El conflicto COMO FUENTE DE APRENDIZAJE El conflicto

El conflicto COMO FUENTE DE APRENDIZAJE

El conflicto se define como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte le ha afectado en forma negativa algo que le interesa a la primera, o que está a punto de afectarla.

Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto. Punto de vista tradicional Punto de vista de las relaciones humanas Punto de vista interaccionista Creencia de que todos los conflictos son dañinos y deben evitarse. Creencia de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo Creencia de que el conflicto no es sólo una fuerza positiva en un grupo, sino que es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe eficazmente.

El conflicto funcional en comparación con el conflicto disfuncional. El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Más bien, algunos conflictos apoyan las metas de grupo y mejoran su desempeño; estas son formas funcionales, constructivas de un conflicto. Además, existen conflictos que disminuyen el desempeño de un grupo; éstas son las formas disfuncionales o destructivas de un conflicto. Ø Conflicto Funcional: conflicto que apoya las metas del grupo y mejora su desempeño. Ø Conflicto Disfuncional: conflicto que perjudica el desempeño del grupo.

El proceso de un conflicto. Incluye cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial; cognición y personalización; intenciones; comportamientos y resultados. Etapa I Oposición o Incompatibilidad Etapa II Cognición y Etapa III Etapa IV Intenciones Etapa V Comportamiento Resultados Personalización potenciales Condiciones Antecedentes §Comunicació n • Estructura • Variables Personales. Conflicto Percibido Conflicto Sentido Intensiones del Manejo del conflicto • Competencia • Colaboración • Compromiso • Evasión • Acomodamie nto Conflicto abierto • Comportamie nto de una parte • Reacción de la otra parte Incremento en desempeño del grupo Disminución en desempeño del grupo

Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial. Se encuentran tres categorías generales que llevan a un conflicto: v Comunicación: La comunicación puede ser una fuente de conflicto. Representa aquellas fuerzas opositoras que surgen de dificultades semánticas, malos entendidos y “ruido” en los canales de comunicación v Estructura: Cuando los grupos dentro de una organización tienen fines diferentes, hay una mayor oportunidad para el surgimiento del conflicto. v Variables personales: Una fuente de conflicto es la de factores personales, éstos incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona y las características de personalidad que tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales.

Etapa II: Conocimiento y personalización v Conflicto percibido: Conciencia de una o más partes de la existencia e condiciones que crean oportunidades para que surja el conflicto. v Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. Etapa III: Intenciones v Intenciones: Decisiones de actuar en una forma determinada en un conflicto. v Competencia: Deseo de satisfacer los intereses propios, independientemente del impacto sobre la otra parte en el conflicto.

v Colaboración: Situación en que las partes de un conflicto desean cada una satisfacer totalmente las preocupaciones de todas las partes. v Evasión: Deseo de retirarse de un conflicto o de suprimirlo. v Complacencia, acomodamiento, cesión: Disposición de una parte en un conflicto para colocar los intereses del oponente por encima de los propios. v Arreglo concesiones, transacción: Situación en que cada parte en un conflicto está dispuesta a ceder algo. Etapa IV: Comportamiento v Administración del conflicto: Uso de técnicas de solución y estímulo para alcanzar el nivel de conflicto deseado.

Etapa V: Resultados v Resultados funcionales: ¿Puede actuar el conflicto como fuerza para incrementar el desempeño del grupo? Es difícil contemplar una situación en que una agresión abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero hay casos en que es posible ver cómo los niveles bajos o moderados de conflicto pueden mejorar la eficacia de un grupo. v Resultados Disfuncionales: Por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un grupo u organización. Una oposición no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los lazos comunes y, con el tiempo, lleva a la destrucción del grupo.

Una metodología para la resolución de problemas en educación.

