Ø A tanulságok és tapasztalatok megosztásának nehézsége odavezet, hogy rengeteg idő és pénz pazarlódik el a már egyszer (ugyanazon a cégen belül) megoldott feladatok újbóli megoldására. Ø Nem használják ki a drágán megszerzett információt. Ø Rengeteg bonyodalmat okoz a meglévő nyilvántartások nehézkessége. Ø Igény alakul ki az információtechnológia tudásmenedzsment iránt és a

Az „információ”-piramis bölcsesség „értékvonal” tudás információ adat „intelligence”

A magasabb szintű tudás A kötődés növekedése komoly problémákkal jár: • Csökken a transzferálhatósága, • Kisajátíthatóvá, monopolizálhatóvá válik • Nő elvesztésének veszélye. A megértés növelése érdekünk, ugyanakkor mindent meg kell tennünk a kötődés növekedése miatt fellépő korlátok leküzdésére.

A tudástőke mérése 1 Øszabadalmak, Øpublikációk, Øaz ezekre adott hivatkozások, Ølicencia megállapodások és -bevételek, Øúj termékek, az ezekből származó bevétel és e bevétel részaránya a teljes forgalomban, az arány mértéke összevetve a versenytársakéval, Øaz új termékek kifejlesztéséhez szükséges idő, összevetve a versenytársak teljesítményével

A tudástőke mérése 2 Ø a munkatársak továbbképzésére fordított összeg abszolút értékben, a vállalat egyéb kiadásaihoz viszonyítva és összehasonlítva a versenytársak számadataival, Ø a meghívott előadók által tartott tanfolyamokon vagy külső tanfolyamokon töltött napok, Ø házon belüli előadások, Ø a házi tanfolyamokon töltött napok, Ø Konferencia-részvételek Ø tudományos fokozat megszerzésére törekvő munkatársak, Ø az alkalmazottak által látogatott szakmai rendezvények, Ø az adatbázisokban végrehajtott keresések, Ø automatikus témafigyelések.

Tudástípusok a tacit-explicit és egyéni-szervezeti tudástengely mentén (Lam) – (lásd elöl) Egyéni tudás Tacit tudás Explicit tudás Tanult (embrained) tudás: Kollektív tudás Kódolt (encoded) tudás: • Információjellegű, jelekkel, szimbólumokkal továbbított tudás • az egyén kognitív képességeitől függ • Formális, absztrakt, elméleti tudás (pl. az • Kodifikált, írott szabályokban, írott egyetemes természeti törvények ismerete) eljárásokban, előírásokban megjelenő tudás • A nyugati társadalmakban szerepe • egységes és előre jelezhető magatartást és kiemelkedő (a tudományok területén szervezeti outputot indukál • erősíti a centralizációt és a kontrollt a dolgozók magas társadalmi státusza) szervezetben Tapasztalati (embodied) tudás: • akcióorientált, gyakorlati tudás • tapasztalati tanulással szerezhető meg, gyakorlatorientált • erősen automatikus jellegű • kontextusfüggő • nem különíthető el az alkalmazásától Beágyazott (embodied) tudás: • a szervezeti rutinokban és közös normákban megtestesülő tudás • a szervezeti közös hiedelmeken és értelmezéseken alapul • relációspecifikus, kontextusba ágyazott és szétszórt • írott szabályok hiányában támogatja az interakciók komplex mintáinak kialakulását 71

A kimondatlan vagy tacit tudás Øaz egyének fejében, személyes tapasztalataiban rejtőzik. ØDöntő szerepet játszik a gyakorlati problémák megoldásában annak ellenére, hogy gyakran nemhogy másoknak, de magának a szóban forgó személynek sincs tudomása a létezéséről – mindaddig, amíg egyszer csak történik valami, és a titkos tudás megmutatkozik. ØEgy becslés szerint egy-egy vállalaton belül az összes tudás 80 százaléka tacit tudás.

