LA MOTIVAZIONE AL LAVORO A cura di Andrea

LA MOTIVAZIONE AL LAVORO A cura di Andrea Martone 1

La definizione di motivazione La motivazione può essere definita come tutto ciò che spinge i lavoratori a mettere in atto un determinato comportamento organizzativo finalizzato a una determinata performance. 2

…quindi Per motivazione si intende un complesso sistema di spinte, energie, bisogni, desideri, passioni, forza di volontà e influssi emozionali, che possono manifestarsi congiuntamente o singolarmente, consistenza variabile da individuo, la direzione, l’intensità e la durata dell’agire umano. 3

Motivazione e contesto lavorativo: perché è importante Motivazione a partecipare: scelta dell’organizzazione ove operare Motivazione a produrre: sforzo per svolgere le attività Motivazione professionale: obiettivi di sviluppo personale che l’individuo si pone Prestazione = Motivazione X Capacità 4

La classificazione delle teorie motivazionali 5

Le teorie della motivazione Sono teorie che hanno l’obiettivo di spiegare le modalità con le quali si motivano le persone Si distinguono comunemente teorie basate su: n n n Contenuto (cosa motiva l’individuo) Processo (come motivare l’individuo) Caratteristiche del lavoro (quando il lavoro motiva) 6

Le teorie del contenuto Teoria dei bisogni di Maslow (piramide dei bisogni) Teoria dei fattori duali di Herzberg (fattori igienici e fattori motivanti) Teorie non-maslowiane 7

Le teorie del contenuto La teoria di Maslow 8

La teoria di Maslow: La piramide dei bisogni Risale al 1954 (“Motivation and Personality) E’ il punto di partenza di tutti gli studi e le teorie sulla motivazione Ruota attorno alla centralità dei bisogni come determinante dei comportamenti Considera una scala gerarchica dei bisogni legati dal fatto che un bisogno di carattere superiore può emergere solo quando tutti i bisogni di carattere inferiore sono stati soddisfatti. 9

La piramide dei bisogni (Maslow) AUTOREALIZZAZIONE STIMA SOCIALITA’ SICUREZZA FISIOLOGICI

a. I bisogni fisiologici Fame, sete, sonno, sesso. Questi sono i bisogni primari e sono le prime sulle quali l’individuo focalizza le sue attenzioni, sebbene dalla loro gratificazione non discendano elevatissimi livelli motivazionali. Garantiscono l’integrità fisica. 11

b. I bisogni di sicurezza Bisogno di protezione dai pericoli, libertà dall’ansia e dalla paura, appropriazione del territorio, bisogno di ordine e leggi. Garantiscono l’integrità sociale. 12

c. I bisogni di socialità (o di appartenenza) Amicizia, amore, appartenenza a gruppi sociali. Gli input sono determinati dal desiderio di instaurare una serie di relazioni sociali tramite le quali l’individuo si possa sentire apprezzato e accettato. I bisogni di carattere superiore generalmente non si riferiscono a beni materiali. 13

d. I bisogni di stima Fama, forza, adeguatezza, padronanza e competenza (autostima). Posizione sociale, dignità, apprezzamento e dominio (eterostima). Sono riconducibili alla naturale esigenza dell’individuo di autovalutarsi e di ottenere un riscontro altrui. 14

e. I bisogni di autorealizzazione Continuo sviluppo di sé stesso, sviluppo di tutte le potenzialità. Sono gli elementi se soddisfatti consentono di raggiungere i più alti livelli di motivazione. 15

Alcune indicazioni ? La piramide dei bisogni di Maslow oggi va interpretata in maniera flessibile sia per quanto riguarda gli elementi che appartengono alle diverse categorie, che in termini di ordine dei bisogni. 16

La motivazione: le teorie di contenuto La teoria di Herzberg 17

La teoria di Herzberg Sposa l’orientamento della scuola delle New Human Relations Ha una logica deduttiva, nascendo da un approccio proprio delle teorie tradizionali Esplicita nelle conclusioni la crucialità delle risorse umane Enfatizza la positività della natura umana Si sforza di individuare quali sono le leve gestionali sulle quali agire. 18

Teoria bifattoriale: fattori igienici vs fattori motivanti I fattori igienici, riconducibili a fattori di contesto, sono elementi come la retribuzione, le relazioni interpersonali, la sicurezza, il livello retributivo, le politiche organizzative, gestionali dell’impresa, ecc. I fattori motivanti, riconducibili a contenuti specifici del lavoro, sono elementi come la discrezionalità, il raggiungimento degli obiettivi, gli elementi sfidanti, la crescita di competenze, ecc. 19

