STRATEGIJSKI MENADMENT Glava 3 Planiranje Planiranje U Strategijskom

STRATEGIJSKI MENADŽMENT Glava 3: Planiranje

Planiranje • U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta • Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju – Budućnost (analiza) → Sadašnjost (odluke) (moramo se prilagoditi promenama) • Planiranje je proces donošenja ciljeva i odluka koje doprinose njihovom ostvarenju (planske odluke) • Najvažnije planske odluke koje služe ostvarivanju ciljeva su strategija, projekti, biznis plan (budžet) • Planiranje je proces (a, ne čin). Odvija se kontinuelno, jer su promene u okruženju kontinuelne

Kontinuitet procesa planiranja Preduzimanje akcije Praćenje rezultata Planiranje Preduzimanje akcije

Aktivnosti procesa planiranja

Faze procesa planiranja 1. Dijagnoza stanja • • Analiza trenutne pozicije preduzeća u širem i neposrednom okruženju. Dijagnoza stanja vrši se u vremenu (performanse preduzeća) i u odnosu na konkurente Suština je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti 2. Definisanje ciljeva • • • Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART tehnika) Generalno, na nivou celine – sinergija, a na nivou biznisa (delova) – konkurentska prednost Menadžeri ponekad izbegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi “vezuju ruke”, strah od neuspeha, nepoznavanje organizacije i okruženja, nedostatak samopouzdanja) 3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja • • • Identifikovanje u sadašnjosti i predviđanje njihovog razvoja u budućnosti (proaktivan pristup) – anticipiranje trendova u okruženju SWOT, PEST i sl. Za uspeh je kritično korišćenje mogućnosti

Faze procesa planiranja (nast. ) 4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje) • • • Na bazi dijagnoze stanja i analize trebdova u okruzenju formulisu se strategija, projektni zadaci, biznis plan, budzet i drugi planovi Svaka odluka mora imati i plan akcije (engl. Action plan) koji upucuje na konkretne korake za sprovodjenje odluke Menadžeri ne donose odluke o svemu i svačemu. Menadžeri se vode principom “Izuzetka u upravljanju” (engl. Management by exception) 5. Merenje efekata • • Utvrđivanje da li se preduzetim akcijama dolazi do definisanih ciljeva Time se proces planiranja zavrsava, a pocinje kontrola

Odnos planiranja i kontrole • Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole • Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka javlja odstupanje u odnosu na definisane ciljeve • • • Kontrola i planiranje imaju dvosmeran odnos: – Nema kontrole bez planiranja (ciljevi su standard u kontroli) – Planiranje nema smisla ako nema kontrole. Takođe, kontrola je osnova novog planskog ciklusa Veza plan i kontrole uspostavlja se, između ostalog, i pomoću budžeta Kontrola može biti ex post ili ex ante

Strategijsko i taktičko planiranje Strategija Projekcija prihoda po periodima Projekcija kapitala Projekcija novčanih tokova po periodima Projekcija dugoročnog novčanogtoka Strategijsko planiranje Vrednost zavlasnike Taktičko planiranje Istorijski podaci Prihodi Biznis plan Kapitalni budžet Varijabilni troškovi Investicioni projekti Proizvodi/usluge Trajna aktiva Finansijsko računovodstvo Upravljačko računovodstvo Računovodstvo novčanog toka

Vrste planiranja 1. Strategijsko planiranje • Šta radimo? U kojim biznisima će se preduzeće naći, kako će se boriti sa konkurentima • Za koga to radimo? Na kojim tržištima • Na koji način ćemo postići poboljšanje? Kako će privući svoje kupce, kako realizovati viziju preduzeća 1. Formalno razmišljanje o budućem kursu preduzeća • Taktičko (operativno) planiranje • • Odluke vezane za dnevne aktivnosti: proizvodnja, prodaja, nabavka, ali i investicioni projekti Razlike između stategijskog i operativnog planiranja – – Vremenski horizont Uticaj (efekti) Koncentracija napora Prožetost

Strategijsko planiranje • U većini preduzeća predstavlja proces utvrđivanja gde će se preduzeće naći za 3 -5 godina – Nekada se predviđa i za kraće periode (1 god), ali i za mnogo duže (20 god) • Strategijski plan – najvažniji rezultat strategijskog planiranja – Situaciona analiza - gde se nalazimo trenutno – Ciljevi – Strategija – način • • Strategijsko planiranje je jednostavno i jasno Podrazumeva se da je završeno samo kada je plan implementiran

Vrste planskih odluka Ciljevi Strategija Taktičke odluke Jednokratne odluke Permanentne odluke Politike Program Biznis plan Postupci Projekat Protokoli

Holistički princip kontigencije Koncept kontigencije: umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više različitih odgovora koji vode identičnim rešenjima u zavisnosti od promene uslova u okruženju. Kontigentno planiranje podrazumeva analizu različitih alternativnih scenarija („crni“, najverovatniji i optimistički) i pripremu odgovora preduzeća na njih Holistički pristup: Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižeg (izvršnog) nivoa u preduzeću. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih relevantnih subjekata. Afirmiše se timski rad u odlučivanju i princip “jedinstvene raznolikosti”

Strategijska poslovna jedinica (SBU) Strategijsko planiranje je tražilo novi koncept organizovanja – SBU je najmanji organizacioni deo za koji je moguće formulisati strategiju (npr. investicioni centar, divizija, zavisno preduzeće – zavisi od konkretnih okolnosti) Odlike SBU: ü Tehnološka zaokruženost ü Samostalnost na tržištu nabavke i tržištu prodaje ü Mogućnost alociranja troškova ü Mogućnost obračuna finansijskog rezultata Akumulacija stvorena na nivou SBU pripada preduzeću!!! Za akumulaciju SBU konkurišu preko projekata.

