Teil 1 Personal 5 Personalfhrung 5 1 Fhrungsstile

Teil 1: Personal 5 Personalführung 5. 1 Führungsstile und Führungsmodelle 5. 2 Personalmotivation 5. 2. 1 Grundlegende Motivationstheorien 5. 2. 2 Betriebliche Motivationselemente - Entgelt- und Vergütungssysteme - Arbeitsinhalt und Arbeitsorganisation - Arbeitszeit 5. 3 Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch 6 Personalentwicklung 6. 3. 1 Begriff 6. 3. 2 Instrumente der Personalentwicklung 6. 3. 3 Funktionen der Personalentwicklung 7 Personalfreisetzung 7. 1 Ursachen der Freisetzung 7. 2 Formen der Freisetzung Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Handlungstheoretische Definition von Führung Grundstruktur: * Akteur A führt in Bezug auf Vorgesetzte(r), Führer, Leiter, Chef, … Akteur B in der Mitarbeiter. In, Untergebene(r), Geführte(r). . die Handlung X aus und bewirkt Situation C Problemfeld (sachlicher, zeitlicher, sozialer Art) Informieren, Motivieren, Bestrafen, Ziele setzen. . Y Ziele, Ergebnisse, Ereignisse Führung ist als Prozess zielbezogener Verhaltensbeeinflussung zu verstehen. Die sachliche Dimension: Zielerreichung! Im Führungsaspekt sind zwei Dimensionen enthalten: Führungsaufgaben: Planung, Steuerung, Kontrolle Koordination, Aufgabenintegration Die soziale Dimension: Intersubjektivität, d. h. Beziehungen zwischen Subjekten (Personen, Menschen) Führungsaufgaben: Motivation Sozialintegration *) In Anlehnung an: Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen, Stuttgart 2002, S. 31 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Der Führungswürfel Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Führungsstile Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Umsetzung der Weg-Ziel-Theorie (Erwartungswert-Theorie) in praktisches Führungsverhalten • Menschen verfolgen Ziele, die unterschiedliche Wertigkeiten haben • Zur Erreichung sind Anstrengungen / Tätigkeiten / Leistungen erforderlich • Diese Anstrengungen haben unterschiedliche Erfolgschancen Folglich Sollte 1. und 2. ein Führer die Mitarbeiter in Abhängigkeit von der Zielerreichung belohnen den Mitarbeitern Mittel und Wege eröffnen, die zur Belohnung führen können D. h. dem Zielbildungsprozess kommt ein entscheidender Motivationsanteil zu! 3. Folglich muss der Vorgesetzte • Ziele klar und präzise formulieren • Sinn und Zweck der Ziele verdeutlichen (begründen bzw. nachvollziehbar machen) • Permanent Feedback über den Status der Zielerreichung geben Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Mb. O – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen I 1. Was soll Mb. O hauptsächlich erreicht werden? 1. durch Was soll durch Mb. O hauptsächlich erreicht werden? • Mitarbeiter sollen zielorientiert handeln • Unterstützung für objektive und leistungsgerechte Entlohnung • Förderung von Eigeninitiative und Leistungsmotivation • Partizipative Führungsmethoden • Entlastung der Führungsspitze • Höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen / den Unternehmenszielen Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Mb. O – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen II 2. Die zentralen Instrumente / Kernbestandteile von Mb. O • Klare Zielformulierungen, Stellenbeschreibungen (Wer ist wofür verantwortlich? Mb. DTechnik / Regelung von Ausnahmesituationen Mb. E-Technik) • Organisatorische Regelung des Zielbildungsprozesses / Planungsprozesses: Top Down: Ableiten von Einzelzielen aus Organisationszielen („Herunterbrechen“ der obersten Unternehmensziele auf Geschäftsbereiche, Abteilungen, Arbeitsgruppen, Mitarbeiter) Bottom Up: Entwicklung der Ziele von „unten“ Down Up: Gegenstromverfahren • Präzisierung und „Verankerung“ der vereinbarten Ziele in Leistungsstandards und als Kontrolldaten (-punkte) • Kontinuierliche Ziel-Ergebnis-Analysen (Soll-Ist-Vergleiche) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Mb. O – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen III 3. Kritische Anmerkungen und Würdigung Mb. O benötigt: • Leistungsfähiges PIK (Planungs-, Informations- und Kontrollsystem) • Adäquate Ausbildung der Mitarbeiter • Partizipativer Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig – Überwindung der Anfangshindernisse ist besonders problematisch • Gefahr von überhöhtem Leistungsdruck bei unsachgemäßer Vorgehensweise wie z. B. unklaren Zielformulierungen, nicht-paritzipativer Führung im Rahmen der Zielbildung • Probleme bei „Zielverbünden“ über Abteilungs- / Gruppengrenzen hinweg • Insgesamt ein „offenes“ Konzept, in dem kooperative Führungsstile, Mb. D- und Mb. E-Verfahren gut integrierbar sind. • Theoretisch recht gut untermauert: sowohl durch motivationstheoretische Untersuchungen als auch von der Erwartungswert-Theorie (Weg-Ziel-Denken) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Motivation ist ein hypothetisches Konstrukt, das aus einem Wechselspiel von aktivierenden und kognitiven Prozessen besteht. Aus diesem Wechselspiel entsteht die Qualität, Richtung, Intensität und Dauer von menschlichen Handlungen. Die aktivierenden Komponenten sind vor allem von der Stärke und der Qualität der Emotionen bestimmt. Die kognitiven Komponenten sind vor allem für die Steuerungsvorgänge des menschlichen Verhaltens verantwortlich. Aktivierung (primäre Bewertungsprozesse) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth + gelernte Motivation = Emotionen) + kognitive Zielorientierung (Wahrnehmungs- und