I fattori igienici Servono a garantire solo un normale livello di soddisfazione; si limitano a rimuovere l’insoddisfazione derivante dalla mancata gratificazione dei bisogni primari. 20

I fattori motivanti Costituiscono importanti input motivazionali in grado di portare il lavoratore al raggiungimento di elevati livelli di soddisfazione, anche a beneficio delle esigenze organizzative. 21

Il disagio dei fattori igienici Se non soddisfatti, i fattori igienici producono grande insoddisfazione. 22

Il disagio dei fattori motivanti Se non soddisfatti, i fattori motivanti producono insoddisfazione minore, ma è solo la loro presenza che genera motivazione in senso pieno. 23

Le implicazioni Se per assurdo, un’organizzazione tende a soddisfare solo i fattori igienici, escludendo quelli motivanti, i lavoratori saranno mossi solo dalla sicurezza e dal salario. 24

Le implicazioni Se un’organizzazione è capace di soddisfare bisogni di carattere superiore, allora dovrà continuare ad adoperarsi per garantire quelle condizioni che determinano la piena motivazione. 25

…. . Qualche esempio …. 26

Le teorie processive 27

I modelli processivi Si focalizzano sui meccanismi e dinamiche del processo con cui la motivazione si manifesta Si passa da una dimensione macro (i bisogni) a una dimensione di dettaglio (le dinamiche determinano un bisogno) 28

Le teorie classiche Vs le teorie processive Non sono da intendersi come antitetiche, ma complementari C’è connessione sequenziale, ma non è la sola Le teorie processive mirano a illuminare le dinamiche rivelatrici partendo da una condivisione delle conclusioni delle teorie classiche 29

Le teorie del processo Teoria del rinforzo (Skinner) Teoria dell’equità (Adams) 30

Le teorie processive La teoria di Skinner 31

La teoria di Skinner: un approccio “psicologico” E’ una teoria di comportamento organizzativo Non guarda a quelle entità che stimolano il sistema percettivo generando una certa iniziativa di azione, ma osserva il comportamento attivato È sull’osservazione e la frequenza che si arriva alle conclusioni sui fenomeni motivazionali Questa teoria si focalizza sui fattori motivazionali influenzanti la prestazione lavorativa È alla base dei sistemi premianti. 32

La teoria di Skinner I comportamenti si rinforzano o si indeboliscono a seconda degli esiti che hanno prodotto dopo essere stati replicati in una significativa sequenza: un comportamento che ha risultanze soddisfacenti ha una più alta probabilità di essere ripetuto. 33

Il rinforzo positivo tende ad aumentare la continuità di manifestazione di una data azione realizzativa come stretta conseguenza del fatto che, in precedenza, la medesima iniziativa aveva portato a un esito positivo e gratificante della persona che l’ha portata a termine. 34

Il rinforzo negativo Il rafforzamento negativo è interpretabile come una conseguenza che aumenta la frequenza del comportamento che l’ha preceduta, ma, in questo caso ciò avviene in funzione della volontà di reprimere un’azione vissuta in termini negativi. Prevale la logica didattica. 35

Le teorie processive La teoria di Adams 36

Teoria dell’Equità (Adams) Nelle relazioni di lavoro gli elementi chiave sono giustizia e imparzialità di trattamento. Equità interna: confronto tra contributo fornito(input) e risultato ottenuto(output) Equità esterna: confronto tra se stessi e gli altri (individui con cui abbiamo qualcosa in comune)

Teoria dell’equità RISULTATI Retribuzione CONFRONTO Proventi vari, Prestigio INPUT Tempo lavorato, Unità prodotte, Requisiti 38

Teoria dell’Equità: rapporto pari tra input e output Iniquità positiva: rapporto tra output ed input superiore rispetto ad un collega rilevante. Iniquità negativa: se un collega rilevante riceve output superiori a parità di input

I modelli del contenuto del lavoro Il modello classico (meccanico) Il modello post-classico (organico) La motivazione intrinseca 40

Approccio Classico Taylor Offerta di incentivi n Incentivi economici e cottimi sono il principale strumento di motivazione del personale Variazione dei compiti n n n Job enlargement; Job rotation; Job enrichment. 41

Approccio post-classico Argyris & Mc Gregor L’individuo non si può motivare, ma è motivato per natura, quindi l’organizzazione ha il compito di favorire questo orientamento virtuoso dell’individuo per massimizzare la reciproca soddisfazione. 42

La teoria X vs la teoria Y Il lavoratore ha un’innata antipatia per il lavoro, sfugge le responsabilità, privilegia la sicurezza e non ha ambizioni La gestione del personale è vista come un’attività sostanzialmente amministrativa, il cui compito principale è quello di programmare e formalizzare il lavoro in modo dettagliato (visione meccanica) Riconduce gli strumenti motivanti esclusivamente al denaro e alla sicurezza dell’ambiente lavorativo, mentre le esigenze aziendali sono garantite da controlli e procedure rigide X Il lavoratore vede il lavoro come il tramite per la propria realizzazione, tanto da perseguire gli obiettivi in maniera naturale La gestione del personale è quello di sviluppare un ambiente di lavoro che garantisca la possibilità di questa realizzazione tanta cara al lavoratore (visione organica) I sistemi di controllo sono meno invasivi, il denaro e la sicurezza non sono i soli input motivazionali, ma giocano un ruolo significativo lo sviluppo, la crescita professionale, le sfide lavorative e il clima relazionale Y 43

I sistemi di valori X e Y. BUROCRATICO-PIRAMIDALE UMANISTICO-DEMOCRATICO I rapporti umani fondamentali sono collegati al conseguimento degli obiettivi, cioè che si faccia il lavoro. I rapporti umani importanti non sono solo collegati agli obiettivi, ma anche alla conservazione del sistema e all'adattamento all'ambiente. L'efficacia nei rapporti umani aumenta quando il comportamento diventa più L'efficacia dei rapporti umani aumenta razionale, logico e chiaramente quando tutto il comportamento) comunicato; l'efficacia invece diventa cosciente, discutibile e diminuisce quando il comportamento controllabile. diventa più emotivo. Il modo più efficace per motivare i rapporti umani consiste in una Oltre alla direzione, al controllo e ai premi e punizioni, occorre schiettezza direzione, un'autorità e un controllo delle relazioni, fiducia reciproca, definiti con precisione, e adeguati successo personale e sicurezza premi e punizioni che accentuino il derivante dall'approvazione comportamento razionale e il conseguimento dell'obiettivo. 44

Motivazione intrinseca Thomas E’ l’insieme delle sensazioni positive associate al fatto di svolgere bene un lavoro Motivazione estrinseca: causata dal desiderio di ottenere determinati risultati 45

“I Quattro Premi intrinseci” 1. Possibilità di scelta E’ l’opportunità di poter scegliere i. I lavoro e di organizzarsi nei modi che ritengono più opportuni 2. Sensazione di competenza Sentire che si sta facendo un buon lavoro, sfidante e complesso 3. Significato Sensazione che l’attività da svolgere è importante e significativa 4. Miglioramento Sensazione di progredire verso obiettivi e risultati importanti 46

Una ricerca Gallup I 12 fattori di qualità (Q 12 Items) Fattore Fattore Fattore 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9: 10: 11: 12: Conoscere le aspettative nei miei confronti; Dotazioni ed equipaggiamento fornito; Poter fare le cose di cui si é capaci; Ottenere riconoscimenti e premi; Attezione da parte del superiore; Qualcuno che si prende cura del mio sviluppo; Le mie opinioni sono considerate; Condividere la mission e gli obiettivi dell’Impresa; Fare un lavoro di qualità; Essere amico dei colleghi; Poter parlare co gli altri dei miei progressi; Avere opportunità di imparare e crescere. 47

Il Ciclo Motivazionale 4 Fasi 48

Visione di un film 49

Il circolo della motivazione 1 La tensione 2 La ricerca 4 La scoperta 3 La soddisfazione La motivazione può essere schematizzata, a prescindere dall’azione, attraverso un percorso circolare che si rinnova ogni volta che si attua un particolare comportamento. 50

Prima fase: la tensione L’input della motivazione nasce dalla percezione di uno stato di tensione dovuto all’emergere di un bisogno. 51

Seconda fase: la ricerca L’individuo va alla ricerca dei mezzi strumentali per soddisfare il suo bisogno, adottando tutta una serie di comportamenti che ritiene in linea per appagare la propria soddisfazione. 52

Terza fase: la soddisfazione Nel momento in cui lo stato di insoddisfazione viene colmato, l’individuo vive uno stato di tensione che si sostituisce all’iniziale condizione di tensione, ovvero la forza generativa dell’intero processo. 53

Quarta fase: la scoperta L’appagamento ha una natura temporanea. Per questo l’individuo, una volta soddisfatto un bisogno, rivaluta la propria posizione determinando la scoperta di nuovi bisogni. 54

Due implicazioni Il percorso motivazionale è quindi …. . circolare …. . dinamico. 55