Inspiratiebeelden Rijksdienst voor de toekomst Juli 2009 Inhoudsopgave
Inspiratiebeelden Rijksdienst voor de toekomst Juli 2009
Inhoudsopgave 1. Inleiding: de opgave 2. Oriëntatie: de eerste zes casussen 3. Analyse: reflectie vanuit theorie 4. Toetsing: resultaten van de expertmeeting 5. Praktijken: de inspiratiebeelden 6. Verbanden: inbedding in het grotere geheel 7. Slot: conclusies en beschouwing 8. Bijlage 1: Deelnemers expertbijeenkomst 9. Bijlage 2: Beschrijvingen van de inspiratiebeelden
1. Inleiding: de opgave Een rijksdienst voor de toekomst is ook iets van het heden. Het is lastig om de toekomst in het heden te zien. Gebaseerd op een globaal kader is eerst begonnen met een oriëntatie op vormen van vernieuwend werken zoals die in het verleden zijn opgepakt en nu zichtbaar zijn, zoals Projectministeries, Projectdirecties en Platforms. Vervolgens zijn ook enkele minder bekende vormen van vernieuwend werken in beeld gebracht. Als tweede stap zijn deze bevindingen afgezet tegen een aantal bekende theorieën op het gebied van innovatie en is een selectiekader ontwikkeld om inspiratiebeelden beter in beeld te kunnen krijgen. Dit beeld is getoetst in een expertbijeenkomst. Op deze bijeenkomst zijn de theoretische uitgangspunten aangevuld met praktische aandachtspunten. Als derde stap is op basis van de praktijk en de theorie een aantal inspiratiebeelden van een overheid voor de toekomst in beeld gebracht. Deze inspiratiebeelden vullen elkaar aan en bestrijken het werkveld van de overheid. Als vierde stap zijn deze beelden afgezet tegen het kader van een overheid voor de toekomst zoals dit is ontwikkeld binnen het programma op basis van theoretische verkenningen en voorbeelden uit het buitenland. Aan deze confrontatie zijn enkele conclusies verbonden.
2. Oriëntatie: de eerste zes casussen Als eerste oriëntatie zijn zes initiatieven van vernieuwend werken binnen de Rijksdienst in beeld gebracht. De bevindingen op basis van deze beelden zijn te groeperen in zes clusters, te weten: 2. 1 De oriëntatie van het initiatief 2. 2 De inspiratiebron van het initiatief 2. 3 De wijze van verankering van het initiatief 2. 4 De wijze van informatie uitwisseling 2. 5 De interactie met de omgeving 2. 6 Overige bevindingen De onderzochte initiatieven betroffen: • Project Omgevingsvergunning (Ministerie van VROM) • Programmaministerie WWI (Ministerie van VROM) • Projectdirectie Verkenningen (Ministerie van Defensie) • Participatieportaal (Ministerie van OC&W) • BDplaza (Belastingdienst) • Website www. politieonderzoeken. nl (Politiekorps Utrecht)
Ad 2. 1: Oriëntatie De oriëntatie van de onderzochte initiatieven richt zich op de volgende punten: • • • Reductie administratieve lasten (OV) Maatschappelijke behoefte aan vernieuwing (OC&W) Afspraak kabinet om programmaminister WWI te benoemen, vanuit behoefte om wijkaanpak van onderop handen en voeten te geven (WWI) Interdepartementale strategiebepaling (PV) Bottom-up behoefte aan meer (interne) interactie (BD) Behoefte om ‘wisdom of the crowds’ van burgers in te schakelen (Politie). Samengevat: belangrijkste trigger voor bestudeerde cases is externe behoefte aan vernieuwing. Vernieuwingsinitiatieven kunnen zowel in de top als bottom-up worden opgepakt.
Ad 2. 2: Inspiratiebron De inspiratiebron bij de onderzochte initiatieven wordt gevonden bij: • • • Eigen inspiratie (OV) Eigen pionierswerk (PV) Inspiratie van buitenaf (OC&W) Inspiratie en enthousiasme van aantal medewerkers (BD) Soortgelijke reeds bestaande initiatieven en eigen enthousiasme (Politie) Samengevat: belangrijkste inspiratiebron binnen bestudeerde casus zijn medewerkers die initiatieven oppakken. Mensen zijn dus de voornaamste inspiratiebron.
Ad 2. 3: Verankering van initiatief De verankering van de in beeld gebracht initiatieven is gevonden bij: Formeel: • Stuurgroep (WABO) • Interdepartementale projectdirectie, ambtelijke stuurgroep en klankbordgroep (PV) • Eigen beheer van de site, korpsen zijn zelf verantwoordelijk voor de zaken die zij aanleveren voor de website. Informeel: • ‘Informele’ sturingsrelaties (WABO) Samengevat : verankering van de bestudeerde initiatieven is doorgaans formeel. Bij de verankering van het project is het belangrijk dat het initiatief zowel bottom-up ‘gedragen’ als top-down ‘gesteund’ wordt.
Ad 2. 4: Informatie uitwisseling De informatie-uitwisseling bij de onderzochte initiatieven is als volgt ingericht : Fysiek: • Bestuurlijk- en programmaoverleg (WABO) • Stuurgroep en programmadirectie, horizontale en verticale informatie uitwisseling, voortgangsrapportage (WWI) • Rapporteren via ministeriele regiegroep, organiseren van workshops en conferenties (PV) Virtueel: • Website met nieuwsbrief en digitale werkomgeving (WABO) • Aansluiting zoeken bij bestaande discussiesite (PV) • Virtueel platform met participatieruimte voor individuele medewerkers en/of functionele groepen van medewerkers (BD) • Website haalt informatie bij burgers en koppelt terug (Politie) Samengevat: communicatie binnen de bestudeerde initiatieven is een (wisselende) combinatie van fysiek en virtueel.
Ad 2. 5: Interactie De interactie tussen betrokkenen bij de onderzochte initiatieven is als volgt ingericht: • • Procesmatig (OV). Nieuwe (interdepartementale) sturingsrelatie en vermijden van klassieke discussies (WWI). Interne interactie (BD). Interactie met burgers in plaats van traditioneel ‘zenden’ (Politie). Samengevat : vernieuwing van de bestudeerde initiatieven moet met name worden gezocht in het proces, namelijk organisatieoverstijgende sturing, interactie en/of communicatie.
Ad 2. 6: Overige bevindingen In aanvulling op de vijf clusters is nog een zesde cluster te onderscheiden met uiteenlopende bevindingen. Deze bevindingen zijn: • • • Samenwerking tussen vergunningsverleners (OV) Ontkokering, initiatief bij gemeenten en wijken leggen, vermijden van discussies over bevoegdheden en budgetten (WWI) Overdracht bevoegdheden aan projectdirecteur, vertrouwen, elkaar aanspreken op inhoud, openheid, goede faciliteiten, steun van departementale top + contacten met lijn onderhouden (PV) Verandering vereist ook cultuuromslag, gewoon aan de slag gaan met pilots en continuïteit: doorgaan op de weg die men is ingeslagen (OC&W) Ont-moeten (dus vrijwillige basis), aansluiten bij visie van organisatie, mobiliseren van sleutelfiguren, lef tonen, doen, goede contacten in top en aan basis van organisatie, onderhouden van virtuele ontmoetingsplaats (BD) Actueel en attractief houden van website, beheer van website, regie, oog hebben voor feit dat het mensenwerk is (Politie)
3. Analyse: Reflectie vanuit de theorie Als tweede stap zijn de bevindingen afgezet tegen bekende theorieën. Hierbij zijn zes invalshoeken in beschouwing genomen, te weten: 3. 1 Transformatieprocessen organisaties (Pettigrew, 1987) 3. 2 Diffusie van innovaties (Rogers, 1995; 2003) 3. 3 Domesticatie theorie (Silverstone, 1996, 2003) 3. 4 Innovatieprojecten gemeenten (Loos, 2006) 3. 5 ICT en Publieke Innovatie (Bekkers, Van Duivenboden en Thaens, 2006) 3. 6 Diffusie en adoptie van innovaties (Korteland, Bekkers en Simons, 2006)
Ad 3. 1: Transformatieprocessen Pettigrew stelt: “Much research on organization change is ahistorical, aprocessual and acontextual in character. ” (Pettigrew, 1987, p. 655) Om die reden dient volgens Pettigrew aandacht te worden besteed aan: • Context van verandering: de externe context heeft betrekking op de sociaalmaatschappelijke en politiek-bestuurlijke context waarin de organisatie opereert en de interne context verwijst naar de (mogelijke) impact van veranderingen op bijvoorbeeld de structuur of cultuur van een organisatie. • Proces van verandering: het proces betreft de acties, reacties en interacties die de veranderingen oproepen bij de betrokken partijen. • Inhoud van verandering: de inhoud heeft betrekking op de domeinen die onderwerp van verandering zijn (bijvoorbeeld technologie, produkten/diensten en cultuur).