1. Identificar el Problema: ¿Qué es necesario hacer? (Objetivo) ¿Cómo se puede llevar a cabo? (técnica o herramienta) Estudiar y caracterizar el problema. -Relevamiento de datos e indicadores cuantitativos y cualitativos sobre la situación - Comparación con la situación en otras regiones y provincias - Redacción de un informe sintético Recuperar el horizonte de intervención. -Identificación de los objetivos estratégico de política educativa que son afectados. - Formulación de un breve detalle acerca e cuál sería la situación ideal luego de la intervención.

2. Explicar el problema: . Definir el problema y delimitarlo de forma tal de poder reconocer dónde se inicia, dónde ocurre, cómo ocurre y a quiénes afecta. En este momento, el equipo de gestión se encuentra en condiciones de profundizar la comprensión del problema, elaborar una explicación satisfactoria y fundamentada de sus causas y, con ello, establecer una primera cartografía sobre los puntos nodales en los que se puede y debe basar la creación de una estrategia de solución.

¿Qué es necesario hacer? (Objetivo) ¿Cómo se puede llevar a cabo? (herramientaheurística) Identificar todos los factores -Lluvia de ideas potenciales que pueden causar -Lista con 20 o más causas. el problema Formular un modelo explicativo - Diagrama o modelo del árbol. para la intervención Seleccionar las causas y efectos más relevantes. -Diagrama o árbol.

3. Idear estrategias alternativas de intervención: Las competencias personales requeridas aquí no solo se restringen a la expresión de nuevas ideas, actividades, roles, métodos. También se requieren la competencias interpersonales necesarias para el trabajo en equipo y para participar en contextos de argumentación y de acuerdo, de tal forma que todos participen motivados para lograr un consenso basado en la fuerza del mejor argumento.

4. Decidir la estrategia Tiene por objetivo decidir cuál es la estrategia más efectiva para lograr el mejoramiento de la situación actual, y lo primero a destacar de este asunto es que no existe una única mejor estrategia. La mejor estrategia es aquella que relaciona el problema a resolver, es decir, que parte del reconocimiento en las fortalezas, reconoce ese “punto crucial” que posibilita una profunda transformación y acrecentaría la capacidad institucional de lograr sus propósitos.

5. Diseñar la intervención El diseño de la intervención es la programación cuidadosa y minuciosa de todas las acciones, roles, recursos, decisiones auxiliares, plazos, instrumentos, métodos y asesoramientos necesarios para llevar adelante el proceso de mejoramiento.

¿Qué es necesario hacer? (Objetivo) ¿Cómo se puede llevar a cabo? (Técnica- Heurísticas) Establecer las acciones, plazos -Decisiones en relación con las y recursos actividades. -Decisiones relativas a los tiempos. -Decisiones en relación con los recursos. Dividir el trabajo en roles y delegar responsabilidades -Competencias profesionales requeridas. -Constitución de los equipos. -Encargados.

6. Desarrollar la intervención El proceso de implementación necesita prácticas de liderazgo del equipo gestor, para motivar e inspirar el sentido de la transformación propuesta en todos los actores. Las comunicaciones escritas, verbales y, sobre todo, aquellas que se comunicas con la conducta, son parte esencial de la puesta en marcha de una transformación.

¿Qué es necesario hacer? (Objetivo) ¿Cómo se puede llevar a cabo (Herramienta-Heurísticas) Poner en marcha el programa. -Paquete con las cinco primeras medidas a tomar. -Integración de equipos, delegación de poderes. -Asignación de los recursos necesarios. Monitorear y regular el desarrollo de la intervención -Sistema de indicadores para el monitoreo. -Reuniones periódicas con los equipos

7. Evaluar los logros. Esta etapa está marcada por la evaluación del logro, del cambio de comportamiento organizacional y del mejoramiento de la calidad registrados. Esto no debe entenderse como que anteriormente no haya habido momentos y espacios de evaluación. El liderazgo de la intervención incluyen momentos específicos y especiales de evaluación, sin embargo la evaluación que se realiza al final de la intervención tiene un significado particular y especial. Es la posibilidad de transformar las acciones, experiencias, fracasos y descubrimientos en aprendizaje organizacional.