Szervezeti struktrk A szervezs s a szervezet A

  • Slides: 52
Download presentation
Szervezeti struktúrák

Szervezeti struktúrák

A szervezés és a szervezet A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő

A szervezés és a szervezet A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten az azokat elvégző emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. A szervezet – a legtágabb értelemben – bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formáció. Jellemzője, hogy rendelkezik valamilyen céllal, és erőforrásait ennek érdekében mozgósítja. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszú időn keresztül fennmaradjon, s ennek érdekében hatékonyan igyekszik működni.

A szervezet strukturális jellemzői Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordinációs eszközök Konfiguráció

A szervezet strukturális jellemzői Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordinációs eszközök Konfiguráció

Munkamegosztás Fogalma: egy nagyobb feladatmennyiség részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez való telepítése a

Munkamegosztás Fogalma: egy nagyobb feladatmennyiség részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez való telepítése a szervezeten belül. Más néven a szervezet tagolásának alapja. Elsődleges munkamegosztás: a szervezet alaptevékenységéből adódó feladatok – valamilyen elv szerinti legátfogóbb felosztása Elvek: funkcionális, tárgyi, regionális Egydimenziós szervezetek: azok a szervezetek, amelyekben az elsődleges munkamegosztás a három elv egyike szerint történik. Két- és többdimenziós szervezetek: a munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák.

Hatáskörmegosztás Fogalma: A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek

Hatáskörmegosztás Fogalma: A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítását jelenti. Ezen belül is kiemelt jelentőségű a döntési és utasítási hatásköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek vezetői között. Egyvonalas szervezet: ha az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást (a függelmi és a szakmai irányítás szervezetileg nem különül el). Többvonalas szervezet: ha az alárendelt egységeket két vagy több felső szervezeti egység is utasíthatja (ez a függelmi és a szakmai kapcsolatok részleges vagy teljes elkülönítését jelenti).

Egyvonalas és többvonalas szervezetek Előnyök Hátrányok Egyvonalas szervezet § Az alá- és fölérendeltség, a

Egyvonalas és többvonalas szervezetek Előnyök Hátrányok Egyvonalas szervezet § Az alá- és fölérendeltség, a kompetenciák és a felelősség világos és egyértelmű § A kapcsolatok áttekinthetőek és egyszerűek § A hierarchia megvéd mások visszaéléseitől és beavatkozásaitól § A felettes egységeket jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása § Nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki § Személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között Többvonala s szervezet § A funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző § Az utasítási és információs utak közvetlenek § Újszerű megoldásokat felszínre hozó, produktív konfliktusok jönnek létre § Az össz-vállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus § A hibáért való felelősséget nehéz megállapítani § A szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyessé válhatnak

Szervezési döntések Centralizáció - decentralizáció § döntési szintek, előnyök, hátrányok A hierarchia nagysága §

Szervezési döntések Centralizáció - decentralizáció § döntési szintek, előnyök, hátrányok A hierarchia nagysága § vezetési szintek száma § irányítottak száma Utasítások egysége § a szolgálati út az egyvonalas szervezetekben § egységes irányítás többvonalas szervezetekben

Hierarchikus szervezet Sok szintű hierarchia Igazgató 1. Gyáregység vezető Előkészítő o. v. Anyaggazdálkodás Beszerzés

Hierarchikus szervezet Sok szintű hierarchia Igazgató 1. Gyáregység vezető Előkészítő o. v. Anyaggazdálkodás Beszerzés Raktározás 2. Gyáregység vezetője Termelésirányítási o. v. Technológia Szállítási o. v.