Werte und Bedürfnisse MOTIV-Pyramide nach Maslow Selbstverwirklichungs. Motive Wertschätzungs-Motive Soziale Motive Sicherheits-Motive Physiologische Motive Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Motivationstheorien Quelle: Olfert: Personalwirtschaft (2010), S. 32 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Motivationstheorien VIE-Theorie nach Vroom Motivation = Erwartung x Instrumentalität x Valenz ist die subjektive Belohnung, die mit dem Erreichen des Ziels verbunden ist. Instrumentalität ist Ausdruck für die Wahrnehmung eines Individuums hinsichtlich der Eignung einer Handlung als Mittel zur Zielerreichung. Erwartung ist die subjektive Einschätzung der Wahrscheinlichkeit eines Individuums, dass eine bestimmte Handlung zu einem erfolgreichen Ergebnis führt. Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Betriebliche Anreizelemente Materielle Anreizelemente Lohn/ Gehalt Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth Sonstige Entgelte Immaterielle Anreizelemente Arbeitsinhalt Arbeitsort/ -platz Arbeitszeit

Entgeltformen Entgelt Lohn/ Gehalt Grundlohn Zeitlohn Akkordlohn Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth Sonstige Entgelte Ergänzender Lohn Prämienlohn Zuschläge Vergütungen für besondere MALeistungen Erfinderprämien Verbesserungsvoschlagsprämien Erfolgsabhängige Vergütungen Erfolgsbeteiligung Kapitalbeteiligung

