I Une nouvelle dynamique au service des politiques

I Une nouvelle dynamique au service des politiques publiques départementales I Séminaire de l’encadrement du 18 avril 2013

I " Vision d'ensemble " : contexte, grands enjeux, contraintes et opportunités I Contraintes, incertitudes et complexités : § § Le département, une collectivité en sursis ? Le département, une collectivité sous caution ? Le département, une collectivité sans moyens ? Le département, une collectivité pour quel projet ?

I " Vision d'ensemble " : contexte, grands enjeux, contraintes et opportunités I La Loire, un territoire, des habitants et un Département : § L’espace régional introuvable, § Les espaces ligériens et l’identité du territoire, § Le département de la Loire, incarnation institutionnelle d’une identité.

I " Vision d'ensemble " : contexte, grands enjeux, contraintes et opportunités I Opportunités et principes directeurs : § La construction d'un projet fédérateur pour le territoire et ses habitants, § Des politiques publiques départementales affirmées et approfondies, § Cadre, référentiel, prospective et évaluation pour soutenir l'ambition, § Une approche managériale renouvelée autour du projet départemental.

I Prospective financière 2012 -2015 I Plan Pluriannuel d’Investissement Préparation budgétaire

I Objectifs de la démarche de prospective I § Inscrire les prochains budgets dans une perspective et une dynamique pluriannuelles. § Donner aux élus et à la direction générale un instrument de pilotage à moyen terme. § Confronter le souhaitable avec le possible. § Développer de nouvelles pratiques : la contractualisation, les contrats d’objectifs et de moyens, le conventionnement. § Il ne s’agit pas d’un exercice de prédiction mais d’une projection tenant compte des « trajectoires » actuelles.

I Les hypothèses et les contraintes I § Pas d’augmentation de la pression fiscale sur la période. § Stabilisation de l’endettement à fin 2015. § Volonté de tenir tous les engagements pris.

I Les résultats du travail effectué en 2012 I § Les équilibres futurs reposent sur une maîtrise totale des dépenses de fonctionnement ce qui, compte tenu du caractère incompressible et évolutif de certaines d’entre elles (RSA), va nécessiter d’interroger les niveaux de services et les priorités pour s’adapter au contexte contraint. § La maîtrise des dépenses sociales (66% du budget de fonctionnement soit plus de 400 M€) est un facteur clé. § Une partie très importante des budgets d’investissement futurs est gagée par des engagements déjà pris vis-à-vis des tiers ou par des opérations lancées ou en cours de lancement.

I Poursuite du travail en 2013 I § Analyse et compréhension de ce qui s’est exactement passé en 2012 dans chaque politique publique. § Actualisation des données pour prendre en compte de nouvelles informations (dotations de l’État, cotisations retraite, nouveaux engagements…). § Réalisation de tests de sensibilité de certaines hypothèses retenues sur les grands équilibres. § Ajustements et propositions nouvelles.

I « Nouveautés » 2013 I 1. Le plan pluri-annuel d’investissement (PPI) : ensemble de projets identifiables, individualisables et réalisables pour une période donnée. Pour permettre aux élus d’arbitrer entre des projets et non seulement entre des budgets. 2. Une préparation du budget 2014 davantage inscrite dans la pluriannualité.

I Articulations entre la prospective, le PPI et la préparation budgétaire I La prospective financière va déterminer le champ des possibles en fonction d’hypothèses de ressources disponibles, de l’évolution de l’activité et de niveaux de service offerts. Le PPI va arrêter les projets d’investissement réalisables ou finançables en tout ou partie sur le temps de la prospective. La préparation budgétaire sera la déclinaison annuelle de la prospective et du PPI prenant en compte les derniers ajustements, liés à la conjoncture, à l’évolution de l’activité, et aux demandes élus.

I Le calendrier 2013 de la prospective : 3 grandes étapes I § Fin Mars : Restitution par les services des engagements en cours en matière de subventions d’investissement et première synthèse par la direction des finances. § Avril - Mai : Actualisation des données sur le fonctionnement et construction du Plan Pluriannuel d’Investissement. § Juin - Juillet : Synthèse générale et articulation de la prospective avec le cadrage budgétaire pour 2014.

I Agenda 21 I

I Pourquoi un agenda 21 I § Contexte de crise environnementale, sociale et économique. § Émergence et consécration du concept de développement durable (Sommet de la Terre à Rio de Janeiro, 1992) : • Approche intégrée qui englobe les champs économique, social et environnemental, • Passer de la juxtaposition à la mise en cohérence. § Naissance de l’Agenda 21 : relever les défis du 21ème siècle. § « Think global, act local » Agendas 21 locaux, consécration du niveau local comme échelon pertinent pour l’action « durable » .