Ad 3. 2: Diffusie van innovaties Vernieuwing wordt door Rogers gedefinieerd als: “An innovation is an idea, practice or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption” (Rogers, 1995, p. 11) Aspecten die hierbij aan de orde zijn betreffen: • Relative advantage (mate van verbetering) • Compatibility (mate van aansluiting op normen, overtuigingen en behoeften) • Complexity (mate van complexiteit) • Triability (mate van experimenteerruimte) • Observability (mate van zichtbare resultaten) Verspreiding van vernieuwing wordt hierbij omschreven als: “Diffusion is the process by which an innovation is communicated through certain channels over time among the members of a social system. ” (Rogers, 1995, p. 10) Het van succes adoptie van een innovatie binnen een organisatie is volgens Rogers afhankelijk van een veelheid aan factoren, waaronder: • Leiderschap • Interne structuur van de organisatie, zoals bijvoorbeeld: de mate van centralisatie binnen een organisatie; of een organisatie erg formeel is ingericht of niet; de grootte van de organisatie, en de mate van onderlinge verbondenheid tussen organisatieonderdelen. • Mate van openheid naar de buitenwereld
Ad 3. 3: Domesticatie theorie Vernieuwing van de Rijksdienst vindt plaats tegen de achtergrond van technologische innovatie. Silverstone heeft enkele jaren geleden de zogenaamde domesticatietheorie ontwikkeld op basis waarvan hij aangeeft hoe innovatie kan worden geaccepteerd. Vrij vertaald betekent dit: ‘Temmen van dat wild is en het cultiveren van dat wat tam gemaakt is’ Daarbij tekent hij aan dat: • Gebruikers zijn innovatieve, creatieve actoren die zich technologieën eigen maken via een proces van adoptie en conversie • In het adoptieproces van een nieuwe technologie past de gebruiker de technologie aan zijn eigen leefwereld en wensen aan; de technologie heeft een impact op die leefwereld, en derhalve kan met spreken van een proces van ‘mutual shaping’ • Omdat gebruikers soms onverwachte, creatieve dingen met een nieuwe technologie doen, moeten zij een centrale plaats krijgen in het ontwerp- en innovatieproces • Bij innovatieprocessen moeten ontwerpers en producenten de gedachte van beheersing, voorspelbaarheid en controle loslaten, en ruimte bieden voor het onverwachte. Ze moeten oog hebben voor het creatieve en innovatieve potentieel van gebruikers Samengevat betekent dit volgens Silverstone dat ruimte gegeven moet worden voor een op ‘bricolage’ en spontaniteit gerichte visie op innoveren, in plaats van op beheersing en controle.
Ad 3. 4: Innovatieprojecten gemeenten Loos stelt dat bij innovatieprojecten bij gemeenten rekening gehouden moet worden met vier krachtenvelden, te weten: Krachtenveld 1: inspelen op interne structuren • Gedecentraliseerde en flexibele structuren • Beslissingsbevoegdheid • Incentive structures Krachtenveld 2: inspelen op externe structuren • Overheid als conservatieve regelgever of als actieve marktpartij • Bezuinigingen als stimulans of rem voor innovatie Krachtenveld 3: omgaan met interne processen • Innovatie als leerproces • Ideeën voor innovatie: top-down en bottom-up • Leiderschap in woord en daad • Creëren van tijd en ruimte • Managen van ideeën Resultaten zichtbaar maken en communiceren over innovatie Krachtenveld 4: omgaan met externe processen • Doelgroepen als klant, inspiratiebron, en/of als partner • Timing
Ad 3. 5: ICT en Publieke Innovatie In het onderzoek naar de relatie tussen ICT en publieke innovatie zijn door het CPI zes vormen van innovatie onderscheiden, te weten: • Procesinnovatie: kwaliteit, efficiency en effectiviteit van het beleidsproces verhogen • Productinnovatie: creëren van nieuwe producten of diensten • Technologische innovatie: gebruik van nieuwe ICT-toepassingen, bijvoorbeeld GIS • Organisatorische innovatie: creëren van nieuwe organisatievormen • Conceptuele innovatie: gebruik van nieuwe concepten, frames of paradigma’s • Institutionele innovatie: transformatie van relaties tussen organisaties (intern) of tussen organisaties en de buitenwereld (extern) Bij de vernieuwing van de Rijksdienst komen alle zes de vormen van innovatie voor. Met name de drie laatst genoemde vormen van innovatie zijn nodig om de volgende stappen bij de vernieuwing van de rijksdienst te kunnen zetten.
Ad 3. 6: Adoptie van innovaties Ten aanzien van de wijze waarop vernieuwing kan worden ingevoerd worden vanuit het CPI vier overwegingen onderscheiden, te weten: • Functionele overwegingen: duidelijk zichtbaar maken wat feitelijke voordeel is, noodzaak van relatief open karakter, beschikbaarheid van extra middelen, politieke en publieke belang moet duidelijk zijn verwoord • Politiek-bestuurlijke overwegingen: creëer sence of urgency, gebruik verschillende elkaar opvolgende policy windows, mobiliseer verschillende soorten makelaars, ontwikkel de rol van innovatiemakelaar • Institutionele overwegingen: koppel het aan veranderde wet en/of regelgeving, omarm relevante professionele netwerken en beroepsgroepen, gebruik niet te negeren voorbeeldwerking • Andere overwegingen: houdt rekening met de omvang van de organisatie, maak gebruik van implementatieteams en/of begeleiders vanuit intermediaire organisaties, houdt rekening met de context, zorg voor vertrouwen, zorg voor gemeenschappelijke beeldvorming, schep ruimte voor trial and error en variëteit, organiseer het adoptieproces als leer- en communicatieproces
4. Toetsing: resultaten van de expertmeeting De bevindingen en theoretische denkbeelden zijn in een expertmeeting met elkaar geconfronteerd om een volgende stap te kunnen zetten. Hierbij is de volgende werkwijze gehanteerd: 1: Trekken van eerste conclusies aan de hand van de bevindingen en de theorie 2: Ontwikkelen van een selectiekader voor inspiratiebeelden 3: Benoemen van aspecten voor de selectie van inspiratiebeelden 4: Verzamelen van mogelijke inspiratiebeelden
