Ricerca e selezione del personale Come gestire linserimento

Ricerca e selezione del personale Come gestire l’inserimento in azienda Dall’analisi dei fabbisogni alla scelta del candidato La Sapienza (Diss) – Anno Accademico 2016 -2017 – Corso di Laurea magistrale in "Scienze sociali applicate" – secondo anno Insegnamento "Valutazione e selezione delle risorse umane" Roma, 25 ottobre 2016, università La Sapienza, via Salaria a cura di: Massimiliano Franceschetti

Flashback in 4 slide 2

Risorse umane a cura di: Massimiliano Franceschetti Il concetto risorse umane è, del resto, quasi sempre analizzato e utilizzato in connessione con il termine lavoro. In questo senso chi si occupa, a vario titolo, di management e di organizzazione di impresa e ha il compito di coordinare le energie e le capacità di dipendenti e di collaboratori per raggiungere un fine e ottenere risultati non può non tenere conto, nell'ambito dell'utilizzo delle risorse umane, del ruolo e del processo di identificazione che le stesse maturano o acquisiscono attraverso lo svolgimento di una mansione, l'applicazione concreta di una qualifica, la copertura di una posizione, l'esecuzione di un compito, la costruzione di una professionalità specifica e di un percorso di carriera.

Ricapitolando – chi selezionare professioni e mestieri http: //www. istat. it/it/files/2013/07/la_classificazione_delle_professi oni. pdf http: //professionioccupazione. isfol. it GG 2 Producono nuova conoscenza Affrontano problemi e scelte decisionali complesse Dirigono strutture Livello di competenza assimilabile alla laurea magistrale GG 3 Applicano conoscenze consolidate e predefinite Svolgono compiti tecnico-pratici di media complessità Possono coordinare subalterni Livello di competenza assimilabile al dipl. sup. /laurea breve GG 4 Svolgono compiti esecutivi di ufficio Non hanno funzioni direttive o di coordinamento Livello di competenza assimilabile all’obbligo scolastico 4

Competenza … in azione p Il contesto situazione (per es. lavoro, studio) che consente e legittima la possibilità di assumere responsabilità e rischi e r i g vo a r La volontà le motivazione personale , voler agire sa pe L’agire in autonomia mobilitare le proprie risorse (conoscenze, capacità, atteggiamenti) in situazione L’agire con tempestività rispettare la variabile tempo, che può mutare in base alla situazione ra gir e a cura di: Massimiliano Franceschetti ot a r e e r i g Elementi fondanti

Il selezionatore – ruoli, funzioni • IL SELEZIONATORE IN AZIENDA • IL SELEZIONATORE SPECIALISTA • IL SELEZIONATORE INTERINALE • GLI SPECIALISTI DI VALUTAZIONE PSICOLOGICA • L’EXECUTIVE SEARCHER • TECNICI DEI CENTRI PER L’IMPIEGO 6

…. Si riparte …. 7

Assetti strutturali – sistemi operativi – cultura organizzativa Gestione risorse umane Le 3 fasi principali ENTRATA SVILUPPO USCITA • ANALISI DEI FABBISOGNI • RICERCA • SELEZIONE • • ANALISI DEI FABBISOGNI FORMAZIONE VALUTAZIONE INCENTIVAZIONE La gestione coordinata di queste dimensioni definisce il modello di gestione e sviluppo delle Risorse umane, da cui dipende o meno il successo dell’impresa e di ogni altra organizzazione complessa 8

Gestione risorse umane Modello classico • Occupazione stabile, posto fisso • Prevede entrata delle persone dal livello più basso (in base a specifica preparazione scolastica) e uscita dal mercato del lavoro al termine della vita lavorativa • Modello a rischio, alla luce delle sfide del mercato globale • La scelta delle nuove persone da inserire è molto delicata, occorre verificare le abilità attuali del candidato ma soprattutto le capacità potenziali da sviluppare lungo tutto l’arco della vita lavorativa Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007 9

Gestione risorse umane Modello flessibile • Occupazione flessibile, l’obiettivo è stabilire con i dipendenti rapporti di breve periodo • Il focus della Direzione risorse umane è sulla gestione del turn over • Indispensabile un buon sistema di incentivazione • Il sistema di ricerca è forse più importante di quello di selezione, occorre avere rose adeguate di candidati • Uscite morbide, non conflittuali, a questi lavoratori si può attingere ancora in futuro Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007 10

Gestione risorse umane Modello selezione forte • Selezione eccellente • L’azienda contatta un numero elevato di lavoratori con alto potenziale, punta a selezionare i migliori per trattenerli in azienda • Mercato interno efficiente in grado di favorire la mobilità verticale • Duplice azione: da un lato sistema di retention (piani di carriera, benefit ecc. ) per pochi dipendenti, dall’altro sistema di outplacement 11 Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

Gestione risorse umane Modello retention • Selezionare personale già professionalizzato presso altre imprese e poi fidelizzarlo mediante politiche di retention • Ricerca e selezione di importanza strategica. L’obiettivo principale: individuare e selezionare persone giuste da collocare in azienda • Formazione marginale, si cercano profili con skill già molto elevate • Progetto professionale ma anche progetto di vita (aspetti extra aziendali possono essere cruciali) Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007 12

Gestione risorse umane Modello mix • Non si privilegia un’opzione specifica, in realtà si propone a ciascun individuo un modello specifico di gestione delle risorse umane • Il patto con i dipendenti è personalizzato, ciascuno può costruirsi il suo percorso di sviluppo • Anche in questo caso, comunque, l’azienda non può rinunciare ad avere un gruppo di collaboratori stabili • Il punto debole di questo modello è forse la mancanza di un’anima Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007 13

Analisi fabbisogni - definizione Designa l’insieme delle attività di raccolta di informazioni finalizzate a interventi inerenti lo sviluppo delle risorse umane e la vita dell’impresa. Costituisce una fase propedeutica (indispensabile e strategica) ai percorsi di ricerca, selezione e sviluppo delle risorse umane e del capitale umano che possono essere pianificati nell’ambito di un’impresa. Le attività poste in essere differiscono rispetto üobiettivi üutilizzatori üdimensione di analisi (azienda/impresa; territorio; settore economico) ümetodologie e tecniche di ricerca 14

Analisi fabbisogni - definizione • L’analisi dei fabbisogni non è dunque una modalità d’indagine bensì un insieme di attività, a volte eterogenee, che condividono l’obiettivo generale di raccogliere informazioni sui bisogni, ma che differiscono tra loro quanto a committenza, estensione territoriale (locale, nazionale e internazionale) e settoriale, obiettivi specifici, metodologia e modalità realizzative, utilizzazione dei risultati. 15

Analisi fabbisogni - definizione Le azioni di lettura, analisi e previsione dei fabbisogni muovono principalmente verso due direzioni e oggetti di analisi: 1. fabbisogno di professioni (fabbisogni professionali) 2. fabbisogno di competenze (fabbisogni formativi) 1. Fabbisogni professionali Può essere definita come una attività di ricerca finalizzata a esplicitare esigenze, da parte della domanda di lavoro, in merito a figure professionali definite e/o a loro particolari caratteristiche, per lo più non presenti in azienda. In questo caso, il ricorso alla formazione non è necessariamente teorizzato (le figure professionali in questione potrebbero già essere presenti sul mercato), anche se nella pratica empirica queste analisi hanno quasi sempre il ruolo di supportare processi decisionali in merito alla programmazione di politiche formative. 16

Analisi fabbisogni - definizione 2. Fabbisogni formativi Può essere definita come una attività di ricerca finalizzata a identificare le richieste della domanda di lavoro (in particolare competenze), al fine di programmare politiche formative coerenti con tali esigenze. Tali politiche formative si dovrebbero concretizzare nella programmazione di specifiche attività di formazione relative a figure professionali nel loro complesso e/o a particolari loro caratteristiche e competenze. Si fonda su tre fasi: ü individuazione del fabbisogno di competenze, ü accertamento delle competenze della forza lavoro, ü stima della carenza di competenze e qualifiche. In linea generale l’impianto metodologico più frequentemente adottato per individuare il fabbisogno di competenze si basa sull’approccio per risultati e per processi, perché assume i processi organizzativi, le relative attività e i relativi risultati come “guida” per l’individuazione delle competenze stesse. La rilevazione della carenza di competenze da colmare (gap di competenze) può essere realizzata alla luce di un confronto puntuale con standard e referenziali professionali di vario tipo (aziendali e/o istituzionali) oppure per mezzo di interviste con i responsabili del lavoratore, con i clienti e con il lavoratore stesso (anche sotto forma di questionati e schede in autovalutazione). 17

Analisi fabbisogni - approcci Gap analysis Si tratta di un approccio che interpreta il “bisogno formativo” come gap, vale a dire come “scarto” e “divario” tra le conoscenze e le capacità necessarie all’organizzazione e le conoscenze e le capacità patrimonio dei singoli, pur senza escludere l’accezione di “desiderio” o “aspirazione”. Il bisogno è inteso per lo più come entità statica e dunque come mancanza di competenze. Alla base di questo approccio ritroviamo il modello della scuola classica dell’organizzazione, fondato sulla necessità di adattamento delle risorse umane alle strutture. 18 Fonte: Zingarelli Delia, voce Analisi dei bisogni formativi, sta in Le nuove parole della formazione (a cura di Lipari Domenico e Pastore Serafina, edizione Palinsesto, Roma, 2014)

Analisi fabbisogni - approcci Surplus di competenze Si tratta di un approccio che interpreta il bisogno formativo come entità dinamica che la formazione è chiamata a gestire per ridurre i rischi di obsolescenza, per aumentare la reattività alle istanze esterne, la proattività nel cambiamento, la competitività delle strutture che producono beni e servizi, ma anche per ridurre i rischi di esclusione e di disparità che possono colpire le singole persone, dentro e fuori le organizzazioni, sul piano professionale, occupazionale e sociale. In questo senso l’approccio è legato al concetto di surplus di competenze in un’ottica proattiva, per favorire la formazione come investimento in capitale umano per strategie innovative di cui beneficiano organizzazione, persone e collettività. Fonte: Zingarelli Delia, voce Analisi dei bisogni formativi, sta in Le nuove parole della formazione (a cura di Lipari Domenico e Pastore Serafina, edizione Palinsesto, Roma, 2014) 19

Analisi fabbisogni - ambiti • ISTITUZIONALE per quanto concerne il supporto alle politiche di programmazione e intervento sul mercato del lavoro e sulla educazione/formazione, con particolare riferimento ai territori. In questo campo l’analisi dei fabbisogni può essere un valido supporto per la programmazione e la progettazione formativa • ECONOMICO-PRODUTTIVO per la soluzione di problemi connessi all’evoluzione tecnologico-organizzativo-professionale delle imprese ma anche della pubblica amministrazione. In questo campo l’analisi dei fabbisogni può essere un valido supporto per la progettazione formativa. In questo campo l’analisi dei fabbisogni raccoglie e interpreta la domanda espressa dalle imprese riguardante le esigenze di professionalità, competenze e formazione sia del personale occupato che di quello da assumere. Tali attività sono particolarmente utili nei processi di riconversione oppure nelle fasi in cui l’innovazione tecnologica e organizzativa determina mutamenti sostanziali negli assetti professionali • SOCIALE per la comprensione degli atteggiamenti, delle aspettative e della richiesta di formazione da parte delle utenze potenziali 20

Analisi fabbisogni – le fasi 1. Individuazione del committente 2. Individuazione dell’utilizzatore dell’indagine 3. Definizione del fabbisogno informativo richiesto 4. Scelta del tipo di indagine congruente con il fabbisogno informativo 5. Scelta di metodologie (quantitative e qualitative), strumenti e tassonomie di analisi 6. Realizzazione dell’indagine 7. Valutazione e validazione dei risultati 8. Rappresentazione e sistematizzazione dei risultati 9. Utilizzazione dei risultati da parte del committente 10. Disseminazione dei risultati 21