STRATEGIJSKI MENADMENT GLAVA 3 PLANIRANJE DRUGI DEO STRATEGIJA

STRATEGIJSKI MENADŽMENT GLAVA 3: PLANIRANJE – DRUGI DEO

STRATEGIJA: Pojam vojne strategije Vojna doktrina: Grč. Strategos = vojskovođa Odnosi se na veštinu ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, stanovništvo i dr. ) Helmut Von Moltke: Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija nije precizan skup komandi je ideja vodilja za autonomno donošenje odluka Dve komponente: (1) priprema odluke (ili planska komponenta, formulisanje) (2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta, implementacija)

Pojam poslovne strategije A. Chandler: Konkurenti nisu u miroljubivoj koegzistenciji, već u stanju rata M. Porter: Suština strategije je ostvarivanje konkurentske prednosti Strategija je ideja vodilja za ostvarivanje jedinstvene pozicije (ili konkurentske prednosti) na izabranom tržištu Ali, konkurentska borba nije igra sa nultom sumom (zero sum game) Način na koji preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem (određivanjem područja poslovanja, alokacijom resursa i korišćenjem distinktivne kompetentnosti ) Prof. M. Milisavljević Način na koji se nematerijalna aktiva koristi kao trajan izvor vrednosti

U potrazi za konkurentskom prednošću M. Porter je tvorac dva koncepta koji služe za analizu izvora konkurentske prednosti i za analizu konkurentske pozicije preduzeća Suština: da li se konkurentska prednost može postići i da li se može održati Pet konkurentskih sila (five competitive forces): 1. rivalitet u grani, snaga dobavljača, snaga kupaca, pritisak supstituta i barijere ulaska u granu Lanac vrednosti (value chain): 2. primarne aktivnosti i aktivnosti podrške u kojima se kriju pokretači vrednosti i pokretači troškova (kritični faktori uspeha datog preduzeća)

Vrste strategija Vrste strategija: Generalna ili strategija preduzeća (engl. corporate strategy) Generička ili strategija na nivou biznisa (engl. business strategy) Efekti: Sinergija (tvrda, meka, finansijska) Konkurentska prednost Generalne strategije: 1) stabilnosti, 2) rasta, 3) promena Generičke strategije: 1) niski troškovi (cene), 2) diferenciranje i 3) fokusiranje Strategija je odluka koja daje okvir za donošenje svih odluka u preduzeću definisanjem nekoliko ključnih elemenata: Strategijski fokus (obuhvat) – koji su to biznisi u kojima će se poslovati (investirati) i koja su ciljana tržišta (ko su kupci/klijenti) Konkurentska prednost – na bazi čega će se graditi Sinergija – kako će se ona ostvariti

USKLAĐENA LISTA CILJEVA : IDEJA Kaplan i Norton 1992. Harvard Business Review Ideja: Oslanjanje na kratkoročne, finansijske indikatore performansi neminovno vodi žrtvovanju dugoročne perspektive U početku je to bio alat za merenje performansi koji je pored indikatora sa kašnjenjem sadržao i vodeće indikatore Danas je UL alat za formulisanje, implementaciju i kontrolu implementacije strategije (operativni sistem strategijskog menadžmenta!)

Perspektive u UL Uspeh preduzeća zavisi od mnogo stvari koje je potrebno kontrolisati Postoji čitav spektar različitih ciljeva Ciljevi se definišu iz 4 ugla: ü marketing ugla ü internog ugla ü razvojnog ugla ü finansijskog ugla

Ciljevi, merila, zadaci i inicijative Za svaki cilj definiše se merilo, zadatak i inicijativa (plan akcije) Šta se želi sa strategijom? Automatizacija proizvodnje Kako se prati uspeh/neuspeh u ostvarenju ciljeva % automatizovanih procesa Željene performanse ili stopa poboljšanja 2015: 75% 2016: 85% Ključni potezi da bi se dostigli zadaci Investicija u novu opremu