4. 1 Eerste conclusies Door confrontatie van bevindingen en theorie zijn de eerste conclusies getrokken, te weten: Bevindingen richten zich op: Theorie maakt onderscheid in: Oriëntatie Inspiratiebron Verankering Informatie uitwisseling Interactie overig Functionele aspecten Politiek-bestuurlijke aspecten Institutionele aspecten Overige aspecten Eerste conclusies: Verandering is innovatie (dus brede focus) Innovatie kan verschillende typen van veranderingen omvatten, dus niet alleen ICT Proces omvat formele en informele relaties Communicatiekanalen zijn zowel virtueel en/of fysiek Context is zowel intra- of inter- organisationeel
4. 2 Mogelijk selectiekader Een mogelijk selectiekader kan worden gevormd vanuit drie invalhoeken, te weten: Inhoudelijke invalshoek Procesmatige invalshoek Sluit aan op externe behoefte Voordeel moet duidelijk en zichtbaar zijn Open karakter Beschikbaarheid middelen Ruimte voor onverwachte Bottum-up gedragen, top-down gesteund Organisatieoverstijgende sturing Mix fysieke en virtuele communicatie Context invalshoek Variëteit Trial and error Sence of urgency Voorbeeldwerking Gemeenschappelijke beeldvorming Zorg voor vertrouwen
4. 3 Benoemde aspecten voor selectie Tegen de achtergrond van het gepresenteerde selectiekader zijn de volgende aspecten benoemd die een rol dienen te spelen bij selectie: • • • • Niet beperken tot Rijksdienst (ook internationale en maatschappelijke initiatieven bestuderen) = EC Vermogen tot samenwerken = intraorganisationeel (IC) of interorganisationeel (EC) Wederkerigheid (dienstbaar zijn) = Proces Signalerend vermogen (weten wat er leeft in de maatschappij) = P/EC Creativiteit benutten = IC Aanpassingsvermogen (flexibiliteit) = IC Mens centraal = IC Visualiseren (met voorbeelden) = conditie? Verschuiven van taken van overheid naar maatschappij = P ‘Empoweren’ van mensen = P Openbaar en afrekenbaar = conditie? Dienstverlening integreert en wordt onzichtbaar (grensvervaging) = I Overheid als platform = conditie Snellere (inter)acties = P Versimpelen = P Lef tonen = IC I = Inhoudelijke invalshoek P = Procesmatige invalshoek C = Context invalshoek, kan intern, bijvoorbeeld cultuur (IC) of extern (EC)
4. 4 Verzamelde inspiratiebeelden Tegen de achtergrond van de aspecten waar rekening mee gehouden moet worden zijn de volgende inspiratiebeelden benoemd: • • • • • • • Infodouane. nl Vooraf ingevulde belastingaangifte (vergelijk Zweden, waarbij Belastingdienst filmpje laat zien wat er gebeurt als men geen belasting betaalt) Herschrijven grondwet in VS Comminity police Chicago Brandweer Los Angeles Guus. net (online netwerk) Burgeralert Getsatisfaction. com Utrecht bereikbaar (anticiperen op overlast) Wegen naar de toekomst Elektronisch leerlingdossier Elektronisch patiëntendossier Fix my street PISA Politiezoekt. nl Amber Alert Geluidsnet DELL/UPC (actief online) Politieke Markt Almere Burgerbuddy Watstemtmijnraad. nl Petities. nl Ikregeer. nl 1 Overheidspersoonsdossier Wijk 2. 0 (Wiki-wijk Smallingerland)
5. Praktijken: de inspiratiebeelden Rekening houdende met de benoemde aspecten, verzamelde inspiratiebeelden en verkregen suggesties zijn per rol van de overheid de volgende inspiratiebeelden van een overheid voor de toekomst in beeld gebracht: Rol van de overheid inspiratiebeeld Andere voorbeelden Dienstverlener Gem. Gids. nl Eloket. groningen. nl Hoogkerk. groningen. nl Geuzenveld. amsterdam. nl Burgeralert. nl Beleidsontwikkelaar Wijbouweneenwijk. nl Virtuocity Wegennaardetoekomst. nl Inspraakpunt. nl Handhaver Politieonderzoeken. nl Depolitiezoekt. nl Burgernet. nl Boevenvangen. nl Hoeveiligismijnwijk. nl Klokkenluideronline. nl Veroordeeldengezocht. nl Amteralert Politiebronnen. nl Onzewijkveilig. nu Inbrekersgezocht. nl Luciadeb. nl Toezichthouder Integraal Toezicht Jeugdzaken Vlieghinder. nl Beoordeelmijnleraar. nl Kiesbeter. nl Geenonschuldingenvast. nl Afm. nl Werkgever Bdplaza Platform ambtenaar 2. 0 Politiek besluitvormer Politieke markt almere Watstemtmijnraad. nl Burgerbuddy. nl Petities. nl Facilitator Guus. net Gebiedsontwikkeling. nu Aanbesteder UWV Marktplaats Pilots RDW, IB-Groep en provincie Zuid-Holland Buurtlink. nl Nesseweb. nl Ede-west. nl Ikregeer. nl Vrijevolk. com Geenstijl. nl
Toelichting Selectie Inspiratiebeelden De zeven initiatieven die ter oriëntatie zijn verkend en beschreven zijn vrij willekeurig geselecteerd. Wel zijn bewust verschillende organisaties bezocht en is er nadrukkelijk voor gekozen om zowel fysieke als virtuele initiatieven onder de loep te nemen. Ook de vele voorbeelden die door de deelnemers tijdens de Expertmeeting naar voren zijn gebracht als mogelijk Inspiratiebeeld, zijn tot op zekere hoogte willekeurige voorbeelden. Opvallend was wel dat de meeste voorbeelden virtuele internettoepassingen betroffen. Fysieke Inspiratiebeelden zijn nauwelijks naar voren gebracht. Naar verwachting moeten de Inspiratiebeelden dan ook met name in het virtuele domein worden gezocht. Bij het beschrijven van de uiteindelijke Inspiratiebeelden is nadrukkelijk gekozen om niet willekeurig, maar systematischer te werk te gaan. Om de kans te verkleinen dat interessante initiatieven buiten beeld blijven, is een onderscheid gemaakt tussen de verschillende dominante rollen van de (rijks)overheid, zodat een zekere variëteit in de beschreven Inspiratiebeelden is gegarandeerd. Daarnaast is op verzoek van de opdrachtgever de keuze gemaakt om uitsluitend Nederlandse initiatieven te bestuderen. De onderscheiden rollen van de overheid zijn: de overheid als dienstverlener, beleidsontwikkelaar, handhaver, toezichthouder, werkgever, politiek besluitvormer, facilitator en aanbesteder.