Ciljevi • Definicije: 1. 2. 3. Željena stanja Nivo aktivnosti Procenat poboljšanja početnog stanja • U menadžmentu ciljevi predstavljaju: – Orijentire u kretanju • Vrste: 1. 2. 3. 4. Otvoreni Zatvoreni Kratkoročni Dugoročni • Sinonimi: – Misija, zadaci, ciljna funkcija, poslovni ciljevi, ključni indikatori uspeha

Ciljna funkcija Ekstremiranje za data ograničenja Vrste ciljnih funkcija 1. Rast 2. Maksimizacija profita 3. Maksimizacija tržišne vrednosti akcija 4. Maksimizacija interesa menadžera

Maksimizacija profita • Prednosti – Resursi su upotrebljeni efikasno – Adekvatno merilo performansi preduzeća – U liniji sa širim interesima kada se poštuju svi propisi • Nedostaci – – Problem vremenskog razgraničenja prihoda i rashoda Ignoriše rizik (cenu kapitala) Podrazumeva savršenu konkurenciju Ignoriše diversifikaciju • U modernom svetu smatra se da je ova ciljna funkcija – Nerealistična – Neadekvatna – Nemoralna

Maksimizacija vrednosti • Danas opšteprihvaćena ciljna funkcija je maksimizacija tržišne vrednosti – Suština je maksimizacija bogatstva vlasnika – Ali u operativnom smislu to znači zadovoljenje interesa kupaca – Takođe, maksimizacija interesa vlasnika ne sme biti na štetu drugih stejkholdera (zaposleni, menadžeri, država, društvena zajednica) – Dopunska merila se koriste: EVA, slobodan novčani tok i sl. • Suština je, medjutim, maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrednosti i približavanje tržišne vrednosti imanentnoj – Slobodan novčani tok – „Novčani tok je činjenica. Profit je iluzija. “

Poslovni ciljevi • Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti) • Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi) • Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike) • Tržišno učešće – Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u prodaji grane – Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju drugog najvećeg konkurenta

Pozicija merila performansi, KPI i CSF u odnosu na strategiju

Merila performansi (ili uspeha) (PI) • • Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju. Mere efekte ranijih (već realizovanih) odluka i zato predstavljaju indikatore sa kašnjenjem! Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: dobijaju se na bazi informacija iz finansijskih izveštaja – to su razni racio brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobiti u prihodima, finansijski leveridž i sl. ) Ključni indikatori performansi (KPIs) • • • Informacije koje daju uvid u investicione i mogućnosti rasta preduzeća (uspešnost investicionih odluka). To su markeri ciljeva budući da mere strateški važne performanse. Postoji veliki broj indikatora performansi, ali samo nekoliko njih (obično 10 -15) su kritični i oni se pre svega prate. Oni zapravo reflektuju kritične faktore uspeha. To su: Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja i dr. Indikatori profitabilnosti preduzeća: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA Indikatori efektivnosti investicija: ROI (prinos na investicije), period povraćaja, neto sadašnja vrednost Za svaki KPI se određuje ciljana veličina (referentna vrednost). Npr. ako je cilj razviti lojalnost kupaca, onda KPI moze biti % prihoda od postojećih kupaca, a ciljana veličina 80% (od postojećih kupaca).

Kritični faktori uspeha (CSF) • • • Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća KFU su oni elementi/aktivnosti/resursi koji su od vitalnog značaja za uspeh strategije Postoji veliki broj faktora koji utiče na poslovanje i rezultate preduzeća, ali samo nekoliko presudno utiču na uspeh u datoj grani, u datom preduzeću, u datom vremenu. • To su “pokretači vrednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću • Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha): – Grana (npr. u maloprodaji je to lokacija, profitna marža i dr. ) – Strategija (pravilno odbrana tržišna niša, sposobnost praćenja lidera) – Okruženje (npr. prilagođenost regulatornim propisima zaštite životne sredine) – Povremeni faktori (npr. agresivna promocija u određenom trenutku) – Pozicija menadžera (kvalitet proizvoda za menadžera proizvodnje, likvidnost za finansijskog menadžera) • Definišu se ODOZGO - NADOLE Npr. Kritični faktor uspeha u prodaji daje odgovor na pitanje “Zašto kupci kupuju naš proizvod? ” KPI – broj novih kupaca (i definiše se, granica/marker - npr. 10 kupaca dnevno), % prihoda od prodaje od novih kupaca (npr. 20%) KSF- kvalitet promocije