Perpektive Usklađene liste 1) MARKETING PERSPEKTIVA: Kritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost za kupce, šta žele kupci ? Ciljevi: Novi proizvodi Vrhunski kvalitet Brza isporuka Merila ciljeva: (kod novih proizvoda) % prodaje po osnovu novih proizvoda 2) INTERNA PERSPEKTIVA Kritično pitanje: kako i u čemu postići perfekciju? Kako organizovati procese (i aktivnosti) u preduzeću kako bi se kupcima ponudio superioran proizvod i stvorila vrednost za vlasnike? Ciljevi: Efikasan proces proizvodnje (smanjenje troskova) Merila ciljeva: vreme proizvodnje cena koštanja (troškovi)

3) PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i stvaranjem vrednosti? Inovativnost je posledica učenja i razvoja. Ciljevi: Tehnološko liderstvo Kratko vodeće vreme razvoja Merila ciljeva: Odnos između vremena razvoja u preduzeću u odnosu na vreme razvoja konkurenata 4) FINANSIJSKA PERSPEKTIVA Kritično pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost za vlasnike? Ciljevi: Merila ciljeva: Preživeti (likvidnost) novčani tok Prosperirati (stvarati vrednost) rast tržišnog učešća rast prinosa na kapital

Vizija i strategija Finansijska perspektiva Kako se odnosimo prema vlasnicima? Marketing perspektiva Kako nas moraju videti kupci? Interna perspektiva U čemu, i kako se spezijalizovati? Razvojna perspektiva Koja znanja su potrebna da bi se ostvarila vizija?

RETROSPEKTIVA – ŠTA JE DOVELO DO NASTANKA ULC Menadžment Konvencionalni Strategijski Okruženje Stabilno i predvidivo Nemirno i nepredvidivo Ključna faza menadžmenta Karakter menadž Ključna odluka Donošenje odluka Instrument planiranja i kontrole Merila (indikatori) uspeha Kontrola Planiranje Taktički menadžment Strategijski menadžm. Budžet Strategija Na bazi uvida u finansijske pokazatelje iz prethodnog perioda projektuju se performanse u budžetu za narednu godinu Na bazi sagledavanja promena u okruženju donose se odluke u svim delovima preduzeca kako bi se realizovala strategija Budžet Usklađena lista ciljeva Merila performansi: Finansijska merila, Neto dobit, EPS, ROI (dopunska, marketing i operativna) “indikatori sa kašnjenjem” Engl. lagging indicators Merila vrednosti (pored merila performansi): Mere potencijalne efekte odluka, EVA, CFROI “vodeći indikatori” Engl. leading indicators

ULC otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta Nejasna vizija (dugoročni ciljevi preduzeća) Nagrađivanje prema kratkoročnim rezultatima Ulaganja koja nisu dugoročno orijentisana Nema informacija o ostvarivanju dugoročnih ciljeva (taktički karakter povratne sprege) Ključni nedostataci budžeta kao instrumenta taktičkog menadžmenta: Budžet pokazuje kako se koriste materijalni resursi u preduzeću da bi se ostvarili željeni rezultati (kroz plan nabavke, proizvodnje, prodaje. . . i na kraju projekcije BS, BU i INT) Budžet sadrži isključivo finansijska merila performansi koja su indikatori sa kašnjenjem u procesu kontrole. U skladu sa tim, on pokazuje da li smo ostvarili ciljeve finansijske prirode. Budžet daje uvid jedino u to kako se ostvaruju ciljevi u kratkom roku. To nisu strateški ciljevi i vizija

ULC otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta U informatičkoj privredi za uspeh su ključni nematerijalni resursi (znanje zaposlenih i menadžera, informacije, brend, patenti itd. ) Oni su izvor konkurentske prednosti i sinergije (drugim rečima, strategija bazira na korišćenju ovih resursa, pored materijalnih koji su nužni) U preduzeću postoji čitava lepeza ciljeva koji se ne mogu predstaviti samo kao kvantitativni, finansijski ciljevi Zaključak: potreban je instrument/alat koji će pokazivati kako se nematerijalni resursi koriste pri upotrebi materijalnih resursa u preduzeću da bi se ostvarili dugoročni rezultati, tj. realizovala strategija i vizija (budžet je neadekvatan) Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korišćenja nematerijalnih resursa (finansijska merila, sa kašnjenjem, nisu dovoljna)