5. 1 De overheid als dienstverlener www. Gem. Gids. nl (Gemeente Voorst) Inleiding In 2006 lanceerde de gemeente Voorst de gemeenschappelijke geïntegreerde informatie- en diensten service (Gem. Gids). Dit is een digitale vorm van buurtgerichte dienstverlening ondersteund door Google Earth. Doelstelling Een belangrijke doelstelling van Gem. Gids is het verbeteren van de digitale dienstverlening van de gemeente Voorst richting de burgers. Voordelen Op Gem. Gids kunnen burgers op de kaart van de gemeente rondkijken en algemene gegevens opvragen, bijvoorbeeld het bestemmingsplan, het streekplan, bouwplannen, milieu-informatie, wegen- en rioleringsinformatie, evenals persoonlijke informatie, zoals de status van aangevraagde bouwvergunningen, de taxatie van de eigen woning of gegevens die in de Gemeentelijke Basisadministratie staan. Burgers worden ook zelf in de gelegenheid gesteld om zelf informatie toe te voegen, bijvoorbeeld in de vorm van tekst of foto’s. Kritische succesfactoren De snelheid en het gemak waarmee burgers gegevens op kunnen vragen, het gebruiken van een bestaande browser (Google Earth) en het gebruik van open source, zodat functionaliteiten kunnen worden toegevoegd. Vergelijkbare initiatieven www. buurtlink. nl
5. 2 De overheid als beleidsontwikkelaar www. wijbouweneenwijk. nl (Gemeente Smallingerland) Inleiding Medio september 2008 is de website www. wijbouweneenwijk. nl gelanceerd. Op deze virtuele community worden ideeën en plannen uitgewisseld met betrekking tot de ontwikkeling van een woonwijk in Opeinde. Doelstelling Het verzamelen van creatieve ideeën van omwonenden, geïnteresseerden en deskundigen bij de ontwikkeling van een woonwijk in Opeinde en het versnellen van het proces van planvorming tot bouwen. Eind maart jl. is de ideeënbus gesloten en worden de suggesties, ideeën en plannen gebundeld. Voordelen Het benutten van de creativiteit die in de samenleving aanwezig is (‘wisdom of the crowds’). Kritische succesfactoren Het bereiken van veel bezoekers. Hoewel de site tweetalig wordt aangeboden, is de belangstelling grotendeels nog regionaal en lokaal. Een andere kritische succesfactor is het modereren en actualiseren van de website. Vergelijkbare initiatieven www. wegennaardetoekomst. nl
5. 3 De overheid als handhaver www. politieonderzoeken. nl (Politie) Inleiding Eind 2006 is op initiatief van Politie Utrecht de website www. politieonderzoeken. nl gelanceerd. Doelstelling Het doel van deze website is om de kennis van burgers, de ‘wisdom of the crowds’, te gebruiken bij het oplossen van misdrijven. Voordelen De website heeft inmiddels duizenden bezoekers getrokken en wordt ongeveer 500 keer per dag bezocht. Voor Politie Utrecht is dat een signaal dat burgers bereid zijn om mee te denken met zaken die de politie niet op kan lossen. Inmiddels beheert het KLPD de website. In principe kan ieder politiekorps in Nederland politieonderzoeken vermelden op de site en de hulp van burgers inschakelen. De politiekorpsen bepalen zelf welke informatie ze al dan niet op de website plaatsen. Bovendien scant een mediator de reacties op inhoud en de bewaakt de privacy van mensen. Kritische succesfactoren Een belangrijke kritische succesfactor van deze website is het actueel en attractief houden van de website, zodat de site bezoekers blijft trekken. Dat vereist een goed beheer van de website. Ook terugkoppeling bij opgeloste zaken is belangrijk om de betrokkenheid van burgers vast te houden. Verder is van groot belang dat de website goed wordt bezocht. Een impliciete veronderstelling van deze en soortgelijke websites is namelijk dat hoe meer bezoekers de website trekt, hoe meer zaken kunnen worden opgelost. Vergelijkbare initiatieven www. depolitiezoekt. nl bevat opsporingsberichten van verschillende politiekorpsen met als doel om overvallers en veroordeelden met de hulp van het publiek op te pakken. Deze website heeft inmiddels meer dan één miljoen bezoekers getrokken. www. boevenvangen. nl. Deze website is een initiatief van een bedrijf dat opsporingsprogramma’s maakt. Ook deze website wordt goed bezocht door het publiek. Desondanks is de effectiviteit van deze site lastig te bepalen, omdat de tips die binnenkomen worden doorgestuurd naar de politiekorpsen.
5. 4 De overheid als toezichthouder Integraal Toezicht Jeugdzaken (ITJ) Inleiding Problemen bij gezinnen en kinderen worden vaak te laat gesignaleerd. De verantwoordelijke instellingen werken vaak onvoldoende samen. Dat beeld werd bevestigd door een brand in Roermond in 2002, waarbij zes kinderen omkwamen. De brand bleek aangestoken door de vader van het gezin. Voor de Inspectiediensten was dat een belangrijk signaal om de samenwerking tussen de ketenpartners te verbeteren door middel van Integraal Toezicht Jeugdzaken (ITJ), een programmatische samenwerking van verschillende inspecties. Doelstelling De samenwerking tussen de betrokken inspecties en daarmee het verhogen van de effectiviteit van toezicht is geen doel op zich, maar een noodzakelijke voorwaarde om het lot van kinderen in probleemsituaties te verbeteren. Voordelen Een voordeel van samenwerking is dat de betrokken instanties van elkaar weten wat er speelt, zodat er gerichter actie kan worden ondernomen om het lost van kinderen te verbeteren. Kritische succesfactoren Belangrijke kritische succesfactoren zijn het realiseren van effectieve ketensamenwerking tussen alle verantwoordelijke instanties, evenals het stimulerend en risicogestuurd inspecteren, waarbij de aandacht nadrukkelijk uitgaat naar gemeenten met hoge risicoprofielen. Samenwerking bij toezicht is geen doel op zich, maar een noodzakelijke voorwaarde om het lot van kinderen die in probleemsituaties verkeren te verbeteren. Om de effectiviteit van toezicht te kunnen bepalen is het belangrijk om niet alleen vooraf te onderzoeken wat er aan de hand is (meten is weten), maar om ook achteraf te onderzoeken of de interventies succesvol zijn geweest. Andere initiatieven Een virtueel initiatief dat bedoeld is om de effectiviteit van toezicht in de financiële wereld te vergroten is de website van de Autoriteit Financiële Markten. De Autoriteit Financiële Markten (AFM) is de Nederlandse toezichthouder op het functioneren van financiële markten. Bezoekers van de website kunnen niet alleen lezen wat AFM doet, maar ook informatie vergaren van boetes die aan personen of bedrijven die niet aan de regels voldoen zijn opgelegd. Deze transparantie kan worden gezien als een vorm van ‘naming and shaming’. De gedachte hierachter is dat bedrijven hierdoor geprikkeld worden om zich aan de regels te houden.
5. 5 De overheid als werkgever BDplaza (Belastingdienst) Inleiding Sinds 2007 kunnen medewerkers van de Belastingdienst elkaar eenvoudig ontmoeten op het internet. BDplaza is een virtuele ontmoetingsplaats voor alle medewerkers van de Belastingdienst. Doelstelling De gedachter deze closed-community is om de samenwerking en kennisuitwisseling binnen de Belastingdienst een extra impuls te geven. Voordelen Voorheen was het lastig voor medewerker om buiten de team- en unitgrenzen van de organisatie met elkaar in gesprek te komen. Op BDplaza kunnen medewerkers zich profileren als individu en als groep. Als individu kan men participeren op het discussieforum, berichten plaatsen op een prikbord, enquêtes verspreiden, blogs schrijven en documenten of foto’s delen. Daarnaast is het mogelijk om functionele groepen op te richten, bijvoorbeeld de groep Bel. Tel (Belasting. Telefoon). Er is ook een gastenboek, dat kan worden gebruikt bij jubilea of bij het afscheid nemen van medewerkers. Met behulp van friendfinder en een smoelenboek zullen medewerkers ook op basis van persoonlijke interesses met elkaar in contact kunnen treden. De website is modulair opgebouwd, zodat in de toekomst nog meer nieuwe functionaliteiten kunnen worden toegevoegd. Kritische succesfactoren Belangrijke kritische succesfactoren zijn dat het initiatief aansluit op de visie van de Belastingdienst, dat medewerkers de vertaalslag van denken naar doen maken, dat het initiatief onderop gedragen en door het management gesteund wordt en het platform onderhouden en doorontwikkeld wordt. Vergelijkbare initiatieven Een vergelijkbaar initiatief is het sociale platform ambtenaar 2. 0 (www. ambtenaar 20. nl). Een belangrijk verschil met BDplaza is dat het eerstgenoemde platform in principe open staat voor alle ambtenaren en andere belangstellenden.