I Développement durable ? I § Se développer… : répondre aux besoins de la population ; soutenir les plus fragiles, construire des infrastructures, accompagner des dynamiques économiques, valoriser les ressources naturelles, etc. § … durablement : inscrire chacune de nos actions dans une approche intégrée (intégrer la pluralité des intérêts) en minimisant, voire neutralisant les effets (secondaires) négatifs, et en maximisant les impacts bénéfiques dans tous les champs possibles.

I L’agenda 21 du CG 42 aujourd’hui I § L’Agenda 21 du CG 42 est « jeune » . § Il comprend à ce stade des actions relevant majoritairement du domaine environnemental. § Les indicateurs et les objectifs doivent encore être clarifiés.

I Perspectives I § L’Agenda 21 doit devenir un cadre de référence fédérateur, impulseur d’une démarche de progrès • en investissant les champs social, sociétal, économique et environnemental, par exemple : enfance, handicap, personnes âgées, lutte contre la pauvreté et l’exclusion, insertion, démocratie participative, administration exemplaire …, • en précisant les contenus pour plus de lisibilité et opérationnalité, • en développant les pratiques internes « responsables » , • en l’inscrivant dans une approche d’évaluation et d’amélioration continue. Comment ?

I Les conditions pour y arriver I Choisir une méthode qui… § couvre tous les champs du DD et par là même toutes les compétences de la collectivité, obligatoires ou volontaristes, § conjugue vision et précision / mise en perspective et opérationnalité, § soit rigoureuse, pragmatique et éprouvée, compréhensible et partagée, § accompagne l’amélioration de la qualité des modes de faire et de ce que l’on fait (produit final).

I Un outil pour se mettre en marche I La norme internationale ISO 26000 « Responsabilité sociétale des organisations - RSO » Issue de 5 années de négociation au sein de l’International Standard Organization, avec participation de 99 pays et représentation de tous les collèges. Un consensus mondial sur les connaissances les plus avancées du sujet traité.

I ISO 26000 – RSO Une norme « hors norme » I § Initiée d’abord par des acteurs économiques pour : • rendre l’engagement « développement durable » des organisations mesurable, • passer de l’affichage à l’ancrage, des promesses à la pratique, • être transparent et rendre compte. § Une conception renouvelée du DD : A la fois plus vaste et plus précise, elle introduit de nouvelles notions : redevabilité, sphère d’influence.

I ISO 26000 en bref (1/3) I 2 pratiques fondamentales 7 questions centrales 7 principes généraux Les deux pratiques fondamentales : § L’identification de la responsabilité sociétale (identifier sa responsabilité sociétale propre), § L’identification des parties prenantes et le dialogue avec elles (sphère d’influence).

I ISO 26000 en bref (2/3) I Les sept questions centrales : § La gouvernance de l’organisation, § Les droits de l’Homme, § Les relations, conditions de travail, § L’environnement, § La loyauté des pratiques, § Les questions relatives aux consommateurs / usagers, § L’engagement sociétal / communauté et développement local.

I ISO 26000 en bref (3/3) I Répondre aux sept questions centrales au regard des sept principes généraux : Les sept questions centrales § La redevabilité ( « rendre compte » ) § La transparence § Le comportement éthique § La reconnaissance des intérêts des parties prenantes § Le principe de respect de la loi § La prise en compte des normes internationales de comportement § Le respect des droits de l’Homme

I Nos exigences pour la démarche évaluative ISO 26000 I § Un référentiel adapté au contexte français, aux collectivités, § Une synthèse du cadre de référence national des agendas 21 locaux et de la norme internationale ISO 26000, § Une démarche évaluative, pas une certification, § Un système de notation ou « captation de points » permettant de se comparer (et échanger sur les bonnes pratiques) et de s’améliorer, § Une démarche facilitatrice (mais pas sur-mobilisatrice de moyens), § Un outil de communication (interne et externe) et d’adaptation, voire de transformation des pratiques outil de management.