Arbeitsentgelt als Motivationsanreiz Arbeitsentgelt als Motivationselement besteht aus Entgelt für geleistete Arbeit / Tätigkeit Personalnebenleistungen /-kosten • Sonderzahlungen (Gratifikationen, Urlaubsgeld. . . ) • Vergütung arbeitsfreier Tage (bez. Urlaub, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall) • Vorsorgeaufwendungen (freiwillige Sozial-/ Unfallversicherung) • Aufwendungen für berufliche Weiterbildung (Lehrgangskosten) • Sonstige Personalnebenkosten (Zuschüsse für Kantine, Wohnung. . . ) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Entgeltarten und ihre Verhaltensergebnisse erwartete Verhaltensergebnisse Entgeltart Basisaufwand • Fixer Bestandteil • Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit bei Erfüllung des Gleichbehandlungsgebots • variabler Bestandteil -Seniorität • Lange Betriebszugehörigkeit -Erfolg -Leistung Zusatzaufwand • Sonderzahlungen • Arbeitsfreie Tage • Altersversorgung Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth • Höhere Qualität der Arbeit Individuell Gruppe • Höhere Quantität der Arbeit • Höhere Kooperation, höhere Quantität und Qualität • Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit, gutes Organisationsklima

Dimensionen der Qualität der Arbeit 1. Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit) 2. Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebote) 3. Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit) 4. Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung 5. Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen) 6. „Ganzheitlichkeit“ und „Sinnhaftigkeit“ (Transparenz) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Arbeitszeitgestaltung: Beispiel I Unregelmäßig reduzierte Wochenarbeitszeit (100 %) 88 % Mo Di Mi Do Fr Leiter der Abteilung Aus- und Weiterbildung (AT-Angestellter) Persönliche Situation Aufgaben-Situation • Er war vorher Vollzeit beschäftigt • In Teilzeit arbeitet er vor allem deshalb, um seiner Tätigkeit als Inhaber einer Unternehmensberatung nachkommen zu können • Er ist direkter Vorgesetzter von drei Mitarbeitern. • Als Dienstleister stellt er bei Anfragen nach seiner Leistung das in seinem Zeitrahmen mögliche Leistungspotential zur Verfügung. • Auf Anforderungen nach seiner Dienstleistung muss er flexibel reagieren Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth Vereinbarung: • Grundsätzlich ist eine flexible Verteilung der Arbeitstage möglich. • Wenn Tage frei genommen werden, sollte dies, laut Vertrag, zwei Monate vorher vom Stelleninhaber angekündigt werden. • Der Zeitrahmen des Unternehmens ist von erster Priorität bei der Verteilung der freien Tage. • Er arbeitet jährlich 30 Tage (ca. 12 %) weniger als üblich, wobei diese Reduktion der Arbeitszeit in mehreren Schritten erfolgte (12, 14, 30 Tage). • Er bezieht ein kontinuierliches Entgelt von ca. 88 % des Vollzeitentgelts.

Arbeitszeitgestaltung: Beispiel II Regelmäßig reduzierte Tagesarbeitszeit (100 %) 70 % Mo Di Mi Do Fr Abteilungsdirektorin (AT-Angestellte) Persönliche Situation Aufgaben-Situation • Sie äußerte als junge Mutter den Wunsch, Teil zeit zu arbeiten. • Eine Tagesmutter kümmert sich um ihren Sohn. Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth • Sie hat keine Personal- und Führungsverantwortung. • Innerhalb der Kreditüberwachung ist sie für Filialen in Paris, Brüssel und Österreich zuständig. • Trotz hoher Verantwortung (Summen in Millionenhöhe) hat sie keinen direkten Kundenkontakt Vereinbarung: • Sie arbeitete anfangs an vier Tagen in der Woche (Dienstag bis Freitag) 70 % der normalen Arbeitszeit. • Heute arbeitet sie wieder an fünf Tagen in der Woche, wobei sie aber normalerweise den Arbeitsplatz im Verlauf des Nachmittags verlässt.