5. 6 De overheid als politiek dienstverlener Politieke Markt (Gemeente Almere) Inleiding In januari 2004 ruilde de gemeenteraad van Almere het stelsel van commissie- en raadsvergaderingen in voor de Politieke Markt. De raads- en commissievergaderingen bestaan niet meer. Het hele proces van informatieverzameling, argumenteren, debatteren en besluitvorming vindt plaats op de Politieke Markt op een vaste avond per week (donderdag). Sinds november 2008 is de Politieke Markt ook live te volgen via internet. Doelstelling Belangrijke doelstellingen van de Politieke Markt zijn onder meer om besluiten te nemen op een efficiënte, zorgvuldige en herkenbare wijze, de burger en politiek dichter bij elkaar te brengen en de bijeenkomsten van de raad laagdrempeliger te maken voor burgers. Voordelen De Digitale Markt kan burgers en politici nader tot elkaar brengen en bijeenkomsten van de gemeenteraad laagdrempeliger maken. Bovendien kunnen burgers de bijeenkomsten bijwonen op een moment dat hen schikt. Kritische succesfactoren Betrokkenheid burgers, kwaliteit debat en besluitvorming. Vergelijkbare initiatieven www. watstemtmijnraad. nl
5. 7 De overheid als facilitator www. guus. net (Ministerie van LNV) Inleiding Het platteland is volop in beweging. Sinds oktober 2008 ontmoeten mensen die zijn betrokken bij Plattelandsontwikkeling elkaar op www. GUUS. net. Doelstelling GUUS is verankerd in het kennisnetwerk Vitaal Platteland. Belangrijke doelstellingen van dit project zijn ervoor te zorgen dat instituten beter samenwerken en dat kennis beter doorstroomt naar bewoners en gebruikers van het platteland, waarbij de overheid een ondersteunende rol op zich neemt. Voordelen Een belangrijk voordeel van GUUS is dat inzichtelijk is wie zich waar mee bezig houdt op het terrein van plattelandsontwikkeling. Daarnaast wordt ‘empowerment’ van de betrokkenen beoogd. GUUS is nog wel volop in ontwikkeling. Kritische succesfactoren Wat betreft de kritische succesfactoren is het belangrijk dat GUUS een zekere kritische massa van mensen bereikt, dat de overheid een zekere afstand bewaart in de community, zichzelf niet boven het netwerk plaatst en dat over de volle breedte een agenda van plattelandsaangelegenheden tot stand komt Vergelijkbare initiatieven GUUS heeft, voor zover bekend (nog) geen vergelijkbare tegenhangers in binnen- of buitenland.
5. 8 De overheid als aanbesteder Marktplaats (UWV) Inleiding Het Uitkeringsinstituut Werknemers Verzekeringen (UWV) is een organisatie met snel veranderende personele behoeften. Daarnaast is de arbeidsmarkt erg dynamisch. Vanuit dat besef heeft het UWV in november 2007 Markplaats gelanceerd (www. uwv. nl/zakelijk). Doelstelling UWV Marktplaats is een platform voor vraag en aanbod van tijdelijk extern personeel. Bedrijven en ZZPers kunnen zich vooraf inschrijven op verschillende vakgebieden, waaronder HRM, ICT en Management. Zij ontvangen vervolgens een e-mailbericht wanneer er een vacature in het betreffende vakgebied is. Het UWV maakt vervolgens een keuze tussen de aangeboden kandidaten, waarbij gelet wordt op een goede prijs-kwaliteitverhouding. Voordelen van UWV Marktplaats zijn dat snel ingespeeld kan worden op de snel veranderende personele behoefte en de groeiende ZZP-markt, dat het proces van het selecteren van de potentiële kandidaten objectief en transparant verloopt, dat grote en kleine aanbieders gelijke kansen hebben en dat het systeem laagdrempelig en snel is. Kritische succesfactoren zijn transparantie richting potentiële kandidaten, bijvoorbeeld met betrekking tot de gunningscriteria en selectiemotivatie, de snelheid om vraag en aanbod bij elkaar te brengen en een gefaseerde aanpak van UWV Marktplaats, waarbij de applicatie steeds met kleine stappen wordt doorontwikkeld. Vergelijkbare initiatieven Naast de RDW gaat ook de IB-Groep als proef met UWV Marktplaats samenwerken.
6. Verbanden In het kader van het project overheid voor de toekomst zijn acht centrale thema’s benoemd. Dit betreft de thema’s publiek karakter, democratische sturing, effectieve besturing en leiding, vergroting responsiviteit, prestatiemanagement, bedrijfsvoering en het nieuwe werken, human resource management en Europa. De Inspiratiebeelden in meerder of mindere mate raakvlakken met deze thema’s. Dit levert het volgende beeld op: Publiek karakter: Bijna alle beschreven Inspiratiebeelden hebben een publiek karakter. Uitzondering hierop vormt BDplaza dat alleen intern toegankelijk is voor alle medewerkers van de Belastingdienst. Democratische sturing: Dit thema is met name relevant voor de overheid in haar rol als politiek besluitvormer. De Politieke Markt van Almere is daar een aansprekend voorbeeld van. Effectieve besturing en leiding: Verschillende Inspiratiebeelden hebben (indirect) te maken met de keuze voor nieuwe vormen van aansturing. BDplaza is bijvoorbeeld gericht op het vergroten van de interne samenwerking, terwijl Integraal Toezicht Jeugdzaken gericht is op het versterken van samenwerking tussen verschillende overheidsorganisaties. Vergroting responsiviteit: Bij de meeste Inspiratiebeelden is de oriëntatie op de omgeving hoog. Dat geldt in hoge mate voor Gem. Gids, de Wiki-wijk, Politieonderzoeken. nl en de Politieke Markt in Almere. Bij al deze initiatieven wordt actief informatie uit de omgeving de organisatie binnengehaald. Prestatiemanagement: Controle en verantwoording zijn geen belangrijke overwegingen bij de Inspiratiebeelden. Gem. Gids is tot op zekere hoogte een uitzondering. Gem. Gids maakt namelijk transparant wat de betreffende gemeente al dan niet meldingen van burgers doet. Bedrijfsvoering en het nieuwe werken: het nieuwe werken vinden we het sterkst terug bij BDplaza, waarin ambtenaren in een nieuwe virtuele werkomgeving actief zijn en horizontale communicatieactiviteiten ontplooien. Human resource management: Zie voorgaand punt. Europa: Dit thema valt in dit onderzoek buiten beschouwing, omdat nadrukkelijk de keuze is gemaakt om alleen Nederlandse initiatieven te bestuderen.
7. Slot: conclusies (1) Bieden van (expertimenteer)ruimte De behoefte aan vernieuwing is een belangrijke drijfveer binnen het openbaar bestuur. Deze vernieuwingsinitiatieven kunnen ontstaan zowel in de top van de organisatie, alsmede bottom-up. De meeste inspiratiebeelden die zijn bestudeerd, zijn bottomup ontstaan. In lijn met de domesticatie theorie kan worden geconcludeerd dat voldoende (experimenteer)ruimte moet worden aangeboden om veranderingen in de organisatie door te voeren. Dat kan een virtuele of fysieke setting zijn of een combinatie van beide. Monitoren van virtuele ontwikkelingen Veel van de bestudeerde Inspiratiebeelden en voorbeelden die door de praktijk als zodanig worden benoemd hebben betrekking op het virtuele domein van het internet. De conclusie kan getrokken worden dat het zinvol is om, op basis van de ‘wisdom of the crowds’, met regelmaat de virtuele ontwikkelingen op het internet te monitoren om daar nieuwe inspiratie uit te putten. Een bijkomend voordeel is dat de overheid dan niet zelf het wiel uit hoeft te vinden en kan aanhaken op virtuele initiatieven die in de praktijk werken. Redeneren van bestaande oplossingen naar probleem Uit de bestudeerde inspiratiebeelden blijkt dat niet altijd geredeneerd hoeft te worden vanuit een probleem naar de oplossing, maar dat bestaande (technische) toepassingen direct of met enige aanpassingen kunnen worden aangewend om problemen of uitdagingen binnen de eigen organisatie ter hand te nemen. In lijn met de garbage-can theorie kan de conclusie worden getrokken dat het zinvol is om een oorzaak – gevolg aanpak aan te vullen met oplossing – probleem aanpak.
7. Slot: conclusies (2) Moderne communicatieconcepten Een sterke relatie valt te leggen tussen de inspiratiebeelden en het thema publiek karakter. Bij veel van de bestudeerde initiatieven is namelijk sprake van een directe wisselwerking tussen de organisatie en haar omgeving. Desondanks lijken overheden zich nog vaak te bedienen van traditionele communicatieconcepten (informatie binnenhalen of verstrekken in plaats van wisselwerking tussen beide). De conclusie kan getrokken worden dat het zinvol is om een combinatie van traditionele en moderne communicatiemiddelen in te zetten (‘multi-channeling’), waarbij de nadruk ligt op het delen van informatie gedurende het hele proces vanaf de lancering van nieuwe initiatieven tot en met de uitvoering en terugkoppeling. Dat laatste wordt vaak vergeten. Oriëntatie op interne en externe omgeving In het verlengde van het publieke karakter is een heldere relatie waar te nemen met het thema vergroting responsiviteit. Bij de bestudeerde inspiratiebeelden heeft responsiviteit een interne en/of externe dimensie. Interne responsiviteit is open staan voor ideeën van medewerkers en externe responsiviteit is open staan voor creatieve ideeën van burgers, ofwel het benutten van de ‘wisdom of the crowds’. De conclusie kan getrokken worden dat het zinvol is om de blik van buiten naar binnen te richten in plaats van de blik van binnen naar buiten. Blik ook op buitenland richten Op basis van de bestudeerde initiatieven is geen directe relatie is te leggen met het thema Europa. Wat betreft Europa ligt dat voor de hand, omdat bij dit onderzoek nadrukkelijk de keuze is gemaakt om geen buitenlandse voorbeelden te bestuderen. In de praktijk blijkt echter wel dat buitenlandse toepassingen, in al dan niet gewijzigde vorm, mede ter inspiratie kunnen dienen bij het ontwikkelen van Nederlandse toepassingen.
7. Slot: conclusies (3) (H)erkennen van spanningsveld horizontaliteit en hiërarchie Op basis van de bestudeerde initiatieven is geen directe relatie is te leggen met het thema effectieve besturing en leiding. Dat geldt in het bijzonder voor virtuele initiatieven. Dat wekt geen verwondering omdat veel virtuele initiatieven Web 2. 0 karakteristieken hebben. Kenmerkend voor veel Web 2. 0 toepassingen zijn zelfsturing en horizontaliteit, terwijl centrale aansturing en hiërarchie kenmerkend zijn voor veel overheidsorganisaties. Dit hoeft elkaar niet uit te sluiten. De conclusie kan getrokken worden dat het zinvol is om oog te hebben voor dit dilemma. Aangezien horizontaliteit en hiërarchie elkaar niet uitsluiten ligt de uitdaging niet bij de keuze voor het een of het ander, maar bij het vinden van een evenwichtige balans om als hiërarchisch georganiseerde rijksdienst effectief te kunnen opereren in een horizontaal georiënteerde moderne samenleving. Vernieuwing vereist andere mentaliteit De impact van de Inspiratiebeelden op de structuur en/of cultuur van de betreffende organisaties is vooralsnog gering. Veel van de bestudeerde initiatieven voltrekken zich namelijk vooralsnog in een experimentele setting, waarbij de uiteindelijke impact nog niet vaststaat. Bij een structurele verankering van nieuwe initiatieven of werkwijzen is een cultuuromslag vereist. Verandering vereist niet alleen ander product of proces, maar ook een andere mentaliteit, namelijk de bereidheid om zaken anders aan te pakken. Zo vereist een nieuwe manier van werken ook een andere manier van denken. Mensen staan hierbij centraal. De conclusie kan getrokken worden dat het zinvol is om een nauwe relatie te leggen tussen de projecten rijksdienst voor de toekomst en ambtenaar van de toekomst.
7. Slot: kritische succesfactoren Inhoudelijke factoren • Vernieuwingen moeten hun meerwaarde (blijven) aantonen. Vernieuwing is namelijk geen doel op zich, maar een middel om het functioneren van de rijksdienst te verbeteren • Informatie dient zoveel mogelijk ‘open source’ te zijn, zodat kennisontwikkeling tot stand kan komen. Dit adaptief vermogen is een belangrijk vereiste • Informatie-uitwisseling moet kunnen plaatsvinden via verschillende kanalen zowel fysiek als digitaal om goed aansluiting te kunnen houden bij de omgeving. Deze kanalen moeten goed op elkaar zijn afgestemd • Informatie-uitwisseling moet actief worden uitgevoerd. Het van groot belang dat informatie regelmatig worden gemodereerd, geactualiseerd en gemoderniseerd om de aandacht en betrokkenheid van medewerkers en/of de buitenwereld vast te houden. Soms worden virtuele toepassingen ten onrechte als sluitstuk gezien, terwijl juist sprake is van een startpunt.
7. Slot: kritische succesfactoren Procesmatige factoren • Vernieuwende initiatieven dienen zowel bottom-up ‘gedragen’, als top down ‘gesteund’ te worden. Zonder een blijvend commitment van collega’s en leidinggevenden kunnen goede ideeën en veranderingen niet succesvol worden verankerd in de organisatie. • Communiceren is niet alleen informatie halen, maar ook informatie brengen (transparant zijn). Terugkoppeling en transparantie zijn van groot belang om het enthousiasme en de betrokkenheid van de interne en externe omgeving vast te houden. • Er moet (experimenteer)ruimte zijn om de vertaalslag van denken naar doen (snel) te kunnen maken. Belangrijk daarbij is om met kleine toepassingen (pilots) te beginnen en, nadat de toepassing aantoonbaar werkt, de toepassing door te ontwikkelen. • Bij het doorvoeren van innovaties in de organisatie is het van groot belang om niet te grote stappen te zetten. Uit verschillende inspiratiebeelden is namelijk gebleken dat het beter is om kleinschalig te beginnen, bijvoorbeeld met pilots. Voordelen van een gefaseerde aanpak is dat snel een start kan worden gemaakt met het nieuwe initiatief en vervolgens op basis van voortschrijdende inzichten het initiatie verder ontwikkeld kan worden.
7. Slot: kritische succesfactoren Contextuele factoren • Het is belangrijk om oog te blijven houden voor de specifieke doelstellingen en behoefte van de organisatie. Een bewezen toepassing in organisatie a is vaak niet 1 op 1 te vertalen naar organisatie b, omdat de context en omgeving waarin organisaties opereren toch vaak verschillend is. • Om blijvend inspiratie op te doen is het van groot belang om de blik voortdurend van buiten naar binnen te richten. Dat kunnen andere organisaties zijn, maar ook bedrijven, maatschappelijke initiatieven of het buitenland. Met name virtuele toepassingen zijn immers vaak grenzeloos.
Bijlage 1: Deelnemers expertbijeenkomst Davied van Berlo (LNV) Tony Bosma (Ordina) Marcel Bullinga Harry Custers (Belastingdienst) Bart Driessen (Politie Amsterdam-Amstelland) Wim Essers (Belastingdienst) Dennis de Kool (CPI) Rob van Kranenburg (Lectoraat Fontys Ambient Intelligence) Bert Kwast (BZK) Ton Monasso (Cap. Gemini) Dian Popping (Politie Amsterdam-Amstelland) Marcel Thaens (CPI) Johan van Wamelen (CPI)
Bijlage 2: De inspiratiebeelden 2. 1 Gem. Gids. nl 2. 2 Wijbouweneenwijk. nl 2. 3 Politieonderzoeken. nl 2. 4 Integraal Toezicht Jeugdzaken 2. 5 bdplaza 2. 6 Politieke markt almere 2. 7 Guus. net 2. 8 UWV Marktplaats
Bijlage 2. 1: Gem. Gids. nl In 2006 lanceerde de gemeente Voorst de gemeenschappelijke geïntegreerde informatie- en diensten service (Gem. Gids). Dit is een digitale vorm van buurtgerichte dienstverlening ondersteund door Google Earth. Een belangrijke doelstelling van Gem. Gids is het verbeteren van de digitale dienstverlening richting de burgers. Inmiddels werken tien verschillende overheidsorganisaties samen in de Stichting Gem. Gids. Dankzij Gem. Gids kunnen burgers op de digitale kaarten van de betreffende gemeenten rondkijken, bijvoorbeeld de verkeerskaart van Doetinchem, de wegwerkzaamhedenkaart van Deventer en de projectenkaart van de provincie Overijssel. Burgers worden soms ook zelf in de gelegenheid gesteld om informatie toe te voegen, bijvoorbeeld in de vorm van tekst of foto’s. Op het digitale serviceloket van de gemeente Voorst (www. voorst. nl) kunnen burgers informatie vergaren over bouwvergunningen, milieu-informatie en perceelinformatie. Daarnaast kunnen zij ook meldingen plaatsen op een digitale kaart, bijvoorbeeld met betrekking tot straatverlichting, overlast of zwerfafval. Iedere melding komt binnen bij een centrale coördinator, die vervolgens de melding neerlegt bij de verantwoordelijke afdeling binnen de gemeente. Het openbare karakter van de meldingen is voor de gemeente een gezonde prikkel om meldingen van burgers af te handelen. Een ander voordeel is dat burgers buiten kantoortaken hun zaken kunnen regelen. Belangrijke kritische succesfactoren zijn de snelheid en het gemak waarmee burgers gegevens op kunnen vragen en meldingen kunnen doen, het inzetten van een bestaande browser (Google Earth) en het ontsluiten van gegevens via open standaarden, zodat nieuwe functionaliteiten kunnen worden toegevoegd. Een belangrijk voordeel van geografische informatiesystemen is de koppeling van verschillende gegevens, waardoor nieuwe inzichten kunnen ontstaan. Een vergelijkbaar initiatief is ontplooid in het Amsterdamse stadsdeel Geuzenveld. Slotermeer, waar meldingen van burgers worden weergegeven in Google Maps. De interactieve kaart van ede-west (www. ede-west. nl) heeft een soortgelijke strekking. Een ander voorbeeld is www. hoeveiligismijnwijk. nl van politie Haaglanden. Op deze site kunnen misdrijven per wijk of buurt zichtbaar worden gemaakt op een overzichtelijke digitale kaart.