Nova merila performansi Nova merila uspeha moraju zadovoljiti sledeće uslove: 1. Cilj je stvaranje vrednosti, a ona je stvorena samo ako su pokrivena očekivanja finansijera (cena kapitala). Posledično, nova finansijska merila moraju uključiti cenu kapitala (EVA= PD - TK) 2. Pored finansijskih uvesti i druge indikatore (marketing, operacije, razvoj tehnologije, inovacije i sl. ) Implementacija strategije podrazumeva holistički pristup: 3. U procesu formulisanja ciljeva, donošenju i sprovođenju odluka uključiti veliki broj relevantnih pojedinaca 4. Povezivanje svih delova i nivoa u organizaciji

Strategijska mapa – primer proizvođača automobila

Strategijska mapa Strategija je ideja vodilja koja opisuje način (put) na koji preduzeće pokušava da ostvari svoje ciljeve Drugačije rečeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju ključni ciljevi preduzeća. (Hipoteze opisuju strategiju) UL omogućuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzročno posledične veze ciljeva koji se trebaju ostvariti u različitim delovima organizacije (Uzročno-posledične veze opisuju hipoteze, dakle, strategiju) Na taj način, UL obezbeđuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati sa hipotezama strategije, a preko uzročno-posledičnih veza imaju uvid u svoje mesto i značaj u implementaciji strategije Kada se strategija prikaže preko uzročno-posledičnih veza nastaje STRATEGIJSKA MAPA

Strategijska mapa Def: SM je grafički prikaz uzročno-posledničkih veza između ciljeva i merila iz četiri perspektive Usklađene liste Formuliše se “odozgo-nadole” najpre željene performanse za vlasnike i kupce (dugoročni finansijski ciljevi) nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze) i završava se pokretačima vrednosti i ciljevima (u uzročno-posledičnom lancu).

Strategijska mapa – primer proizvođača automobila

Strategijska mapa – primer avio kompanije STRATEŠKA MAPA Finansije Profit i ROA Rast prihoda Kupac Manje aviona Privući i zadržati kupce Pravovremena usluga Interna CILJ MERILO ZADATAK INICIJATIVA Programi Kako se prati Nivo Šta se uspeh ili performanse unapređenja ključnih strategijom želi neuspeh ili brzina aktivnosti postići? (performansa) potrebnog prema cilju poboljšanja potrebni za postizanje cilja Najniže cene Brz povratni let Optimizacija poslova Učenje i razvoj Organizacija posade na zemlji

Projekat TE “Kostolac B 3” (Projekat “Drmno”) Preduzeće : Elektroprivreda Srbije (EPS) Vrednost investicije : 715 mill. $ Izvori finansiranja: Kredit NR Kine Trajanje projekta : 2015. -2019. Studija izvodljivosti: završena, investicija je opravdana sa finansijskog aspekta Eksploatacija TE: 27 godina Prihodi: 8 mlrd $ NNT: 800 mill $

PROJEKAT : Pojam i definicije DEFINICIJE PROJEKTA: Jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifični ciljevi Prema operacionim istraživanjima, projekat je mreža aktivnosti i događaja sa relacijom prvenstva i parametrima (vreme, troškovi i efekti) između početnog i krajnjeg događaja (ili cilja). Složeni, međuzavisni i neizvesni poduhvati Na primer, proširenje postojeće delatnosti, ulazak u novu delatnost, uvođenje informacione tehnologije Najčešće se finansiraju iz pozajmljenih izvora (kredita) Nadležnost nad projektom ima direktor projekta

Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za određeni projekat do njene realizacije. Faze u životnom ciklusu projekta: 1. Oportunitet 2. Izvodljivost (tehničko-tehnološka, tržišna, finansijska (procena sponzora projekta i ocena projekta)) 3. Izvršenje 4. Testiranje performansi

