Le fasi della selezione del personale Paula Benevene
Le fasi della selezione del personale Paula Benevene
Le fasi della selezione 1 Job analysis e job description 2 Reclutamento 3 Valutazione e selezione 4 Introduzione all’organizzazione
JOB ANALYSIS e JOB DESCRIPTION JOB ANALYSIS APPROFONDITA= JOB DESCRIPTION EFFICACE Job analysis: è la prima fase della selezione. E’ il processo di raccolta delle informazioni relative ad un ruolo. Ha l’obiettivo di indentificare e descrivere le mansioni, i compiti e le competenze necessarie per ricoprire con successo un determinato ruolo. E’ una fase delicata, perché una ricognizione in accurata degli elementi che compongono il profilo lavorativo si traduce inevitabilmente in una definizione altrettanto in accurata del profilo della persona che si sta cercando per ricoprire quel posto. Il profilo lavorativo è prima analizzato rispetto a: i compiti previsti; le conoscenze, le attitudini, le capacità e le qualifiche occorrono per svolgere quel lavoro; il numero e compiti di eventuali collaboratori e dipendenti, i suoi collegamenti con altre mansioni o funzioni.
Job analysis e job description Per sviluppare questa fase in modo adeguato è necessario: analizzare tutti i documenti disponibili (l’organigramma, il funzionigramma, il profilo professionale precedentemente utilizzato se esiste), così come chiedere a colleghi e superiori la descrizione delle attività, delle mansioni e dei compiti svolti da chi ricopriva precedentemente quel ruolo; se possibile, è bene intervistare anche la stessa persona che sta per essere sostituita (autoosservazione). E’ possibile svolgere anche osservazioni dirette e sistematiche del lavoro e delle attività svolte, utilizzando anche check list o questionari, se ritenuti utili. Fin qui si descrive quanto esiste già, ma la selezione di un nuova figura professionale risponde anche ad esigenze nuove, soprattutto in vista delle future evoluzioni dell’organizzazione. Occorre quindi rilevare anche quali sono gli aspetti nuovi da includere nella selezione.
Job analysis e job description Job description: Si passa quindi a stabilire con chiarezza le conoscenze, le competenze, le eventuali attitudini e esperienze necessarie per svolgere le mansioni del candidato ideale, nonché il loro grado di importanza (suddivise tra “essenziali” e “desiderabili”, relative sia al momento attuale sia in previsione di un’eventuale evoluzione organizzativa o del profilo lavorativo). E’ importante individuare anche le eventuali caratteristiche offrono un valore aggiunto, cioè quelle che fanno la distinguono i dipendenti che danno prestazioni superiori da quanti offrono un contributo sicuramente adeguato, ma più limitato rispetto ai precedenti. Alla fine di questo processo si stabilisce “il peso” della posizione lavorativa; si determina cioè la rilevanza di quella posizione lavorativa all’interno dell’organizzazione, che serve anche a stabilire la politica retributiva.
Una job description contiene 1. 2. 3. 4. Job title Lo scopo della posizione; le mansioni, i compiti svolti Le competenze richieste; La collocazione aziendale della figura professionale ricercata; le responsabilità del ruolo; 5. la qualifica richiesta 6. L’inquadramento salariale 7. Informazioni relative all’organizzazione ( da inserire nell’annuncio)
Il reclutamento 1 Scelta del canale di reclutamento, interno o esterno all’organizzazione. Ad esempio: annunci o concorsi interni; annunci di ricerca di personale su quotidiani o riviste specializzate, ricorso ad agenzie di selezione del personale, contatti con istituti scolastici o università. Sempre più spesso si usano i social media, come Linkedine Facebook. Occorre mettere la massima cura per evitare qualsiasi forma di discriminazione in base allo stato civile, genere, appartenenza etnica o religiosa, etc.
La selezione 2. Screening dei curricula. Prima scrematura dei curricula pervenuti a fronte degli elementi richiesti dal profilo lavorativo da ricoprire. Può essere utile, soprattutto se i curricula sono molti, assegnare un valore ponderato ai vari aspetti da valutare e al possesso di tale requisito da parte dei candidati. Ad esempio: quanto è importante che il candidato conosca la lingua inglese? Se questo spetto è particolarmente rilevante si può utilizzare una scala da 1 a 5, oppure una scala da 1 a 3 per una competenza o conoscenza meno rilevante. E quanto il candidato conosce la lingua inglese, in una scala da 1 a 5 (o da 1 a 3)? Si possono poi sommare i vari punteggi e eliminare i candidati con i valori più bassi.
La selezione Se si prevede di ricevere un numero cospicuo di candidatura può essere utile predisporre un formulario da abbinare al curriculum, dove chiedere informazioni al candidato in merito agli studi svolti, esperienze professionali pregresse, interessi extralavorativi, oltre ai dati anagrafici e familiari. Non si può evincere dai curricula le motivazioni lavorative, aspetti caratteriali e di personalità o aspetti della situazione familiare che possono invece essere oggetto di indagine più approfondita.
La selezione 3 Messa a punto della lista dei candidati da convocare. Eventuale identificazione di criteri per selezionare da 3 a 5 finalisti (short list). Convocazione dei candidati 4 Valutazione Una premessa importante riguarda gli strumenti utilizzati per valutare: qualsiasi essi siano, devo rispondere ai criteri di attendibilità (ossia la stabilità, la precisione e l’accuratezza della misurazione) e di validità (ossia la capacità dello strumento di misurare esattamente ciò per cui è stata concepita). Inoltre, ogni strumento deve essere in grado di discriminare, rilevando le differenze dei tratti esaminati tra i diversi soggetti a cui è stata somministrato lo strumento. A differenza dei test, l’intervista non è una procedura standardizzata di valutazione dei requisiti del candidato, e questo può limitare le sue caratteristiche di attendibilità e validità. Misurare è diverso da valutare: La MISURAZIONE è una descrizione quantitativa di ciò che esiste. La VALUTAZIONE è un processo sistematico che si esprime attraverso un giudizio complessivo sulla base di alcuni criteri prestabiliti.
La selezione I metodi più frequentemente usati per la valutazione sono: L’ Assessment center; La verifica di specifiche competenze professionali tramite lo svolgimento di prove pratiche; La somministrazione di test e questionari psico-attitudinali; a questo proposito va ricordato che la scelta, la somministrazione e l’analisi dei risultati va sempre svolta da personale qualificato; L’ intervista di selezione 5 Restituzione dei risultati: comunicazione ai candidati dei risultati della selezione. E’ opportuno comunicare SEMPRE a TUTTI I PARTECIPANTI alla selezione l’esito della loro candidatura.
L’introduzione all’organizzazione Di solito le organizzazioni non danno adeguato rilevanza alla fase di inserimento del candidato. E’ un errore, perché il modo con cui il nuovo assunto è introdotto nel nuovo posto di lavoro ha un forte impatto nella strutturazione della sua percezione del clima, della cultura e della realtà organizzativa; questi elementi ne influenzeranno inevitabilmente comportamenti, atteggiamenti, motivazioni e persino le prestazioni. Infatti, può capitare che il nuovo dipendente decida di non restare nell’organizzazione, uno volta svolto un primo periodo. Si parla infatti di “retaining” del personale: ossia il problema di trattenere le risorse umane valide e rilevanti per l’organizzazione. Introdurre all’organizzazione significa: Spiegare come l’organizzazione opera; Chiarire cosa ci si aspetta dal nuovo assunto; Spiegare quali risorse e quale supporto sono disponibili al nuovo assunto affinché svolga al meglio il suo lavoro.
L’introduzione all’organizzazione Alcuni autori distinguono tra “accoglimento e “inserimento”: l’accoglimento mira soprattutto a fornire informazioni di tipo generale, l’inserimento consiste in un complesso programmato di azioni di formazione, addestramento e assistenza tendenti a consentire al nuovo assunto la conoscenza e l’adeguamento alle procedure, ai metodi di lavoro, alle prassi organizzative dell’azienda (Stella & Sordi, 1968). Oltre a fornire informazioni di tipo generale, è possibile prevedere l’inserimento del nuovo assunto in una serie di interventi di formazione e assistenza, allo scopo di facilitare una corretta conoscenza delle procedure, dei metodi di lavoro, delle prassi organizzative Per migliorare il sistema, può essere utile, a distanza di poco tempo, chiedere ai nuovi assunti come potrebbe essere migliorato il processo di introduzione.
La supervisione del lavoro • Analisi e verifica del lavoro in corso; • Chiarire le priorità; • Riconoscere i successi raggiunti; • Affrontare i problemi che sorgono; • Revisione del lavoro nelle aree e nei settori dove occorre migliorare le prestazioni; • Ascoltare e considerare opinioni personali (per quanto riguarda il lavoro) espresse da singoli individui.
La valutazione del lavoro svolto Verifica del raggiungimento degli obiettivi precedentemente stabiliti Identificazione dei risultati ottenuti che non rientrano negli obiettivi precedentemente stabiliti Identificare gli obiettivi quantitativi e qualitativi per il periodo successivo Il supporto e la formazione che l’organizzazione fornirà al dipendente nel periodo successivo Il processo di valutazione dovrebbe essere svolto ad intervalli regolari di tempo (un anno, ad esempio) nell’ambito di un dialogo tra i dipendenti e il responsabile. Nessuno dovrebbe rimanere esente dal processo di valutazione del lavoro svolto
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