Bijlage 2. 2: Wijbouweneenwijk. nl In de afgelopen jaren heeft de gemeente Smallingerland de nodige ervaring opgedaan met interactief beleid. Vanuit die ervaring is de wens ontstaan om interactief beleid eens op een geheel andere manier aan te pakken. Begin oktober 2008 is daarom de website www. wijbouweneenwijk. nl gelanceerd. Het doel van deze virtuele community is het verzamelen van creatieve ideeën uit de samenleving met betrekking tot de ontwikkeling van een nieuwe woonwijk in Opeinde. De gemeente Smallingerland is tot nu toe tevreden met de kwaliteit van de aangereikte ideeën. Op basis hiervan zijn acht thema’s benoemd die nader zullen worden uitgewerkt. Een belangrijk thema is duurzaamheid. De uitgewerkte schetsen zullen in een later stadium weer voorgelegd gaan worden aan de leden van de community. Een belangrijke kritische succesfactor is het activeren van veel mensen, die veel creatieve ideeën aanleveren. Inmiddels zijn ruim 400 ideeën aangeleverd, met name door burgers, omwonenden en studenten. De betrokkenheid van professionals viel wat tegen. Een andere belangrijke factor is het managen van verwachtingen. De gemeente Smallingerland heeft vooraf duidelijk gemaakt dat het niet de bedoeling is dat iedere suggestie wordt meegenomen bij de ontwikkeling van de nieuwe wijk. Daarbij is het wel belangrijk dat wordt uitgelegd waarom ideeën al dan niet worden opgepakt door de gemeente. Volgens de gemeente is het proces tot nu toe geslaagd, omdat mensen meedenken over hun leefomgeving. De planning is om in 2010 het bestemmingsplan klaar te hebben.
Bijlage 2. 3: Overvallersgezocht. nl Eind 2006 is op initiatief van Politie Utrecht de website www. politieonderzoeken. nl gelanceerd. Het doel van deze website is om de kennis van burgers, de ‘wisdom of the crowds’, te gebruiken bij het oplossen van misdrijven. De website heeft inmiddels duizenden bezoekers getrokken en wordt ongeveer 500 keer per dag bezocht. Voor Politie Utrecht is dat een signaal dat burgers bereid zijn om mee te denken met zaken die de politie niet op kan lossen. Inmiddels beheert het KLPD de website. In principe kan ieder politiekorps in Nederland politieonderzoeken vermelden op de site en de hulp van burgers inschakelen. De politiekorpsen bepalen zelf welke informatie ze al dan niet op de website plaatsen. Bovendien scant een mediator de reacties op inhoud en de bewaakt de privacy van mensen. Een belangrijke kritische succesfactor van deze website is het actueel en attractief houden van de website, zodat de site bezoekers blijft trekken. Dat vereist een goed beheer van de website. Ook terugkoppeling bij opgeloste zaken is belangrijk om de betrokkenheid van burgers vast te houden. Verder is van groot belang dat de website goed wordt bezocht. Een impliciete veronderstelling van deze en soortgelijke websites is namelijk dat hoe meer bezoekers de website trekt, hoe meer zaken kunnen worden opgelost. Dat laatste is het uiteindelijke doel van de website. In de praktijk is wel lastig te bepalen hoeveel zaken als direct gevolg van de website zijn of worden opgelost. Inmiddels zijn er verschillende soortgelijke initiatieven gelanceerd. De website www. depolitiezoekt. nl bevat opsporingsberichten van verschillende politiekorpsen met als doel om overvallers en veroordeelden met de hulp van het publiek op te pakken. Deze website heeft inmiddels meer dan één miljoen bezoekers getrokken. Een ander voorbeeld is de website www. boevenvangen. nl. Deze website is een initiatief van een bedrijf dat opsporingsprogramma’s maakt. Ook deze website wordt goed bezocht door het publiek. Desondanks is de effectiviteit van deze site lastig te bepalen, omdat de tips die binnenkomen worden doorgestuurd naar de politiekorpsen.
Bijlage 2. 4: Integraal Toezicht Jeugdzaken • Problemen bij gezinnen en kinderen worden vaak te laat gesignaleerd. De verantwoordelijke instellingen werken vaak onvoldoende samen. Dat beeld werd bevestigd door een brand in Roermond in 2002, waarbij zes kinderen omkwamen. De brand bleek aangestoken door de vader van het gezin. Voor de Inspectiediensten was dat een belangrijk signaal om de samenwerking tussen de ketenpartners te verbeteren. Integraal Toezicht Jeugdzaken (ITJ) is een programmatische samenwerking van de Inspectie voor de Gezondheidszorg, de Inspectie van het Onderwijs, de Inspectie Jeugdzorg, de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid en de Inspectie Werk en Inkomen. Deze samenwerking is in 2004 van start gegaan en is gebaseerd op een gezamenlijk toezichtprogramma Jeugdzaken, dat jaarlijks wordt opgesteld. De vijf inspecties werken samen vanuit een ontkokerde visie. Niet de beleidsterreinen, maar de levensloop van kinderen van 9 maanden tot 23 jaar staan centraal. Het toezicht van ITJ is gebaseerd op vier uitgangspunten, namelijk een probleemgeoriënteerde, oplossingsgerichte, integrale werkwijze waarbij de ketenbenadering centraal staat. ITJ is sinds 2008 organisatorisch ondergebracht bij de Inspectie Jeugdzorg, dat onder de verantwoordelijkheid valt van de minister voor Jeugd en Gezin. ITJ verricht zelf onderzoek in gemeenten of wijken waar problemen rond jeugd spelen of dreigen. Daarna is het de bedoeling dat de betrokken partijen onder regie van de gemeente actieplannen opstellen om de gesignaleerde problemen op te lossen. Belangrijke kritische succesfactoren zijn het realiseren van effectieve ketensamenwerking tussen alle verantwoordelijke instanties, evenals het stimulerend en risicogestuurd inspecteren, waarbij de aandacht nadrukkelijk uitgaat naar gemeenten met hoge risicoprofielen. Samenwerking bij toezicht is geen doel op zich, maar een noodzakelijke voorwaarde om het lot van kinderen die in probleemsituaties verkeren te verbeteren. Om de effectiviteit van toezicht te kunnen bepalen is het belangrijk om niet alleen vooraf te onderzoeken wat er aan de hand is (meten is weten), maar om ook achteraf te onderzoeken Of de interventies succesvol zijn geweest.