Životni ciklus projekta – troškovi i rizik %ZAVEŠETKA DOKAZIVANJE PERFORMANSI REDOVNA PROIZVODNJA UGOVARANJE PRIHVATANJE /ODBACIVANJE FAZA OPORTUNITETA IZVODLJIVOSTI FAZA IZVRŠENJA PROBNA PROIZVODNJA VREME

Metodi upravljanja projektom 1) Gantogram Tvorac H. Gantt Projekat se raščlanjuje na odvojive aktivnosti, koje su paralelnom i sekvencijalnom odnosu (vreme trajanja i vreme završetka svake akt. ) Gantogram daje informaciju da li je potrebno dopunsko angažovanje resursa da bi se projekat završio na vreme 2) Dijagram ključnih događaja Nastaje preuređenjem gantograma na način da se dodaju neki bitni događaji Ključni događaji su događaji u toku realizacije projekta koji su od suštinskog značaja za nastavljanje projekta i ostvarenje krajnjeg cilja Npr, dobijanje građevinske dozvole, dobijanje dozvole od nadležne institucije za kontrolu kvaliteta da je proizvod ispravan i da može u redovnu proizvodnju i sl.

Gantogram i dijagram ključnih događaja avgust septem oktobar novem jul Priprema Proizvodnja Otprema decem Proizvod A Priprema Proizvodnja Otprema Proizvod B Priprema proizvodnje Proizvod C Danas Plan Ključni događaji Izvršenje

Mrežni dijagram C 3 2 A P 6 E 3 1 B 5 5 F 4 2 G 3 2 7 2 3 4 H 6 I J 2 8

3) Mrežni modeli Metod planiranja, programiranja i kontrole projekata koji primenjuje princip upravljanja na bazi izuzetka (upravlja se aktivnostima na kritičnom putu) Kritični put = put sa najdužim trajanjem, najvećim troškovima, najmanjim performansama ili najlošijom kombinacijom prethodnih elemenata v PERT (u nerepetitivnim situacijama) v CPM (u repetitivnim situacijama kod kojih aktivnosti imaju fiksno trajanje i vreme završetka projekta predvidivo) Suština: kontrola vremena završetka projekta!

BIZNIS PLAN Rezultat taktičkog (operativnog) planiranja Vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u skladu sa ciljevima i strategijom (odnosi se na precizno utvrđen period) Sva preduzeća imaju neku formu biznis plana Mala i nediversifikovana (odluke o nivou zaliha, cenama, korišćenju kapaciteta, gotovinskom toku) Velika i diversifikovana (odluke o nabavci, investicijama, sistemu distribucije, sistemu kompenzacije i dr. )

Uloga i korisnici Osnovna uloga Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana Za interne korisnike plana: precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom roku Poboljšanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih strana Standard kontrole Merenje uspeha menadžerskog tima Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije Za eksterne korisnike plana: Upoznavanje sa ciljevima, delatnostima, planiranim rezultatima Osnova pozajmljivanja sredstava Osnova za akcije regulatornih tela

Različite forme biznis plana FORMA: Sažeta forma (Summary Business Plan), 10 -15 strana Glavni biznis plan (Main Business Plan), 20 -40 strana Detaljan biznis plan (Operating Business Plan), preko 40 strana

Proces izrade biznis plana 1. Organizacija planiranja 2. Dijagnoza stanja 3. Plan marketinga, plan proizvodnje (sa nabavkom), investicija, IR, organizacije i upravljanja Izrada finansijskog plana (budžeta) 6. Usklađena lista ciljeva je okvir za kratkoročne ciljeve Izrada nefinansijskih planova 5. Procena internih i eksternih mogućnosti preduzeća (SPJ) Definisanje ciljeva 4. Nadležnost i odgovornost za izradu biznis plana (centralizovana, decentralizovana i kombinovana) Projektovani bilans uspeha, izveštaj o trajnim obrtnim sredstvima (NOK), izveštaj o novčanim tokovima, bilans stanja Izrada finalnog dokumenta Zavisi od korisnika