La Motivazione degli Individui per il Miglioramento delle

La Motivazione degli Individui per il Miglioramento delle Prestazioni Anno Accademico 2006 -2007 1

La definizione di motivazione n La motivazione può essere definita come tutto ciò che spinge i lavoratori a mettere in atto un determinato comportamento organizzativo finalizzato a una determinata performance. 2

…quindi n Per motivazione si intende un complesso sistema di spinte, energie, bisogni, desideri, passioni, forza di volontà e influssi emozionali, che possono manifestarsi congiuntamente o singolarmente, consistenza variabile da individuo, la direzione e l’intensità dell’agire umano. 3

La complessità della motivazione 5 elementi caratterizzanti 4

Primo elemento n La motivazione non è definitiva ma assume determinate direzioni e intensità in funzione della realtà vissuta e della percezione di essa 5

Secondo elemento n La motivazione non è continua in quanto dipende dalla soddisfazione di un particolare bisogno o dal raggiungimento di un determinato obiettivo 6

Terzo elemento n La motivazione non è oggettiva perché dipende dal peculiare patrimonio percettivo, emotivo e caratteriale dell’individuo. 7

Quarto elemento n La motivazione non è generalizzabile poiché ciò che può essere motivante per un individuo, può lasciare in uno stato di indifferenza un altro individuo. 8

Quinto elemento n La motivazione è difficilmente misurabile poiché spesso non è direttamente osservabile. 9

Il circolo della motivazione 1 La tensione 2 La ricerca 4 La scoperta 3 La soddisfazione La motivazione può essere schematizzata, a prescindere dall’azione, attraverso un percorso circolare che si rinnova ogni volta che si attua un particolare comportamento. 10

Prima fase: la tensione Autorealizzazione Stima Socialità Sicurezza Fisiologici n L’input della motivazione nasce dalla percezione di uno stato di tensione dovuto all’emergere di un bisogno. 11

Seconda fase: la ricerca n L’individuo va alla ricerca dei mezzi strumentali per soddisfare il suo bisogno, adottando tutta una serie di comportamenti che ritiene in linea per appagare la propria soddisfazione. 12

Terza fase: la soddisfazione n Nel momento in cui lo stato di insoddisfazione viene colmato, l’individuo vive uno stato di appagamento che si sostituisce all’iniziale condizione di tensione, ovvero la forza generativa dell’intero processo. 13

Quarta fase: la scoperta n L’appagamento ha una natura temporanea. Per questo l’individuo, una volta soddisfatto un bisogno, rivaluta la propria posizione determinando la scoperta di nuovi bisogni. 14

Due implicazioni n Il percorso motivazionale è quindi …. . circolare …. . dinamico. 15

La classificazione delle teorie motivazionali Tre famiglie di teorie motivazionali: n Teorie di contenuto: Cosa motiva l’individuo? n Teorie di processo: Come motivare l’individuo? n Teorie pragmatiche: Come sviluppare e facilitare la motivazione dell’individuo? 16

Le teorie di contenuto n n n La teoria di Maslow: la piramide dei bisogni La teoria di Mc. Clelland La teoria di Alderfer 17

Le teorie di contenuto: la piramide dei bisogni di Maslow n n Risale al 1954 (“Motivation and Personality”) E’ il punto di partenza di tutti gli studi e le teorie sulla motivazione Ruota attorno alla centralità dei bisogni come determinante dei comportamenti Considera una scala gerarchica dei bisogni legati dal fatto che un bisogno di carattere superiore può emergere solo quando tutti i bisogni di carattere inferiore sono stati soddisfatti. 18

La piramide dei bisogni (Maslow): tre spunti di riflessione (1/3) 1. L’individuo è motivato nella sua interezza e non in determinate parti di sé. Ciò vuol dire che l’individuo convoglierà tutte le risorse verso un determinato bisogno. 19

La piramide dei bisogni (Maslow): tre spunti di riflessione (2/3) 2. I bisogni avvertiti sono strumentali al raggiungimento di una finalità di portata più ampia. Ciò vuol dire che gli individui avvertono sostanzialmente gli stessi bisogni. Cosa cambia allora tra individui? Il modo in cui si soddisfano gli stessi bisogni. Esempio: il bisogno di stima. 20

La piramide dei bisogni (Maslow): tre spunti di riflessione (3/3) 3. Il comportamento dell’individuo non può essere pensato esclusivamente come conseguenza delle spinte motivazionali, ma vede anche nelle forze ambientali un fattore determinante. 21

La piramide dei bisogni (Maslow) Autorealizzazione Stima Socialità Sicurezza Fisiologici 22

Alcune indicazioni n La piramide dei bisogni di Maslow oggi va interpretata in maniera flessibile sia per quanto riguarda gli elementi che appartengono alle diverse categorie, che in termini di ordine dei bisogni. 23

Teorie di Processo: la teoria di Vroom n n Si focalizzano sui meccanismi e dinamiche del processo con cui la motivazione si manifesta Si passa da una dimensione macro (i bisogni) a una dimensione di dettaglio (le dinamiche determinano un bisogno) 24

Le teorie classiche Vs le teorie processive n n n Non sono da intendersi come antitetiche, ma complementari C’è connessione sequenziale, ma non è la sola Le teorie processive mirano a illuminare le dinamiche rivelatrici partendo da una condivisione delle conclusioni delle teorie classiche 25

La teoria di Vroom (1/7) n La necessità non è il solo elemento che innesca le spinte motivazionali: è necessario avere una speranza ragionevole circa l’effettivo raggiungimento dei risultati 26

La teoria di Vroom (2/7) Motivazione = (A)*(V)*(S) A = aspettativa V = valenza S = strumentalità 27

La teoria di Vroom (3/7) n n L’aspettativa si riferisce alle probabilità di successo che l’individuo associa a un determinato comportamento Non esprime un legame tra perseveranza e risultato È una valutazione soggettiva e arbitraria Incide sul livello di fiducia di un individuo (quindi ha una relazione positiva e diretta con il conseguimento di un risultato) 28

La teoria di Vroom (4/7) n n La valenza si riferisce all’attrattività dei risultati da raggiungere, ponendo in essere un determinato comportamento È frutto anch’esso di una valutazione soggettiva, anche se è riconducibile, nel contesto lavorativo, a elementi meno disomogenei 29

La teoria di Vroom (5/7) n n n La strumentalità è un concetto molto vicino al precedente Si riferisce agli effetti che si verificano in un secondo momento in funzione del fatto che l’obiettivo è stato centrato La valenza è più “intangibile” , mentre la strumentalità è più “tangibile” 30

La teoria di Vroom (6/7) n n n Vroom pone al centro della teoria il contesto lavorativo L’introduzione dell’aspettativa e della valenza sottolinea la soggettività della motivazione La valenza, comunque, appare meno soggettiva La strumentalità ancora meno soggettiva Le possibili combinazioni appaiono comunque “considerevoli” 31

La teoria di Vroom (7/7) n Implicazioni per la gestione del personale: n n La capacità di saper leggere le percezioni dei propri collaboratori per affidare compiti, obiettivi e sfide in maniera da generare un forte impulso motivazionale La capacità di monitorare i tre elementi per minimizzare il rischio che uno di essi sia nullo 32

Teorie Pragmatiche: la teoria di Mc Gregor n n Nascono dagli assunti della scuola della New Human Relations e si concentrano in un periodo temporale molto concentrato ( ’ 50’ 60) Presentano due elementi distintivi: 1. l’ancoraggio totale, esplicito e diretto della motivazione al contesto organizzativo 2. la sorprendente attualità e applicabilità 33

I modelli pragmatici (1/2) n n n Queste teorie vedono i lavoratori e l’impresa non come antitetici e orientati alla mediazione, ma come elementi integrati dello stesso contesto che interagiscono in modo sistematico Si focalizzano sulla crescita reciproca degli individui e dell’organizzazione (centralità delle risorse umane) Sono molto “pratiche”. 34

I modelli pragmatici (2/2) Il percorso modelli classici modelli processuali modelli pragmatici 35

La teoria di Mc. Gregor (1/5) n Modello gerarchico dei bisogni: n n necessità fisiologiche esigenze di protezione bisogni sociali esigenze egoistiche bisogni di autorealizzazione 36

La teoria di Mc. Gregor (2/5) La teoria X Vs la teoria Y n Il lavoratore ha un’innata antipatia per il lavoro, sfugge alle responsabilità, preferendo ruoli prescritti, privilegiando la sicurezza e non avendo ambizioni X n Y Il lavoratore ha consapevolezza di vedere il proprio lavoro come il tramite per la propria realizzazione, tanto da perseguire gli obiettivi in maniera naturale 37

La teoria di Mc. Gregor (3/5) La gestione del personale: teoria X Vs teoria Y n X La gestione del personale è vista come un’attività sostanzialmente amministrativa, il cui compito principale è quello di programmare e formalizzare il lavoro in modo dettagliato (visione meccanica) n Y La gestione del personale è quello di sviluppare un ambiente di lavoro che garantisca la possibilità di questa realizzazione tanta cara al al lavoratore (visione organica) 38

La teoria di Mc. Gregor (4/5) La motivazione: teoria X Vs teoria Y n X La teoria X non riconosce alcuna valenza al fenomeno motivazionale poiché, a monte palesa sostanzialmente l’incapacità di accorgersi che i lavoratori sono prima esseri umani n Y La teoria Y, prendendo consapevolezza delle maggiori potenzialità di risultato insite nella complessità della natura umana, enfatizza la centralità delle leve motivazionali 39

La teoria di Mc. Gregor (5/5) Lo stile di direzione: teoria X Vs teoria Y n Riconduce gli strumenti motivanti esclusivamente al denaro e alla sicurezza dell’ambiente lavorativo, mentre le esigenze aziendali sono garantite da controlli e procedure rigide X n Y I sistemi di controllo sono meno invasivi, il denaro e la sicurezza non sono i soli input motivazionali, ma giocano un ruolo significativo lo sviluppo, la crescita professionale, le sfide lavorative e il clima relazionale 40