Bijlage 2. 5: BD plaza Sinds 2007 kunnen medewerkers van de Belastingdienst elkaar eenvoudig ontmoeten op het internet. BDplaza is een laagdrempelige virtuele ontmoetingsplaats voor alle medewerkers van de Belastingdienst. De gedachter deze closed-community is om de samenwerking en kennisuitwisseling binnen de Belastingdienst een extra impuls te geven. BDplaza is opgezet door een aantal enthousiaste medewerkers. Het initiatief werd al snel gesteund door het managementteam en gedragen door de medewerkers van de Belastingdienst. Ongeveer een derde van alle medewerkers van de Belastingdienst maakt inmiddels gebruik van dit sociale netwerk. De initiatiefnemers hechten een groot belang aan ontmoeten. Alle medewerkers zijn dus vrij om al dan niet te participeren op dit virtuele platform. Op BDplaza kunnen medewerkers zich profileren als individu en als groep. Als individu kan men participeren op het discussieforum, berichten plaatsen op een prikbord, enquêtes verspreiden, blogs schrijven en documenten of foto’s delen. Daarnaast is het mogelijk om functionele groepen op te richten, bijvoorbeeld de groep Bel. Tel (Belasting. Telefoon). Er is ook een gastenboek, dat kan worden gebruikt bij jubilea of bij het afscheid nemen van medewerkers. Met behulp van friendfinder en een smoelenboek zullen medewerkers ook op basis van persoonlijke interesses met elkaar in contact kunnen treden. De website is modulair opgebouwd, zodat in de toekomst nog meer nieuwe functionaliteiten kunnen worden toegevoegd. Belangrijke kritische succesfactoren zijn dat het initiatief aansluit op de visie van de Belastingdienst, dat medewerkers de vertaalslag van denken naar doen maken, dat het initiatief onderop gedragen en door het management gesteund wordt en het platform onderhouden en doorontwikkeld wordt. Een vergelijkbaar initiatief is het sociale platform ambtenaar 2. 0 (www. ambtenaar 20. nl). Een belangrijk verschil met BDplaza is dat het eerstgenoemde platform in principe open staat voor alle ambtenaren en andere belangstellenden.
Bijlage 2. 6: Politieke markt almere In januari 2004 ruilde de gemeenteraad van Almere het stelsel van commissie- en raadsvergaderingen in voor de Politieke Markt. Het hele proces van informatieverzameling, argumenteren, debatteren en besluitvorming vindt plaats op de Politieke Markt op een vaste (donderdag)avond per week. Sinds november 2008 is de Politieke Markt ook live te volgen via het internet. Belangrijke doelstellingen van de Politieke Markt zijn om de transparantie en het tempo van de besluitvorming te verhogen, het aantal vergaderingen te verminderen, de burger en politiek dichter bij elkaar te brengen en de bijeenkomsten van de raad laagdrempeliger te maken voor burgers. Op de Politieke Markt kunnen het college van B&W, raadsleden en burgers (mits zij 50 handtekeningen hebben verzameld) onderwerpen agenderen en in een informele setting met elkaar bespreken. Over de Politieke Markt wordt wekelijks bericht in lokale media. Aan de Politieke Markt ligt geen blauwdruk ten grondslag. Het idee is destijds in het presidium naar voren gebracht en vervolgens uitgewerkt. Bewust is er voor gekozen om geen uitgebreid projectplan te schrijven, maar om deze manier van werken tijdens de rit te vervolmaken. Een belangrijke kritische succesfactor is de betrokkenheid van burgers. Zij weten de Politieke Markt goed te vinden. Andere kritische succesfactoren zijn de cultuur, namelijk de bereidheid om dingen anders te doen, een burgemeester die daartoe bewegingsruimte biedt, een krachtig presidium en de ambtelijke ondersteuning van de raad door de griffie. Een vergelijkbaarheid initiatief dat inzicht geeft in lokale politieke besluitvorming
Bijlage 2. 7: Guus. net Het platteland is volop in beweging. Sinds oktober 2008 ontmoeten mensen die zijn betrokken bij plattelandsontwikkeling elkaar op www. GUUS. net. Voorheen verliep de uitwisseling en doorstroming van kennis en ervaring van alle betrokkenen niet optimaal. Het virtuele platform GUUS moet daar verandering in brengen. Een belangrijk uitgangspunt is dat alle mensen die betrokken zijn bij plattelandsontwikkeling een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben bij het delen van informatie. Het ministerie van LNV heeft daarom bewust een faciliterende rol op zich genomen. GUUS steunt in belangrijke mate op individuen in plaats van op organisaties. Bij GUUS zijn bestaande toepassingen met elkaar verbonden en geen nieuwe toepassingen ontwikkeld. Een deel van de site is openbaar, terwijl er ook een afgesloten deel is waarvoor een inlogcode is vereist. GUUS is verankerd in het kennisnetwerk Vitaal Platteland. Belangrijke doelstellingen van dit project zijn ervoor te zorgen dat instituten beter samenwerken en dat kennis beter doorstroomt naar bewoners en gebruikers van het platteland, waarbij de overheid een ondersteunende rol op zich neemt. Een belangrijk voordeel van GUUS is dat inzichtelijk is wie zich waar mee bezig houdt op het terrein van plattelandsontwikkeling. Daarnaast wordt ‘empowerment’ van de betrokkenen beoogd. GUUS is nog wel volop in ontwikkeling. Wat betreft de kritische succesfactoren is het belangrijk dat GUUS een zekere kritische massa van mensen bereikt, dat de overheid een zekere afstand bewaart in de community, zichzelf niet boven het netwerk plaatst en dat over de volle breedte een agenda van plattelandsaangelegenheden tot stand komt. GUUS heeft, voor zover bekend (nog) geen vergelijkbare tegenhangers in binnen- of buitenland.
Bijlage 2. 8: UWV Marktplaats Het Uitkeringsinstituut Werknemers Verzekeringen (UWV) is een organisatie met snel veranderende personele behoeften. Daarnaast is de arbeidsmarkt erg dynamisch. Vanuit dat besef heeft het UWV in november 2007 Markplaats gelanceerd (www. uwv. nl/zakelijk). UWV Marktplaats is een platform voor vraag en aanbod van tijdelijk extern personeel. Bedrijven en ZZPers kunnen zich vooraf inschrijven op verschillende vakgebieden, waaronder HRM, ICT en Management. Zij ontvangen vervolgens een e-mailbericht wanneer er een vacature in het betreffende vakgebied is. Het UWV maakt vervolgens een keuze tussen de aangeboden kandidaten, waarbij gelet wordt op een goede prijs-kwaliteitverhouding. Voordelen van UWV Marktplaats zijn dat snel ingespeeld kan worden op de snel veranderende personele behoefte en de groeiende ZZPmarkt, dat het proces van het selecteren van de potentiële kandidaten objectief en transparant verloopt, dat grote en kleine aanbieders gelijke kansen hebben en dat het systeem laagdrempelig en snel is. Kritische succesfactoren zijn transparantie richting potentiële kandidaten, bijvoorbeeld met betrekking tot de gunningscriteria en selectiemotivatie, de snelheid om vraag en aanbod bij elkaar te brengen en een gefaseerde aanpak van UWV Marktplaats, waarbij de applicatie steeds met kleine stappen wordt doorontwikkeld. Naast de RDW gaat ook de IB-Groep als proef met UWV Marktplaats samenwerken.
Afkortingen BD: Belastingdienst ITJ: Integraal Toezicht Jeugdzaken OV: Omgevingsvergunning PV: Projectdirectie Verkenningen van Ministerie van Defensie UWV (Uitkeringsinstituut Werknemers Verzekeringen) WABO: Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht WWI: Programmaministerie Wonen, Wijken en Integratie
- Slides: 50