Lapos szervezet Max 4 szintű Igazgató Tervezés Munkatárs Értékesítés Munkatárs Termelésir. Munkatárs Széles irányítási

Lapos szervezet Max 4 szintű Igazgató Tervezés Munkatárs Értékesítés Munkatárs Termelésir. Munkatárs Széles irányítási sáv Számvitel Munkatárs

Tipikus szervezeti formák Rugalmatlan, statikus formák: Lineáris Törzsegységi Funkcionális Divízionális Dinamikus, rugalmas formák: Divízionális

Tipikus szervezeti formák Rugalmatlan, statikus formák: Lineáris Törzsegységi Funkcionális Divízionális Dinamikus, rugalmas formák: Divízionális Mátrixos

Szervezeti formák: Lineáris szervezet 1. szint Vezér Horizontális bővítés 2. szint Szolgálati utak 3.

Szervezeti formák: Lineáris szervezet 1. szint Vezér Horizontális bővítés 2. szint Szolgálati utak 3. szint

Szervezeti formák: Lineáris szervezet § § § Egyszerű, Jól áttekinthető, Egyértelmű alá- és fölérendeltségi

Szervezeti formák: Lineáris szervezet § § § Egyszerű, Jól áttekinthető, Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok § Minden beosztottnak egy főnöke van § Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik. § A szervezet § Nagyszámú ember irányítható § horizontális és § vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének változása esetén § egyszerű és § homogén feladatok esetén.

Szervezeti formák: Lineáris szervezet Hátrányok, korlátok Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes,

Szervezeti formák: Lineáris szervezet Hátrányok, korlátok Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása, A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett ◦ Információ-torzulás, ◦ Bizonytalanság, ◦ Lassúság A felsővezetés koordináló, irányító tevékenysége, a sokféle probléma miatt, rendkívül összetetté válhat

Szervezeti formák: Törzsegységi szervezet 1. szint 2. szint 3. szint Törzs

Szervezeti formák: Törzsegységi szervezet 1. szint 2. szint 3. szint Törzs

Szervezeti formák: Törzsegységi szervezet E szervezeti forma kialakulásának indoka: a vezető túlterheltségének csökkentése, a

Szervezeti formák: Törzsegységi szervezet E szervezeti forma kialakulásának indoka: a vezető túlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel utasítási joguk nincs, feladatuk: tanácsadás a vezetőnek A szervezetben jelentkező sokrétű problémák jogi, adózási, kereskedelmi stb. szakmailag megalapozott kezelése Utasítás csak a szolgálati úton adható ki

Szervezeti formák: Funkcionális szervezet 1. szint 2. szint Vezér Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Végrehajtás

Szervezeti formák: Funkcionális szervezet 1. szint 2. szint Vezér Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Végrehajtás Humá n

Szervezeti formák: Funkcionális szervezet Az egyes szakterületek önálló szervezeti egységben jelennek meg Speciális szakértelem

Szervezeti formák: Funkcionális szervezet Az egyes szakterületek önálló szervezeti egységben jelennek meg Speciális szakértelem szükségessége esetén alkalmas Problémás a más egységekkel való közreműködés A többvonalas irányítás miatt koordinációs problémák Alkalmazhatóság: stabil környezet esetén, ahol nem jellemzőek a piaci, technológiai stb. változások

Szervezeti formák: Funkcionális szervezet ELŐNYÖK: § A szakmai (funkcionális) specializáció, § A termelési folyamatok

Szervezeti formák: Funkcionális szervezet ELŐNYÖK: § A szakmai (funkcionális) specializáció, § A termelési folyamatok célszerű kialakítása és szabályozottsága növelik a termelékenységet, § A gazdaságosság javul. HÁTRÁNYOK: Nem adaptív szervezeti forma, Új igényre lassan reagál, nem tud a piac kihívásainak időre megfelelni, Széles termékválasztékot nem tud a rendszer kezelni az áttekinthetetlen anyagi és információs folyamatok, a hiányos koordináció miatt Felesleges tartalékok keletkeznek

Szervezeti formák: Divízionális szervezet Vezér 1. szint Váll. i. pü. 2. szint 3. szint

Szervezeti formák: Divízionális szervezet Vezér 1. szint Váll. i. pü. 2. szint 3. szint Váll. i. . Divízió 1. M T Divízió 2. K M T Divízió 3. K M T K