I ISO 26000 CG 42 - planning 1/2 I § Avril Désignation DGA Animateurs Agenda 21 et finalisation de leur lettre de mission § 2ème trimestre Début de la phase évaluative Ébauche des lettres de mission pour les pilotes et chefs de projet Agenda 21 § 26 juin Comité technique Agenda 21 avec tous les porteurs de projets et témoignage sur ISO 26000 de Christian Brodhag

I ISO 26000 CG 42 - planning 2/2 I § Juin - septembre Co-construction et finalisation des lettres de mission des porteurs de projet Agenda 21 § Septembre / Oct. Restitution de l’évaluation ISO 26000 et arbitrages § Octobre Rapport annuel DD Programme de travail horizon 2015 § Fin 2014 2ème évaluation

I Adopter le prisme ISO 26000, c’est… I § Questionner les engagements de notre agenda 21 existant pour le faire avancer, évoluer, le compléter. § Rendre notre agenda 21 plus opérationnel et l’inscrire dans une approche évaluative pour progresser. § Interroger et fédérer l’ensemble de nos pratiques et politiques publiques.

I Une nouvelle dynamique au service des politiques publiques départementales I Séminaire de l’encadrement du 18 avril 2013

I « Partages » : mise en perspective de nos pratiques I

I RD 498 – Déviation de Saint-Marcellin-en-Forez I

I 1. Plan de situation I A 72 Montbrison RD 10 0 Aéroport Saint-Etienne Loire RD 8 Sury le Comtal ZAC des Plaines Déviation de Saint-Marcellin Bonson RD 49 8 Saint-Marcellin en Forez RD 49 8 Saint. Bonnet le Château Andrézieu Opéra Parc x Bouthéon Saint-Just Saint. Rambert A 72 Saint. Etienne

I 2. Une nouvelle gouvernance : une animation transversale interne I § Une équipe projet associant les 7 directions du PADD § Une mise en convergence des politiques publiques au service du projet : • routières, • environnementales, • paysagères, • agricoles, • foncières…

I 3. Une nouvelle gouvernance : une concertation au service du « comment faire » I § L’État (DDT, DREAL, ABF…) § La commune et la communauté d’agglomération § Les associations environnementales § Les habitants § La Chambre d’Agriculture

I 4. Une capitalisation I § Enrichir le guide méthodologique de prise en compte de l’environnement dans les projets d’infrastructures (2011) § Autres projets d’infrastructures § Diffusion en interne § PLU – SCOT ? . . .

I « Partages » : mise en perspective de nos pratiques I

I Station de Chalmazel I ?

I Station de Chalmazel I Un quonon Un statu quo satisfaisant Un environnement sous contrainte

I Et maintenant, on fait quoi ? I

I Chalmazel I Transversalité en interne

I Station de Chalmazel I Transformer les contraintes en opportunités

I Chalmazel I Passer de l’opportunité au projet Construire un projet avec les autres

I Les scénarios I Stade de neige Périodes d’ouverture réduites aux jours d’affluence. L’école de la montagne Scénario centré sur les compétences du Conseil Général (transports, collèges, environnement) : Ø découverte des activités montagne pour les collégiens, Ø classes de neige, classes vertes, avec hébergement collectif sur place. Une station de séjour Développer les activités proposées (neige et activités d’été) centrées sur la station. Construire de l’hébergement (hôtels, résidences) et mettre en place les services associés et indispensables. Une station de campagne : concept de base de loisirs 4 saisons Un hébergement et des activités répartis sur le territoire.

I Chalmazel I attractivité économique développement durable

I « Partages » : mise en perspective de nos pratiques I

I Quels enjeux pour l’action sociale ? I 1) S’adapter au nouveau public de l’action sociale 2) S’adapter à la forte contrainte financière : la fin de l’Etat providence 3) Donner sens au travail social : du guichet au projet de développement social

I Du guichet au projet I 1) Le projet pour l’usager 2) Le projet pour simplifier 3) Le projet pour développer

I Du guichet au projet I 1) Le projet pour l’usager Le Projet pour l’Enfant (PPE) et le Projet pour la Famille (PPF)

« Tout ce qui est fait pour moi, sans moi, se fait contre moi » Nelson Mandela

I Du guichet au projet I 1) Le projet pour l’usager 2) Le projet pour simplifier La Maison Loire Autonomie

I Du guichet au projet I 1) Le projet pour l’usager 2) Le projet pour simplifier 3) Le projet pour développer Le projet pour l’insertion

I Du guichet au projet I Le projet pour l’insertion 3 axes : § § § Axe 1 : Garantir l’accès aux droits de tous ; agir avec les bénéficiaires Axe 2 : Agir au plus près des besoins ; construire avec nos partenaires Axe 3 : Mobiliser les compétences ; développer nos performances

« Par des actions d’accompagnement et de développement local, aider les plus fragiles à se construire chaque jour un avenir dans notre société »

I « Partages » : mise en perspective de nos pratiques I

Clôture des travaux Intervention du Président du Conseil général