Arbeitszeitmodell von Hewlett-Packard Tages- / Wochen. Arbeitszeit Bestehende Arbeitszeitregelungen Monatsarbeitszeit • Gleitzeit • Swingtime • Überstundenfreizeitbonus • Job Sharing • 58 er Regelung freie Stunden freie halbe / ganze Tage Jahresarbeitszeit Lebensarbeitszeit Grundlage für das Arbeitszeitmodell bei Hewlett-Packard ist der mitarbeiterorientierte Führungsstil • Mitarbeiter sind unser größtes Vermögen • Vertrauen zu den Mitarbeitern • Gleichbehandlung aller Mitarbeiter • Verantwortung liegt bei Vorgesetzten und Mitarbeitern Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth freie Wochen Ruhestandsregelungen

Arbeitszeitkonten So viel Prozent der Unternehmen boten ihren Mitarbeitern im Jahr 2004 folgende Formen der Arbeitszeitflexibilisierung: 1 bis 9 Beschäftigte 10 bis 19 20 bis 199 200 bis 999 1 18 2 26 39 45 3 50 1000 und mehr Jahresarbeitszeitkonten 50 32 5 8 52 Lebensarbeitszeitkonten 15 7 Keine flexiblen Arbeitszeiten Befragung von mehr als 20. 000 deutschen Unternehmen im Herbst 2004; Mehrfachnennungen; Rest zu 100: sonstige Flexibilisierungsformen wie etwa Telearbeit und Gleitzeit Quelle: iwd (Institut der deutschen Wirtschaft Köln), Heft 15, Jg. 34, 10. April 2008, S. 8 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Synopse wichtiger Formen variabler Arbeitszeit Form Kurzcharakterisierung Gleitende Arbeitszeit Definition einer Kernzeit (z. B. 10. 00 – 15. 00 Uhr) in der alle Mitarbeiter (MA) anwesend sein müssen; die Gleitzeit wird vom einzelnen selbst bestimmt. Variable Arbeitszeit Keine Kernzeit; MA bestimmt Arbeitszeit selbst Amorphe Arbeitszeit Festlegung durch Unternehmen, wie viele Stunden der MA in einem bestimmten Zeitraum arbeiten muss. Einteilung bleibt dem MA selbst überlassen. Arbeit auf Abruf MA wird nach Aufforderung des Arbeitgebers entsprechend dem Arbeitsanfall tätig. Keine von vornherein festgelegte Arbeitszeit. Teilzeitarbeit MA hat kürzere Arbeitszeit als ein anderer MA mit der gleichen Tätigkeit. Arbeitszeit sowohl fest als auch variabel gestaltbar. Telearbeit MA arbeitet ganz oder teilweise zu Hause (oft über Technik mit dem Betrieb verbunden). Vertrauensarbeitszeit Verschiedene Gestaltungsmaßnahmen möglich. Prinzip: MA wird nach Leistung bezahlt, Zeit spielt untergeordnete Rolle; sowohl Gleitzeit als auch keine Zeitvorgaben möglich; mit und ohne Zeiterfassung möglich. Arbeitszeitkonto Kein starres Muster gleichmäßig verteilter Arbeitszeit in der Woche. MA kann Arbeitszeit frei einteilen: Eine Woche weniger Arbeit (Schulden auf dem AZ-Konto), eine andere Woche mehr (Gutschrift auf dem AZ-Konto). Lebensarbeitszeit Arbeitgeber legt Lebensarbeitszeit fest, die MA flexibel ableisten können. Während der Erwerbsphase sind auch Pausen einbaubar. Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth + -

Mitarbeiterbeurteilung: Struktur und Funktionen Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Mitarbeiterbeurteilung: Kriterien und Bewertungsverfahren Die wichtigsten Beurteilungskriterien (in Anlehnung Weber & Popp, 1989) • Fähigkeit zur Kooperation, Teamgeist • Fachkenntnisse • Korrektheit und Qualität der Arbeitsausführung • Leistungsbereitschaft • Motivation der Mitarbeiter • Kritisches Denken, Entscheidungsfähigkeit • Kommunikationsfähigkeit • Einsatzbereitschaft • Klare Zielsetzungen • Selbstständigkeit • Urteilsvermögen • Strategische Planung • Überzeugungskraft • Belastbarkeit, Ausdauer • Wirtschaftliches Denken • Delegationsfähigkeit • Flexibilität • Durchsetzungsvermögen • Organisationsfähigkeit • Verantwortungsbewusstsein • Innovationsfreudigkeit • Zuverlässigkeit • Kontaktfähigkeit • Loyalität • Verhandlungsgeschick • Kreativität, Improvisationstalent • Selbstvertrauen, Selbstsicherheit • Öffentlichkeitsarbeit Beispiel für eine Einstufungsskala mit verbaler Verankerung Fachkenntnisse: ++ + 0 -- ++ + 0 hervorragende Fachkenntnisse, kann selbst schwierige Fragestellungen eigenständig bearbeiten überdurchschnittliche Fachkenntnisse, kann schwierige Fragestellungen weitgehend eigenständig bearbeiten Fachkenntnisse entsprechen den Anforderungen des Arbeitsplatzes Fachkenntnisse entsprechen nicht immer den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt gelegentlich Hilfestellung Fachkenntnisse entsprechen nicht den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt ständig Hilfestellung Quelle: Stehle, Willi: Mitarbeiterbeurteilung, in: Rosenstiel, L. von u. a. (Hg. ): Führung von Mitarbeitern, 3. Aufl. Stuttgart 1995, S. 198 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Ziele der Personalentwicklung Ziele Aus Unternehmensperspektive Aus Mitarbeiterperspektive Generelles Ziel: Optimale Nutzung der Human Resources des Unternehmens Generelles Ziel: Berufliche Weiterentwicklung und persönliche Entfaltung Spezifische Ziele: • Auswahl der Mitarbeiter und adäquate Platzierung an den entsprechenden Stellen (Arbeitsplätzen) • Erhaltung und Förderung der beruflichen Qualifikation der Mitarbeiter • Langfristige Sicherung der qualifizierten Mitarbeiter • Identifizierung und Förderung von Nachwuchskräften (Karriereplanung) • Stärkung des Unternehmensimages Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth Spezifische Ziele: • Verbesserung der persönlichen Qualifikation und damit Erhöhung der Anpassungsfähigkeit an neue Arbeitsplatzanforderungen • Verbesserung der Einsatz- und Laufbahnmöglichkeiten • Verbesserung/Erhöhung der individuellen Position, des Status und des Einkommens • Verbesserung der persönlichen Entfaltung des Mitarbeiters und eine damit verbundene Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit

Instrumente/Methoden der Personalentwicklung Einarbeitungsplanung Karriereplanung Ausstiegsplanung Into the job On the job Out of the job • Anlernprogramme • Traineeprogramme • Arbeitsplatzwechsel (job rotation) • Aufgabenerweiterung (job enlargement) • Arbeitsanreicherung (job enrichment) Near the job • Workshops • Lernwerkstatt • Qualitätszirkel Off the job • Fernunterricht • Assessment Center • Bildungsurlaub Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Funktionen der Personalentwicklung Versorgungsfunktion Motivationsfunktion • Bereitstellung qualifizierter Mitarbeiter • Identifizierung und Förderung von Nachwuchskräften • Eröffnung von Aufstiegschancen • Informationen über berufliche Entwicklungschancen • Erweiterung von Aufgabenbereichen Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth Abstimmungsfunktion • Transparenz über die organisatorischen Arbeitsanforderungen und die damit zusammenhängenden persönlichen Chancen • Vermeidung/Verminderung von Überforderungen/falschen Hoffnungen auf Unternehmensund Mitarbeiterseite

Personalfreisetzung/ -stellung Ursachen für Personalfreisetzung Konjunkturelle, saisonale Ursachen Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth Strukturelle Ursachen Organisatorische Ursachen