Szervezeti formák: Divízionális szervezet Alapvető egységei a nagy önállósággal rendelkező divíziók Szervezésének alapelvei: termék,

Szervezeti formák: Divízionális szervezet Alapvető egységei a nagy önállósággal rendelkező divíziók Szervezésének alapelvei: termék, piac, területi elv Divíziók önállósága: költségközpont, nyereség központ, beruházási központ Stratégiai döntés a vállalati központ kezében, a stratégiai pedig a divízióknál

Szervezeti formák: Divízionális szervezet HÁTRÁNYOK: ELŐNYÖK: Az elkülönültség túlzott Adaptivitás, önállósághoz vezethet, Piaci orientáció,

Szervezeti formák: Divízionális szervezet HÁTRÁNYOK: ELŐNYÖK: Az elkülönültség túlzott Adaptivitás, önállósághoz vezethet, Piaci orientáció, ami a cég széthullását A piaci változások az eredményezheti, elkülönült divíziókra A hatalmi harcok a hatnak, divíziók között belső A kockázat viszonylag gyengítő hatásúak. kisebb, Érvényesül az önállóságból, felelősségvállalásból származó ösztönző erő.

Szervezeti formák: Mátrix szervezet Vezér Műszaki Termék 1. Termék 2. Termék 3. Gazdasági Termelési

Szervezeti formák: Mátrix szervezet Vezér Műszaki Termék 1. Termék 2. Termék 3. Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán

Szervezeti formák: Mátrix szervezet Alapvető munkamegosztásból tagoltság két fajtája együtt jelenik meg (pl. funkció

Szervezeti formák: Mátrix szervezet Alapvető munkamegosztásból tagoltság két fajtája együtt jelenik meg (pl. funkció és termék) Többvonalas irányítás Konfliktusok magas szintje Egyik része stabil, másik része dinamikus

Szervezeti formák: Mátrix szervezet ELŐNYÖK: Két különböző nézőpontú menedzsernek egy adott problémáról együttesen kell

Szervezeti formák: Mátrix szervezet ELŐNYÖK: Két különböző nézőpontú menedzsernek egy adott problémáról együttesen kell döntenie, szélesebb horizonton gondolkodnak a cég érdekében, innovatív szemlélet, A menedzserek közti interakciók javíthatják a szervezet irányításának a minőségét, A konfliktusok megoldásának pozitív hatása építő, előremutató a cég számára, állandó tanulási folyamat. HÁTRÁNYOK: A menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elő, A döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való tartózkodás a közös döntés helyett, Állandó konfliktushelyzet jelenléte, Időben nem döntenek, ami veszély, különösen krízis helyzetben

Stratégia, technológia, és a környezet hatása a szervezeti struktúrára Stratégia: a stratégia határozza meg

Stratégia, technológia, és a környezet hatása a szervezeti struktúrára Stratégia: a stratégia határozza meg a struktúrát, a visszafelé hatás mértéke igen gyenge ◦ A termék diverzifikálás decentralizálást, a növekedési stratégiák pedig újjáalakítást (laposabb szervezeteket) követelnek. Technológia: a vállalatok technológia szerint három csoportba sorolhatók: egyedi-, tömeg-, és nagysorozatgyártással foglalkozó vállalatok ◦ Tömeggyártás esetén mechanikus struktúrájú, bürokratikus szervezet kell, egyedi és sorozatgyártás esetén pedig az organikus (decentralizált, alkalmazkodó) szervezetek a megfelelőek.

Stratégia, technológia, és a környezet hatása a szervezeti struktúrára Környezet: az egyszerű környezetben és

Stratégia, technológia, és a környezet hatása a szervezeti struktúrára Környezet: az egyszerű környezetben és a komplex turbulens környezetben más szervezeti forma kell ◦ Statikus környezetben kevés változás és bizonytalanság van, míg a dinamikus környezetben gyakoriak a változások és nagy a bizonytalanság, a kockázat. (előbbinél alkalmas a lineáris, funkcionális, míg utóbbinál a divízionális ill. mátrix forma)

A célok típusai A cél jellege Közös jellemzői Küldetés Általános, jövőkép jellegű, mindenkire érvényes,

A célok típusai A cél jellege Közös jellemzői Küldetés Általános, jövőkép jellegű, mindenkire érvényes, minden célt meghatároz Mindig nyitott, általános törekvéseket és értékeket tartalmaz Stratégiai cél A tulajdonosok érdekeit tükröző, hosszabb távra érvényes, pénzügyi mutatókat tartalmazó Általában zárt, mindig eldönthető kell legyen az adott időszakban elérték-e vagy sem Operatív cél Egyetlen egysége Mindig zárt jellegű, jellemző, éves vagy azon amelyről eldönthető, belüli, működésre elérték-e vagy sem. vonatkozó

A küldetés meghatározása A küldetés a vállalat nyilatkozata arról, hogy miért létezik, mire törekszik,

A küldetés meghatározása A küldetés a vállalat nyilatkozata arról, hogy miért létezik, mire törekszik, kiket és hogyan kíván szolgálni, milyen társadalmi értékekben hisz, és mit tekint megkülönböztető jellemvonásának

A küldetés formai követelményei Legyen jövőbe mutató, és viszonylag hosszú távon változatlan Tegye világossá

A küldetés formai követelményei Legyen jövőbe mutató, és viszonylag hosszú távon változatlan Tegye világossá a szervezet alapcélját, létezésének indokát Utaljon a szervezet meghatározó tevékenységére Rögzítse a tulajdonosokra, a fogyasztókra és a dolgozókra vonatkozó alapértékeket Legyen röviden megfogalmazott, világos, és mozgósító A dolgozók ismerjék, és tekintsenek úgy rá, mint ami kihívást jelentő, de megvalósítható

A vízió meghatározása A vízió = a kívánatos jövőkép általános értékekből építkező, nyitott, és

A vízió meghatározása A vízió = a kívánatos jövőkép általános értékekből építkező, nyitott, és a jelennel gyakran éles konfliktusban levő megfogalmazása

A jó célmeghatározás elvei A cél legyen konkrét, egyszerű, világos, A cél mindig eredményre

A jó célmeghatározás elvei A cél legyen konkrét, egyszerű, világos, A cél mindig eredményre vonatkozzon, soha ne cselekedetre, A cél mindig legyen mérhető, vagyis egyértelműen eldönthető, elértük-e, vagy sem, A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a felelős, A cél legyen kihívást jelentő, de megvalósítható, A cél legyen lefogadható azok számára, akiknek végre kell hajtani

A célok hierarchiája Stratégiai célok 16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül A

A célok hierarchiája Stratégiai célok 16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010 -ra A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009 -re 86%-ra emelni A dolgozói elégedettséget javítani Éves működési célok A következő évben a megtérülést 14%-ra emelni A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni Egység szintű célok A költségek 12%-os csökkentése A fluktuáció 10%-os csökkentése A kapacitások kihasználtságának javítása

Az üzleti terv felépítése

Az üzleti terv felépítése

A tervezés követelményei Az üzleti tervnek - pályázatok esetében is - 3 fő kritériumot

A tervezés követelményei Az üzleti tervnek - pályázatok esetében is - 3 fő kritériumot kell teljesítenie: § Egyszerű (átlátható, követhető, értelmezhető) § Pontos (alátámasztott, konzisztens) § Használható (ha már energiát fektettünk bele, biztosítson ez egyfajta „kottát” a jövőre) Kiindulóként legyünk tisztában azzal, hogy az üzleti terv nem jóslat, hanem a jövő néhány valószínűnek tűnő változatának végiggondolása, a lehetséges üzleti lépések megfogalmazása. 11/28/2020 34

Az üzleti tervezés célja a jövőbeli tevékenységek végiggondolása, finanszírozottságuk biztosítása: Egy új vállalkozás beindításánál

Az üzleti tervezés célja a jövőbeli tevékenységek végiggondolása, finanszírozottságuk biztosítása: Egy új vállalkozás beindításánál (tágabban minden projekt ide tartozik) Egy új termék kifejlesztésénél Innovációnál Kapacitás növelésénél A működő tőke megszerzésénél Más vállalkozás megszerzésénél 11/28/2020 35

Az üzleti terv célja Elemzi egy beruházás megvalósíthatóságát, megtérülését Vizsgálja a vállalkozás életképességét, lehetőségeit

Az üzleti terv célja Elemzi egy beruházás megvalósíthatóságát, megtérülését Vizsgálja a vállalkozás életképességét, lehetőségeit Segít eladni a vállalkozást a potenciális befektetőknek Meggyőzi a támogatókat, befektetőket, hitelezőket Alapot teremt a teljesítmény méréséhez, elemzéséhez 11/28/2020 36

Az üzleti terv felhasználása Az üzleti terv készülhet: Banknak (stabilitás) Pályázathoz (gazdasági beágyazódás) Tulajdonos,

Az üzleti terv felhasználása Az üzleti terv készülhet: Banknak (stabilitás) Pályázathoz (gazdasági beágyazódás) Tulajdonos, partnerek számára tájékoztatásként (realitás) Potenciális befektetőknek (jövedelmezőség) Ezek az üzleti tervek mindig az adott célnak megfelelően torzítják a valóságot. 11/28/2020 37

Az üzleti terv felépítése A vállalkozás bemutatása Vezetői összefoglaló, a tevékenységek rendszere A tevékenységek

Az üzleti terv felépítése A vállalkozás bemutatása Vezetői összefoglaló, a tevékenységek rendszere A tevékenységek keretfeltételeinek elemzése A tevékenységek (projektek) célja A résztevékenységek (projektek) koncepciója A résztevékenységek (projektek) részletes ismertetése (kivitelezés, működési terv) A projekt várható eredményei Ütemezés Marketing terv Szervezeti felépítés Pénzügyek Kockázatelemzés 11/28/2020 38

Vezetési stílus

Vezetési stílus

Mi a vezetési stílus? A vezetési stílus a vezető azon viselkedését írja le, amelyen

Mi a vezetési stílus? A vezetési stílus a vezető azon viselkedését írja le, amelyen keresztül az alkalmazottakat befolyásolja a szervezeti célok elérése érdekében. 40

Tulajdonságelméleti közelítés 1. Intellektuális készségek logikus gondolkodás integrálás elvonatkoztatás 3. Szoció-emocionális készségek önkontroll önállóság

Tulajdonságelméleti közelítés 1. Intellektuális készségek logikus gondolkodás integrálás elvonatkoztatás 3. Szoció-emocionális készségek önkontroll önállóság objektivitás, stabilitás alkalmazkodás 2. Vállalkozói készségek 4. Interperszonális teljesítmény motiváció készségek önbizalom, bizalom cselekvőkészség hatóképesség kezdeményező készség szocializációs k. kommunikációs k. 41

Magatartás tudományi közelítés Demokratikus - autokratikus skála OHIO STATE UNIVERSITY Modell feladat orientáltság -

Magatartás tudományi közelítés Demokratikus - autokratikus skála OHIO STATE UNIVERSITY Modell feladat orientáltság - emberi kapcsolat orientáltság Blake-Mouton menedzseri mátrix beosztottak fontossága - termelés fontossága 42

Lewin - Lipett - White: autokratikus - demokratikus skála Autokratikus vezetési stílus A vezető

Lewin - Lipett - White: autokratikus - demokratikus skála Autokratikus vezetési stílus A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül. Demokratikus vezetési stílus A vezető - különböző mértékben - engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat. Laissez-faire stílus A vezető nem ad előírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető az erőforrásokat biztosítja, illetve szükség esetén beavatkozik. 43

Autokratikus I. ; a vezető dönt a hozzáférhető információk alapján; Autokratikus II. ; a

Autokratikus I. ; a vezető dönt a hozzáférhető információk alapján; Autokratikus II. ; a vezető a beosztottaktól szerzett információt is figyelembe veszi döntése során; Konzultatív I. ; a vezető megosztja a problémát az egyes beosztottaival, javaslataikat figyelembe veszi a döntése során; Konzultatív II. ; a vezető a problémát a csoport elé tárja, a megvitatás után döntést hoz; Csoportos; a vezető elnökletével a csoport megvitatja a problémát, amelyben a vezető nem a megoldást, hanem a csoportmunkát irányítja, az így kialakult döntést képviseli. 44

A vezetési stílus befolyásoló tényezői 1. A vezető maga: személyisége, beállítódottsága, motivációja és tapasztalatai

A vezetési stílus befolyásoló tényezői 1. A vezető maga: személyisége, beállítódottsága, motivációja és tapasztalatai 2. A beosztottak: tapasztalatai, önértékelése, feladattal kapcsolatos elvárásaik 3. A feladat jellege: strukturáltsága, bonyolultsága, a rendelkezésre álló idő 4. A környezet és a vezetési helyzet: a vezető hatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya, a szervezet struktúrája és normái, a környezet állandósága, bonyolultsága 45

A csoport fogalmát többféle megközelítésben fogalmazzák meg, mi a csoportot egy feladatra, egy cél

A csoport fogalmát többféle megközelítésben fogalmazzák meg, mi a csoportot egy feladatra, egy cél megvalósítására egységbe tömörült, szervezett közösségnek határozzuk meg. A csoport saját céllal rendelkezik, tagjai a közös célok, ezeket megvalósító cselekvés révén kötődnek egymáshoz, amik egyben tevékenységbeli (funkcionális) összekapcsolódást is jelentenek. A csoport önfenntartó egység, ami azt jelenti, hogy tagsága határozza meg létrejöttét, működését, szükség szerint újabb tagok felvételét. A csoportot elhagyó (elhagyók) helyett a befogadást a közösség határozza meg, a feladatok igénye esetén a tagság bővítés az önfenntartás jegyében valósul meg.

A csoportok típusai: nyitott és zárt, formális és informális elsődleges (primer) és másodlagos (szekunder)

A csoportok típusai: nyitott és zárt, formális és informális elsődleges (primer) és másodlagos (szekunder) csoportról.

A csoportfejlődés szakaszai 1. Alakulás 2. Viharzás 3. Normázás 4. Működés

A csoportfejlődés szakaszai 1. Alakulás 2. Viharzás 3. Normázás 4. Működés

A csoportfejlődés fázisai Alakulás: A tagok megfigyelik egymást. A célmeghatározásra és az ehhez vezető

A csoportfejlődés fázisai Alakulás: A tagok megfigyelik egymást. A célmeghatározásra és az ehhez vezető útra összpontosítanak. A tagok igyekeznek jó benyomást kelteni másokban, megérteni a vezetést és a szerepeket. Bizonytalanok az elvárásokat tekintve.

A csoportfejlődés fázisai Viharzás: Egyre nyilvánvalóbbak az egyéni különbségek. A tagok között megindul a

A csoportfejlődés fázisai Viharzás: Egyre nyilvánvalóbbak az egyéni különbségek. A tagok között megindul a versengés a szerepekért, a státuszokért. Vita, nagy mennyiségű kommunikáció jellemzi.

A csoportfejlődés fázisai Norma alakulás: A normák, szabályok és szerepek kialakulása révén a konfliktusok

A csoportfejlődés fázisai Norma alakulás: A normák, szabályok és szerepek kialakulása révén a konfliktusok megoldódnak. Egyértelmű, hogy milyen viselkedést fogad el a csoport és milyet nem. A csoporton belüli együttműködés jellemzi.

A csoportfejlődés fázisai Működés: A csoport és kommunikációs struktúra és a feladatmegosztás eredményeként a

A csoportfejlődés fázisai Működés: A csoport és kommunikációs struktúra és a feladatmegosztás eredményeként a csoport egyesíti erejét a célelérés érdekében. Kialakul az összetartó erő, a kohézió. A csoporttagok figyelmüket a feladatra összpontosítják.