Tudás és tudástranszfer típusok • Explicit (E), tacit (T) • „Ha HP tudná, hogy a HP mit tud, háromszor olyan nyereséges lenne. ” • Tudástranszferek: T→E – externalizáció E→E– kombináció E→T – internalizáció T→T – szocalizáció

TUDÁSÁTADÁS Ø A kimondatlan (tacit) tudás egyik jellegzetessége, hogy a másik embernek közvetlenül átadható. Gondoljunk a mester– tanítvány, újonc–mentor kapcsolatokra. A tudásátadásnak ezt a módját nevezik szocializációnak. A tacit tudásból tacit tudás lett – egy másik ember fejében. Ø Externalizáció során a tapasztalati (tacit) tudásunkat szavakba öntjük, leírjuk, valamilyen kódolt formában továbbítható formába öntjük. Ø Kombináció (összehasonlítás, tendenciavizsgálat, összefüggések feltárása stb. ) révén az explicit tudáselemekből (információkból) újabb explicit tudáselemek (információk) születnek. A kombináció egyfajta szintézis, új információ létrehozása az összegyűjtött explicit elemek együtteséből. Ø Végül az explicit információ megértés révén személyes tudássá válik, ez az internalizáció.

A tudásmenedzsment feladata Knowledge management A tacit tudás fejlesztése és egy részének tacit és explicit tudássá transzfor A tacit tudás megragadása Tárolása Újra hasznosítása

A tudásmenedzsment és a tacit tudás Ø a tudásmenedzsment elsődleges célja a tacit tudás előcsalogatása. Ø A személyiségünkbe burkolt kimondatlan tudás a megfogalmazás (rögzítés, kodifikálás, rendszerezés) révén válik a másik ember számára információvá, amit aztán újra és újra hasznosítani lehet. Ezt a lépést externalizációnak, ritkábban artikulációnak nevezik. Ø A tacit tudás átalakítása explicit információvá látványosan növeli az intézmények szellemi kapacitását, ezért is áll ez a tudásmenedzsment előterében.

A tacit tudás megragadása Milyen eszközöket alkalmaznának a tacit tudás megszerzése érdekében? • Mester-inas viszony terjesztése • Mentorálási rendszer ösztönzése • Állandóan változó összetételű projektcsapatok • Gyakorlati közösségek

1. Másik fogoly A fogoly dilemma Egyik fogoly Nem vall (kooperál) Vall (verseng) -1, -1 -10, 0 0, -10 -5, -5 A tudás megosztási dilemma Forrás: Szabóné Fenyvesi Éva EGYÜTTMŰKÖDÉS ÉS VERSENGÉS A TUDÁSMEGOSZTÁS SORÁN GÖDÖLLŐ 2007. 2. 3. 4. Ha te bevallod a bankrablást, társad viszont tagad, akkor téged szabadon bocsátalak, őrá pedig 10 év börtönbüntetést szabok ki. Ha a társad tesz vallomást és te tagadsz, akkor őt bocsátom szabadon, s te kapsz 10 évet. Ha mindketten vallomást tesztek, akkor 5 -5 évet kaptok. Ha egyikőtök sem vall, akkor a bankrablást megússzátok, de azért 1 -1 évet kaptok valamilyen más apróbb ügyből kifolyólag. Másik munkatárs kooperál verseng kooperál Egyik munkatárs verseng 3, 3 -1, 4 4, -1 2, 2

A tudásmegosztó magatartás típusok Tudásmegosztó magatartás Feltétel nélkül együttműködők Asszertívek 6% 14 % 9% 71 % Közömbösek Versengő magatartás Forrás: Szabóné Fenyvesi Éva EGYÜTTMŰKÖDÉS ÉS VERSENGÉS A TUDÁSMEGOSZTÁS SORÁN GÖDÖLLŐ 2007.

A tudás megosztása Ø De ha egyszer a tudás hatalom, mi késztetheti arra az embereket, hogy tudásukat megosszák másokkal? Mi fékezheti a munkatársak közötti természetes versengést? Mindenekelőtt Ø a közös célok megléte és az ebből fakadó együttműködés légköre. Ø Továbbá: létbiztonság. Ø Törekvés, hogy nevünket ismertté tegyük. Ø A részvétel jóleső tudata. Ø A kölcsönös előnyök érzékelése. Ø A változás élvezete. Ø Olyan hangulat, amiben az ember nem érzi többletfeladatnak, hogy a tapasztalatait szavakba öntse. Ø Egyszóval: a tudás megosztását támogató szervezeti kultúra.

Mi kell a tudásmegosztáshoz? Ø Bizalom és bizalom. Ø Legyünk képesek világosan kifejezni magunkat. Ø Legyen határozott okunk vagy célunk. Ø Egy nyelven beszéljünk. Ø Jusson rá időnk. Ø Legyen mód a kötetlen kapcsolatfelvételre. Ø Magunk dönthessük el, hogy bekapcsolódunk-e. Ø Legyen a kezünkben (fejünkben) olyan helyi/személyes tudás, ami könnyen átadható. Ø A tudás megosztásában támogassanak a feletteseink. Ø Érdekeltség Ø Az infrastruktúra is támogassa a tudás megosztását.

A megragadott tudás tárolása • Adatbázisok • Kereső gépek • Közös tárolási felületek kiépítése

A megragadott tudás tárolása • Adatbázisok • Kereső gépek • Közös tárolási felületek kiépítése A megragadott tudás újrahasznosítása • Képzések • Dokumentációk terjesztése • Projekt menedzsment teljessé tétele (kiterjesztése a dokumentálásra, különösen a projekt zárásra) • Közös hozzáférésű rendszerek használatának elterjesztése • Az újrahasznosítás ösztönzése, jutalmazása

Tudásgenerálás, -feldolgozás • A bizalom megteremtése (felső vezetés!!!!!) • A kommunikáció optimalizálása (a formális szabályozása, az informális ösztönzése) • A tanulás ösztönzése és elismerése(!) Oktatás, tanulás-támogatás Háttérteremtés, támogatás Választható csatornák; az output mérése Az egymással megosztott tudás közös menedzselése Hálózatépítés

Tudás-kisugárzás • Nyomtatott és elektronikus publikálás, hírlevél-kiadás • Jelenlét elektronikus levelezőlistákon, fórumokon • Externalizáció és szocializáció; „műhely” • Tudástérkép elérhetővé tétele • A település intellektuális infrastruktúrája • Egyúttal pr és marketing is!

Akadályok a tudásmenedzsmentben • Munkatársi bizalmatlanság • Nem megfelelő szervezeti kultúra – hatalom~ és szerep~ helyett – feladat~ vagy személy~ szükséges • Szervezeti életkor • Egyéni kompetenciák • Ellenérdekeltségek (takargatnivalók? )

Knowledge Management Ciklus Stratégia Alkotás Szükségletek Megragadás Értékelés Bizalom Kötődés Nyíltság Proaktív Használat Folyamatok Technológia Hozzáférés Megosztás Konszolidálás Kultúra

ÚJ HRM FELÉ

Emberi erőforrás felértékelődés okai Ø megváltozott körülmények az ember vállalati szerepével kapcsolatban (technikai fejlődés, tudás szerepe, relatív jelentőség növekedés a technikához képest), Ø megváltoztak az emberek elvárásai a munkahellyel kapcsolatban (életszínvonal miatti igényesség növekedés, szabad munkahely választás, technikai fejlődés miatt mindez ésszerű ráfordításokkal teljesíthető a vállalat részéről), Ø mindezek miatt bonyolultabbá vált az emberi erőforrás menedzsmentje, Ø törvényi, jogi garanciális háttér az ember védelmében, az alkalmazás feltételeiben

• nagyobb önállóság a munkavégzés során (tervezés, végrehajtás) [empowerment] • következménye a „laposabbá válása” szervezeti struktúra egyszerűsödése, • gyakoribb a csoportos (team) munka • következménye: rugalmas, időleges, többfunkciós munkacsoportok létrejötte a szervezeten belül is (új feladata az emberi erőforrás gazdálkodásnak) • megnőtt a képzési, továbbképzési igény • minőség előtérbe kerülése szakértelem • technológia, üzleti élet fejlődése magasabb fokú képzettség, átképzés

A felértékelődő emberi erőforrás használata a vállalkozás számára különleges kockázatokkal jár • Az emberi tőke este hazamegy !! • Nem raktározható, nem tartalékolható • Nem tulajdona a vállalkozásnak • Döntést hoz könnyű elveszíteni, bármikor távozhat • Pótlása költség- és közvetett költségek) • Fejlesztése beruházás (megtérül, de kockázata van: a befektető a vállalkozás, de a hozam másutt jelentkezhet) időigényes (közvetlen és

A felértékelődés menedzsment konzekvenciái • Nem látjuk a teljes vagyont! – Fontos, hogy a teljes vagyont ismerjük, ne csak a látható részét. – Ha a láthatatlan részről, illetve annak összetételéről nincs tudomásunk, akkor a vagyon jelentős része kontrolálatlan, alakulása véletlenszerű, ami komoly veszélyeket hordoz magában. • Megnehezül a befektetés. • Megnehezül a tőke hatékony működtetése. • Megnő a vagyon elvesztésének a lehetősége. A felértékelődés megnöveli a munkaerőköltséget! • Ennek következtében megnő a költséggazdálkodás szerepe az emberi erőforrás felhasználásával összefüggésben

A dráguló munkaerő menedzselése komplexebbé válik • Rétegződik a munkaerő állomány – Kiemelt munkaerő állomány („kulcsemberek”) – Normál munkaerő állomány („törzsgárda”, ideiglenesek) Kiemelt munkaerő állomány n n n Tőkeként funkcionál Nehezen pótolható Drága, pótlólagos (extra) kötelezettségeket igényel Folyamatosan ki- és visszaszervezés tárgya (out/insourcing) Speciális (tulajdonosi) motivációs rendszert igényel A két állomány aránya függ a vállalkozás jellegétől és méretétől. Normál munkaerő állomány n n Besegítő módon funkcionál Csereszabatos Alacsonyabb költségű Folyamatos megújítására kell törekedni Versenyszerű technikákkal kell magasabb teljesítményre ösztönözni

A dráguló munkaerő menedzselésében új fókuszpontok kerülnek előtérbe • A munkaerő nem csak létszám: „minősége” van • Komplexebbé válik a munkaerő kiválasztása • A munkaerő képzése/fejlesztése kiemelt feladattá válik • A munkaerő teljesítményét komplexebben kell értékelni • Az emberi erőforrással kapcsolatos tevékenység strukturáltabb lesz: a tőkehordozókat másként kell menedzselni. • Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenyég a szervezeti hierarchiában feljebb csúszik : – közelebb kerül a CEO (vezérigazgató) tevékenységéhez és – nő a stratégiai meghatározottsága

A legfőbb tudásmenedzser (CKO) Tudásmenedzser szerepek • A tudásmenedzsment élére kinevezett „tudásigazgatók” (Chief Knowledge Officer – CKO) • Tanulásért felelős vezetői posztok (Chief Learning Officer – CLO) (a tudásmenedzsmentet és a vállalati tanulás elősegítését foglalja magában). • Hasonló pozíció még: szellemi tőke igazgatója, tudástranszfer igazgató, stb.

A tudás alapú munkavégzés A “knowledge worker” fő tevékenységei: • új trendek és irányvonalak figyelése • működés monitorozása • lehetőségek vagy problémák azonosítása • felmérés és elemzés • megvalósíthatóság viszgálata • döntéshozatal • tervezés • megvalósítás és bevezetés (képzés) Más megfogalmazásban: • Kommunikáció • Együttműködés • Tudás létrehozása és a • Tudás megosztása

Információ- és Tudásmenedzsment Az adatok és információk elérése a kritikus kérdés!!!! Jó információ menedzsment nélkül a tudásmenedzsment nem tud eredményes lenni!

Köszönöm a figyelmet!