Personalfreisetzung/ -stellung Formen der Personalfreistellung Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse Versetzung Vertikal (aufwärts, abwärts) Horizontal Arbeitszeitverkürzung Kurzarbeit Teilzeitarbeit Quelle: In Anlehnung an Hentze: Personalwirtschaftslehre, 1995, S. 273 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth Ausnutzung natürlicher Personalabgänge Förderung des freiwilligen Ausscheidens Entlassung, Kündigung

Personalfreisetzung 1 Ordentliche Kündigung §Sie bedarf keiner sachlichen Begründung, wenn auf das kündigende Unternehmen das Kündigungsschutzgesetz (KSch. G) nicht anwendbar ist. §Das KSch. G greift erst ab einer Beschäftigungszeit von mehr als 6 Monaten. §Das KSch. G findet Anwendung, wenn ein Unternehmen mehr als 10 Arbeitnehmer beschäftigt (Basis: >30 h / Woche Arbeitszeit = 1 Arbeitnehmer). § Wenn das KSch. G Anwendung findet, ist eine ordentliche Kündigung ungerechtfertigt, wenn • sie nicht persönlich- verhaltens- oder betriebsbedingt, ist. • sie gegen Richtlinien verstößt, die mit Betriebsrat oder Gewerkschaft ausgehandelt wurden. • der betroffene Arbeitnehmer an einem anderen Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt werden kann. § Einen besonderen Kündigungsschutz genießen • Auszubildende • Schwerbehinderte • Betriebsratsmitglieder • Wehrdienstleistende. • Schwangere und Mütter Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Personalfreisetzung 2 § Eine ordentliche personenbedingte Kündigung ist gerechtfertigt, wenn die betroffene Person • dauerhaft krank ist, die krankheitsbedingte Minderung der Leistungsfähigkeit mit unzumutbaren betrieblichen Beeinträchtigungen einhergeht und wenn der betroffene Arbeitnehmer außerordentlich häufig wegen der fraglichen Krankheit gefehlt hat, sodass weiter mit krankheitsbedingten Fehlzeiten zu rechnen ist (Grundsatz der Verhältnismäßigkeit ist zu beachten). • trotz Konstanz der Anforderungsstruktur nicht mehr in der Lage ist, die an ihn gestellten Aufgaben zu erfüllen. § Eine ordentliche verhaltensbedingte Kündigung ist gerechtfertigt, wenn die betroffene Person eine Pflichtverletzung im • Leistungbereich (z. B. Minder- oder Schlechtleistung) • Vertrauensbereich (z. B. Fälschung, Diebstahl) • Betrieblichen Bereich (z. B. Störung des Betriebsablaufes) begeht. Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

Personalfreisetzung 3 Außerordentliche Kündigung § § § Ist gerechtfertigt, wenn • Anstellungsbetrug vorliegt. • eine dauernde oder anhaltende Arbeitsunfähigkeit vorliegt. • beharrliche Arbeitsverweigerung oder Arbeitsvertragsbruch vorliegt. • grobe Verletzungen gegen die Treuepflicht oder Verstöße gegen das Wettbewerbsverbot vorliegen. Ist durch den Arbeitnehmer gerechtfertigt, wenn • dauernde Unfähigkeit zur Fortsetzung der Arbeit vorliegt. • der Lohn oder das Gehalt nicht gezahlt wird. • eine Tätlichkeit oder erhebliche Ehrverletzung vorliegt. Eine außerordentliche Kündigung ist nur als letztes Mittel möglich ( Subsidiaritätsprinzip der Kündigungsstufen). Änderungskündigung § § § Betrifft die Änderung einzelner Inhalte des Arbeitsvertrages. Auch Änderungskündigungen fallen unter das KSch. G. Wird die Änderungskündigung vom Arbeitnehmer oder vom Arbeitgeber nicht akzeptiert, endet der gesamte Arbeitsvertrag (unter Berücksichtigung geltender Kündigungsfristen). Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth